者：草根基民
来源：雪球
边江：北大经济学出身，曾就职于海底捞、呷哺呷哺等多家餐饮企业，负责产品和品牌战略，现任羽生品牌联合创始人，专注餐饮咨询。服务过的客户案例主要有：海底捞、U鼎冒菜、东来顺、蒸小皖、聚点串吧、聚福源、桃花印象、嘉和一品、好适口、潇湘甲鱼村、杯子红西餐、Royal Stacks等。
海底捞品牌创建于1994年，经历二十多年的发展，海底捞已经成长为国际知名的餐饮企业。2018年度，海底捞服务了超过1.60亿人次顾客，全年平均翻台率为5.0次/天。截至目前，海底捞已经在中国内地、香港、台湾等100多个城市以及新加坡、美国、韩国、日本、加拿大、澳大利亚、马来西亚等国家经营超600家直营门店，拥有超过3600万会员和60000+员工。
优良的店长晋升及薪酬激励制度
边江：海底捞一直坚持的价值观是双手改变命运，给员工充分造梦空间和动力。海底捞要求所有员工都有同样优秀的素质，并且可以靠双手创造美好生活。海底捞所有店长都是从招聘初级员工一步步培养的，没有空降店长。考核和晋升路径首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰，高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍，初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元-15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。高级员工可以考不同的证书，比如美甲证、捞面师证，所有岗位执证上岗，人员非固定，员工流动性强，普通员工也可兼做捞面或美甲，激励采用计件制，上不封顶，鼓励多劳多得，让员工充满动力。
海底捞采用特色的“师徒制”，服务员间也有师徒关系，师徒级高级员工才有上升的机会，需要培养一定的徒弟完成学时目标。之后可升为值班经理、大堂经理、后厨管理，之后为预备店长，预备店长需要拜师店长，由师傅进行挑选。预备店长的考核标准更偏综合，包括管理考核、技能考核、财务、员工关怀等。从初中高级员工到店长，平均时间大概一年左右。之前大概两年培养一个店长，现在速度大约加快一倍。
店长综合能力强，拓店考察因素多
Q：店长需要有学历、年龄或其他硬性条件吗？
A：以前的店长没有特别的学历要求，现在基本是大专要求，存在换血过程，原先的员工素质要快速培养店长，在速度上达不到，现在很多是校招，基本是大专以上要求。目前新店员工基本都是大专以上，所有店长都是从基层开始干，需要符合海底捞价值观。
Q：店长主要工作的内容和职责是怎样的？
A：店长的工作内容和职责主要分为固定工作和弹性工作，固定工作主要是每天的各项检查，以前是四色卡考核，现在考核基本内容没变，包括服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等；弹性工作包括员工关怀，每个月组织员工的聚餐、晚会等，若有高级员工离职较多的情况需进行询问考核，门店要求高级员工占比应该在60%，流失率过高，店长会有考核压力，店长要求对高级员工离职有思想干预等，员工生活如宿舍、卫生等方面都要管理。
Q：店长怎样拓展新店，具体的流程是怎样的？
A：拓新店主要由预备店长在全国范围选址，店长不划分具体选址区域，北京店长也可以在深圳选址，会全国范围选物业，水电、煤气、独立电梯、物业售价等都是拓展部给条件，预备店长来选店，若合适则告诉拓展部，拓展部现场考核、评分，各方面合适后拓展部会进行商务合作、租金、广告位等的谈判。若审查合格，则预备店长可上任店长，师傅还是留在在老店里，只能进行相应的指导。
Q：拓展新店过程中总部会给哪些支持，储备店长需做哪些工作？
A：总部拓展部会提供部分选址测算，包括周边人口密度，是否符合3公里内30万人口，兼看房价、交通、地铁等，也会考察物业水平，综合设施如何，最后谈判租金。品牌部主要提供用户调研，购买力方向分析和营销分析等；店长开店前一个月进行筹备，做周边营销，总部给几个固定点位，包括机关单位、物业、学校、总办、公司的前台，都需要重点攻克，且有一定的营销措施。平时会走访拜访，赠送一些优惠卡，尽量留存客户，做好前期营销。
Q：现在储备店长有800人左右吗？
A：对，储备店长培养的速度有一定放慢，门槛提高了，总部可调节储备店长速度，现在主要是微海咨询在统一负责招人。
Q：储备店长有无排序，决定开店的顺序？
A：没有，只要冲A成功，选好址，拓展部已经同意方案了就可以。
Q：新开店失败有处罚吗？
A：总部会考虑是什么原因，先从原先四色考核的维度找原因。再回溯选址问题、用户营销等问题。若门店两次评级为C，店长和师傅也会受到一定的处罚。
Q：海底捞有新开店不成功的案例吗？大概什么比例？
A：目前新开店没有关店的情况，除非物业跑路或临时装修。
薪酬激励优质，员工晋升通畅
Q：店长薪酬结构，是包括固定薪酬和提成制，各占多少比例？
A：店长固定月薪约在35000左右，通过培养徒弟店长来提成，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10-12万元，但不是每个月都能拿到这么多，如果不评为A级也不能享受徒弟和徒孙店的提成。
Q：新店长收入和老店长有何区别？
A：老店长起码在8-9万元，徒弟够多基本在10万元以上，新店长基本以固薪和本店提成为主，约4万元左右。
Q：新员工晋升为店长平均周期多长？针对不同特征的员工，是否有特定的岗位安排？
A：以前从员工晋升店长的平均时间大概为2-2.5年，现在提速到1年左右，初级员工到高级员工6个月左右，高级员工到店长约6-8个月，总时间大约一年多；个性化的培养基本没有，还是追求把所有服务环节做到标准化，店长需要保持环节操作的标准化。但针对高级员工的选择，高级员工可以选择只做专业岗位，而不晋升店长。
Q：目前海底捞物业租金情况如何？相比其他餐饮企业，折扣有多少？
A：租金相比其他餐饮企业，海底捞大概能拿到5到6折，二线和三线优势更明显，因为海底捞免租期较长，在一年以上。
Q：店长基本工资35000，一家店的提成大概几千元？提成是直接餐厅利润还是扣除总部其他费用后提成？
A：对，每家门店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完总部费用之后再提成。
Q：初级员工到高级员工的淘汰率？考核的标准是什么？
A：淘汰率50%；考核标准主要为响应速度，客人投诉情况，客户满意度等。
Q：从员工到店长周期由2年缩短到1年，主要原因是什么？
A：因为现在开店速度快了，如果不加快培养周期就会造成人员短缺。公司会一定程度上加大考核通过率，将有些考核的权重往下调一些。
Q：目前门店一线人员的流失率高吗？
A：主要是初级到高级员工的淘汰率高，去年淘汰了3万多人，约占50%，主要根据表现进行淘汰，流失率相对不高。
Q：员工招聘来源主要是所在门店的周边吗，还是包括全国范围？
A：不是，目前主要是微海咨询负责统一招聘，然后进行员工培训，再派到不同的门店，根据不同门店所需员工的数量进行派遣。
Q：单个门店的人员数量大概多少？高级和初级员工的结构比例如何？
A：门店要求60%为高级员工，剩下40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等。一般普通800平米的门店约有员工110人，三班倒工作制，中午晚上员工稍微多点，另外大概20-30人在深夜班。
门店考核严格，打分体系完善
Q：A级门店的评比是顾客给分，还是总部给分？
A：评分机制是三权分立，比如人事部订评分标准的话就不能参与打分，由专门的稽查组打分，全国范围跑；另外还有打卡领班，不同门店每天检查；还有神秘顾客，三个体系在一起形成综合分。
Q：是绝对按特定标准考核还是考虑A级门店的相对比例来考核？员工考核都是店长说了算吗？店长的考核有对所带徒弟质量的要求吗？
A：按照统一标准打分的分数要求必须要有，然后根据开店速度和要求来调整A级门店的比例；员工考核都是店长说了算；会有的，比如店长所带徒弟店长门店连续两年被评为C级，师傅也会受罚，被警告。
Q：总部对海底捞新开店主要考核什么内容？
A：新店在6个月左右会进行一次考核，主要考核消费者的会员占比必须在60%以上，其他考核包括管理和服务的考核，但不会把销售额作为核心考核。
Q：海底捞门店分级，目前共有几级分类？每级门店大概有多少？考核和分类的标准是什么，会动态变化吗？不同级别门店对于店长有何要求？
A：现在考核分级已改成ABCDE五级，以前分ABC级时各级的比例基本是三分之一，现在的考核目标是拉开差距，使奖金差距变大，A级店能拿徒弟店和徒孙店利润分成，不合格的店长需要回炉海底捞大学再次培训，现在也只有A级门店能拿到提成；门店分级标准是看上述稽查组、打卡领班、神秘顾客的总评分，考核中有营业收入的因素，但是占比较小。
供应链、管理体制构建“护城河”
目前海底捞关联方中对海底捞贡献较大的是颐海国际和蜀海。颐海国际主要负责底料和调味料生产，蜀海负责仓储物流以及供应食材。颐海国际本身的目标是关联交易占比不断下降，原先只有工厂生产能力，无营销能力。上市后其研发和营销能力大幅提升，业务扩张速度很快，客户扩张、供货渠道也在拓宽，其总体目标是关联交易占比降到50%以下；蜀海目前处于等待上市阶段，虽然其资产较重，但整体的空间想象能力可能更宽，是面对全产业链的，包括7-11的盒饭等食品都由蜀海覆盖。海底捞目前食材采购对蜀海的依赖也在下降。
员工管理方面，海底捞的制度分为“人治”和“法治”两部分，价值观为“双手改变命运”，讲求晋升机制的通畅，通过案例及故事的方式渗透给员工，给予家的文化和关怀，给员工以激励和动力，总体上采取“赛马不相马”的模式，基本不采用空降领导，大多数为自己培养的人才，通过微海咨询来进行人力管理，招聘成本下降。
法治层面突出严格的管理制度，设定红线，越出红线的范围立即开除，不再录用。考核的方式也更加公平公正，采取“三权分立”的模式。第一层考核标准是顾客满意度，通过顾客的满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核的模式，由领班进行负责，小组内部进行管理；第三层考核是门店筹备层面的考核，不合格的员工被淘汰并回到海底捞大学回炉重造。
品牌战略明晰，扩张步伐坚定
品牌是建立海底捞价值壁垒的关键。海底捞通过多维度分析已经建立品牌价值的顶层设计：
产品是企业的根本，虽然为综合型火锅品牌，但是仍需要占住一个川味火锅，是火锅的源头和权威。产品在火锅行业包括购买理由和使用体验，海底捞的锅底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等都是精心管控，尤其在食品安全方面。在体验方面，其触点遍布从来之前到来之中到来之后的整个环节；
服务是海底捞核心资产，服务一直是海底捞的招牌，微博关键词中都能够看到“服务”二字。海底捞在通过免费小食、美甲、擦鞋、照片打印等提升顾客的满意度，现在海底捞也在努力去制定行业的服务准则，这个如果成功落地能够大幅提升自己的品牌价值；
资讯的价值在于养成顾客对我们的习惯性资讯依赖，即“一提到火锅就想到海底捞”。这种海底捞的文化输出能够加深消费者对海底捞的认同，打上这样的烙印能够强化我们在行业的话语权。
海底捞国内的发展趋势，覆盖度达到百城，包括四线城市、新的县级市。目前来看，海底捞在三线城市为主，长三角地区、珠三角地区还有一些城市需要等待。主要看城市的拓展标准：
净流出和净流入之比，必须是这个城市的人口净流入在上升的时候才可能有更好的购买力，流入人口会把原本从一线城市带来的印象和对海底捞的认知带到这个新的城市；
布点周围的有效人口达到一定规模。前面有提及，选址是由店长来做，店长最熟悉客户，因此由店长作为第一选择人来选择。开店需求会参考多种指标。扩大到100多城市来看，预计达到1000-1500家（2020-2025年间）店。
片/WhatonBusiness
<><><><>真正让海底捞作为一个组织屹立不倒，靠的就是它这套另类阿米巴复制模式。
作者：焦逸梦
来源：职业餐饮网（ID：zycy168）
前段时间，海底捞店长月薪15万的新闻“震惊“了不少餐饮人！
知名媒体人刘春还特地向张勇求证，张勇的回应是：店长年薪最高可达600万！
天，一个店长的年薪竟高到让人瞠目结舌！
但张勇曾经说过：“我们有多少店长，就开多少店！”人与组织的匹配，是一个服务性企业发展壮大的核心！
海底捞成功上市，半年营收超100亿，全世界超600多家直营店。大家都知道它服务好，然而，鲜为人知的是，它持续增长的驱动力是另类阿米巴式的自我复制的强大组织力！
在2019年中国连锁餐饮原创影响力峰会上，曾负责海底捞中国区品牌管理、北京大学经济学硕士、羽生品牌策划联合创始人边江深度剖析了海底捞的组织力！
01 制度层：
用另类“阿米巴模式”，
让组织变成一个“永动机”
在畅销书《海底捞你学不会》里，有很多关于“快乐工作微笑服务”的内容，于是很多餐饮人纷纷效仿，但到头来却很纳闷：“我的员工凝聚力也不错，也有微笑服务，但顾客为什么还是不满意呢？”
其实，这些全是海底捞表现层的东西，真正起作用的是表现层下面的的东西——制度层，用制度去形成约束，又用制度去创造机会！
当海底捞在走到第16年时，也遇到了组织层级繁复却又效率不高的难题，后来引入了“阿米巴自我运转概念”之后，创新了属于另类的阿米巴模式！
1、复制——师徒制：用师徒制复制人才，不接受“空降店长”
师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，是海底捞实现裂变式增长的关键。
每一位员工，在进入海底捞之后都会分配一位师傅，师傅会为其提供培训、帮助，也掌握着他的上升通道。
海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。
海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理……一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。
而从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰，淘汰率达50%；成为高级员工后，还需经过值班经理、大堂经理、后厨管理职务，之后为预备店长，预备店长需要拜师店长，都是由师傅进行挑选。
初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元-15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。
一般来说，门店的结构是要求60%为高级员工，剩下40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等，一般普通800平米的门店约有员工110人，三班倒工作制，中午晚上员工稍微多点，另外大概20-30人在深夜班。
2、考核——A级制度：采取末位淘汰制，用“糖+鞭子”考核
而海底捞A级店的评选制度，指的是海底捞店长的评级以及末位淘汰制度，也是避免员工吃大锅饭，让企业生生不息的关键。
1）A级店长优先开店，连续2次“得C”会被革职
海底捞会为每家门店进行A、B、C三级的评级，A级店长可优先开店，其徒弟在成为新店长方面也有优先权。
C级店的店长不可开设新餐厅，且如果两次被评为C级，就可能被革除其店长职位，同时，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。
更残酷的是，不管一位店长带出过多少徒子徒孙，只要自己带的店里有两次被评为C级，所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断，从此与他无关。
2）“顾客满意度”即KPI，用4色卡”过程法“考核
奖惩机制已经很明确了，那具体怎么考核呢？
一半企业的考核方法有过程法、结果法，过程法的优势是容易让老好人走出来，而结果法能考核经营结果。而海底捞采用的是用过程法嵌入小部分结果法，以顾客的满意度和员工努力程度作为KPI的考核指标，而不是门店的经营或者财务指标。
海底捞店长的固定工作就是各项检查，检查服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等，用红黄绿白四色卡进行考核，红卡代表服务，蓝卡代表卫生，黄卡代表菜品出品，绿卡代表食品安全。
这个4色卡是个检查工具和方法，店长通过4色卡检查工具来提升门店现场工作，员工通过4色卡，而总部也可以通过4色卡进行检查。
这样，服务、卫生、出品、安全等各个细节都可以被检查到，而且从员工、店长、或者总部，进行多维度检查，做得好的店店长可评为A级店长，而做得差、屡教不改的就会被打C，并受到相应的惩罚！
3）坚持“门店为王”，也设“三权分立”制约店长权力
在海底捞，公司层级的组织结构是门店为王，品牌部、财务部等所有部门都围绕门店服务，换句话说，甲方是门店，其他部门是乙方。
坚持门店为王，店长拥有人事任免权权、小金库使用权（用来奖励员工，快速处理突发事故）等，但即便如此，也要设置三权分立，对店长权利进行制约。
比如有稽查组专门对各个门店进行检查，打分；还有专门的打卡领班，从各个门店抽调来的人，他不用复制服务、也不用管出品等，专门负责评分，除此之外，再由总部从全国选取神秘顾客，对门店进行打分。
店长约束员工，但同时自己的工作也要被约束和制约，层层通关后才能保住自己的地位或往上升！
3、激励——分销制度：
1）店长年薪最高600万，薪酬制和师徒制捆绑
海底捞复制靠师徒制，考核靠A级店长制，而真正刺激到很多餐饮人的是，海底捞一个店长年薪最高能拿到600万！这是一个什么概念！到底是怎么做的呢？
其实，靠的就是海底捞的三级分销制度。
海底捞店长的固定月薪则约在3.5万元，此外还有激励。激励通过培养徒弟方式，在海底捞三级分销的模式下，一个店长最多可以拿到徒弟店和徒孙店的净利润分成，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10到12万元。
也就是说薪酬制度跟师徒制是绑定的，实现了利益的捆绑。如果徒弟店长越多的话，显然他的收入是越高的。
师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
也就是说在两种选项中，第一个选项最低，只占2.8%，第二个选项他除了他自己的门店之外，徒弟、徒孙的加起来，实际上是有5个点的利润的提成。
另外，顾客在一些餐厅吃饭经常会出现找不到人的情况，但在海底捞，你稍微举一下杯子，就有服务员马上冲上来为你倒，很多人都好奇，海底捞这种变态式的服务到底是怎么做到的？
2）把用餐体验中的“痛点”变成项目，鼓励底层创新
其实，它的背后还有一套项目式的激励方式，用来鼓励底层创新。
在前面门店的考核环节，已经通过店长、稽查、打卡领班、神秘顾客进行了评分，这个评分除了用来考核和奖惩，更能作为用户体验的考核样本拿给品牌部。
品牌部会把用餐体验作为横轴，从顾客停车到商场、等位、点餐、套餐、饮料，小吃，主菜，休息、离开等各个环节；需求情绪、心理活动等作为纵轴，从而去总结顾客痛点，然后形成项目，挂在海底捞的网上。
由海底捞店长去认领，具体落地；由创新小组、教练等进行审核，看要不要立项。
将用户痛点变成项目，交给店长，从门店现场发现，进行底层创新，再用到底层，这就是海底捞鼓励的底层创新机制。
02 文化层：
“让跟我干的弟兄们能用双手改变命运”
外婆家创始人吴国平曾经说过：做一家店不难，如何吸引更多人一起做创立这件事儿，这是最难的。
而在海底捞，所有的员工都要从基层干起，通过自己的努力一步步晋升，这套体系支撑着海底捞的发展壮大，而海底捞的企业文化和价值观则支撑着这套体系的运转。
1、价值观：双手改变命运，为顾客创造价值
海底捞创始人张勇说："我不在意赚多少钱，目标只有三个"。
“第一是创造公平公正的工作环境；
第二是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运；
第三个目标才是把“海底捞”开遍全国；”
海底捞首先是立足于内部，创造公平公正的环境，让员工相信在海底捞能通过双手改变命运，由此真正激发员工的潜能，自然而然、由内到外地去把品牌做起来，然后才是把海底捞开遍全国。
“要让员工对顾客好，你就必须对待员工像家人一样好”，想让员工对顾客好、顾客创造价值，企业要真正对员工好，这是海底捞的价值观和底层逻辑。
2、树典型：立“兵王”，连载“员工自己的故事”
海底捞现在要快速拓店，也是快速需要人的阶段，去年海底捞招了5万多人，淘汰了5万多人，就是一个不断筛选有共同价值观“伙伴”的过程。
如何让员工有团队凝聚力和向心力，一定需要“树典型”，海底捞也是如此。
所谓“爱要说出来”，海底捞会定期在内部分享优秀员工案例，为此专门有本书叫《赢得员工的心》，每个门店都会立“兵王”，将兵王的故事写成一个个版块，由专门的编辑部负责，不断叠加，不断连载，通过案例来影响每个进入到海底捞的人。
03 小结
从1994年四川简阳的一家小店，到如今成为中国餐饮行业的领头羊、全球第五大餐饮企业，海底捞无疑是成功的！
于是，餐饮行业甚至其他服务性行业都开始学习海底捞的“变态式”服务，但其实这些都是表象，真正能让海底捞作为一个组织屹立不倒，而不是一盘散沙般存在，靠的是它这套另类阿里巴复制模式，用阿米巴实现自我运转，形成“餐企”的永动机！
来源：职业餐饮网、沃顿商业
<>编辑：王佳
邮箱：fnweb@126.com
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