片来源@视觉中国
文丨阳俊orlo
从2020年疫情开始，关于“私域流量”的话题热度一直在持续升高。业内人士在高呼线下流量重灾的2020年是私域流量的崛起元年，2021年私域流量将会迎来全面爆发。
顺着这波私域热潮，瑞幸咖啡用私域经营模式让自己走出亏损困境；乐凯撒在私域卖货营收反超线下。
这些案例，让长期被平台流量裹挟的餐饮品牌，看到了一个新的市场阵营，餐饮行业的品牌私域流量阵营。
01、2021年，餐饮私域流量迎来全面爆发
“流量焦虑”是疫情给餐饮行业带来的最大的后遗症，传统的门店的经营思路，就是找好一个流量大的地段，让顾客看的到门店、走进去、产生并完成交易。
门店一切经营都为围绕线下客流量，但是疫情的出现直接一下切断了门店的“命根子”。
线下无人，门店歇业迎来关闭。根据中国饭店协会的报告，因为这场“流量重灾”，20年期间全国59.8%的餐企门店数目仍然保持现状，有36.28%的餐企已经关闭部分或者全部门店。
餐企复工过程中面临多重压力，其中营收大幅减少（占比90.69%）、人力成本压力（占比80.88%）以及门店租金压力（占比77.45%）仍然位居前三，紧随其后的是供应商应付账款、原材料成本大幅上涨以及外卖等第三方平台服务费。
相反，与上述情况背道而驰的是：疫情期，却有3.92%的餐企反而实现逆势扩张；包括乐凯撒、幸福西饼、瑞幸咖啡等在内的20多家头部餐饮，都是疫情期间线上营收的主要贡献者。
门店线上化经营的转变，成了线下门店的急救措施。
无论餐企门店是选择上线各种外卖平台、投广告位买来“线上流量”，还是选择私域流量的经营模式；
线上化经营顾客的模式，开始闯进餐饮商户的视野。
02、私域流量时代，掌握客流量的经营主导权
线上化经营顾客的模式不同于传统线下门店经营模式的一点是：顾客经营线上化的价值主要体现在“经营主导权”方向上。
所谓“经营主导权”是看门店和顾客之间的消费动作，是不是一次性的，用完即走，难以再次联系，这就是门店没有拥有经营权的表现。
从单一线下经营发展到外卖经营模式，今天为止，事实上门店一直都从未拥有过客流量的经营主导权，所有的接触行为发生都是通过“第三方平台的广告为”“商圈地段的租金”等中间商赋予的客流量。算一笔账，其实每一个进店的顾客，都是花钱引租过来的。
明天还会有多少的客人来到门店消费？明天会不会就没有人来店了？这些不可控和不确定性导致“流量焦虑”的产生。
而现在市面火热的“私域流量”，其魅力就在于私域经营主导权上，不在于单纯的流量。
随着整个餐饮行业内社会平均工资水平的不断上移，均使得门店人工成本不断上行，现在大部分的门店只能招到上了年纪的社会从业者，餐饮服务类员工老龄化加重。
这也推动商家在不断通过技术层面、经营模式方向的投资，以优化自身的人力成本结构。
目前在一二线城市的餐饮门店中，可以看到为了减少顾客接待成本，门店都已经基本全部实现了SaaS化的“扫码点餐服务”，大部分头部餐饮都或多或少已经筹备规划着自己的“私域流量池”。
站在行业角度看，整个餐饮行业和私域流量的模式是非常契合的，私域流量模式能成立的一个非常核心的基础逻辑，是需要消费者对于该品类需求有着高频“复购”行为。而消费者日常的衣食住行，是天然强复购的品类。
餐饮行业也很看重门店复购率，而私域流量模式经营除了对门店顾客有高效触达、零成本接触、可重复性利用的三大特色之外。
更加重要的是可以有机会摆脱第三方平台高额的抽佣情况，实现餐企门店自己的客流量自己说了算；这就是私域流量在疫情爆发增长的一大原因。
因此餐企在打造私域流量池时，要懂得与自己的顾客产生进一步的联系，而不是放任客流量，看着它自动流失。
之所以长期以来的餐企门店，没有采取以顾客经营为主导的模式，是传统模式下没有“链接能力”所造成的结果。
图片来源：咚咚来客
在没有链接的环境下，餐饮门店无法实现对真正创造价值的用户的经营，只能把企业可以掌控的经营要素“商品”做为营销的核心要素；通过商品的营销去影响用户。安稳市场环境下，不需要考虑“疫情黑天鹅情况”，做好产品，完善服务就足够了。
现在“疫情黑天鹅”出现后，餐饮行业重新审视市场，发现市场中的营销环境已经和以前不一样了。
最主要的改变是：移动端链接环境下产生了顾客连接，在这种顾客连接基础上，把经营顾客变成了一种现实。
企业微信官方的餐饮案例中，同样是在疫情的重灾期间，不同餐饮品牌有做不同的私域顾客经营布局。由「咚咚来客」提供的乐凯撒品牌通过企业微信引流加优惠券活动的数据显示：乐凯撒一场社群领取优惠券活动就为门店带来了600万的线上营收。
拆解这个餐饮案例，我们可以发现整体私域经营模式上。
第一要做到全渠道引流。
在所有与顾客发生触点的地方，放上能够识别顾客的标签码，帮助商家把线下顾客转化到线上私域流量池。
第二是持续的数据洞察，餐饮商家自定义标签。
由此，顾客在微信生态的消费历程可以被商家洞察，比如哪些人复购多、忠诚度高，哪些人喜欢新品，哪些人又喜欢分享等等。
第三，千人千面的用户眷养。
基于数据洞察，让门店以简单的方式在私域里进行营销，并且形成决策依赖，实现“千人千面”的推送方式，面向高忠诚度用户实行优惠政策眷养，邀请忠诚度高的客户作为宣传大使等。这些营销和交易完全在私域内进行，可以减少门店对第三方导流平台的依赖。
第四，基于社交生态的裂变式传播。
通过前面三个步骤，门店已经能够清楚了解到每个顾客的需求和喜好、下一步，就是通过为顾客提供价值，满足自身的增长需要。
第五是经营式连接。
持续与顾客保持联系，建立影响关系。不断影响顾客心智，让顾客成为门店的忠实会员。
图片来源：摄图网
03、餐企们的沉默资产“门店顾客”
对餐企门店而言，所有的客流量其实都是品牌的一种“顾客资产”。
这种资产能流通市场带来新的顾客或者帮助扩大餐企门店的曝光量。只是大部分的中小单体餐饮老板，没有意识到是顾客创造价值，不是商品创造价值。所有的商品只有顾客买单才能实现价值创造。
那么，该如何以“顾客”为核心，“创造流量”呢？
源源不断、生生不息的客流，是餐饮企业的宝贵财富，将“过客流量”转化为“常客留量”，也就是私域顾客至关重要，他们恰恰可以成为餐饮企业“创造流量”的源头。
从本质上看，私域顾客是对餐饮品牌相对忠诚的群体，愿意为餐饮企业付出一定的时间和财力，也相对愿意“帮助”自己所热爱的品牌“创造流量”。
无论是将顾客转化成为餐饮企业的“传播源”，还是从顾客群体中选拔出餐饮企业的“草根KOC”，都可以打破“发优惠券，给折扣，享更多福利”的传统流量玩法，强化与顾客的“情感互动”。这让门店顾客之间的联系变为双向的，任何门店相关的信息都可以借助这样的社交流量形式直接去做传播。
同时，结合会员异业、顾客圈层等多种运营会员的“秘技”，餐饮企业提供“平台”，让更多的顾客们社交起来，互动起来，让私域顾客们创造产出内容，更可以实现“激活留量（存量），拉动增量（更多的流量）”。也是一种挖掘门店“顾客资产”价值的手段。
在以经营顾客为主导的理念下，从公域到私域的异业结合，线上线下的互相导流，也是餐饮行业未来发展的一个趋势。
门店也可以通过私域的模式，用较低的人力成本，策划设置一些活动对顾客进行初步了解并自动分层识别，之后再借助丰富的营销能力组合，把交易的场景从有限的线下延伸到无限的线上。甚至部分餐企也早已开发出了一套新的玩法：「外卖+私域社群+实体门店+跨界营销」的打法。
例如：在公域流量平台，大部分的餐企都会选择上线类似于“外卖平台”“点评平台”等，通过引流平台的流量来提高门店的客流量。而平台的流量分配机制通常是优先给予数据较好的账号。据咚咚来客数据提供，部分的餐企把自己平台的套餐，在私域流量中促销，以此提高公域平台的销量，增加公域平台的账号权重，从而进一步获得更多的平台流量；实现私域反哺公域流量，公域拉动更多的私域增长情况。
图片来源：刘润微信公众号
另一方面，从现金回流和成本付出的角度来讲。区别于任何的第三方的平台，只要门店在自己的私域中完成任何一笔的交易动作，交易产生的现金流都能在下一秒直接进入商家的账户。
在这个模式下，餐饮门店的现金回流速度是非常快的，现金回流的速度，这个因素在所有经营模式中都要被优先考虑。
有时候一场私域社群的提前售卖活动，甚至能做到提前锁定消费顾客。帮助门店稳住复购率这个核心指标。
在外卖平台上经营的商户，都明白在平台上的现金回流速度是比较慢的。一般都是平台先收钱，然后按天或周结算给商户。平台的做法（以美团和饿了么为例）：KA商户（麦当劳、肯德基这样的头部商户）的账期是一天，也就是前一天的款项第二天全部打给商户；非KA商户现金回流可能需要一周。
而私域经营顾客的模式，大大的提高了现金流的利用率。即便在顾客离店之后，门店也能主动影响，并让消费者持续性产生交易。针对客流量这种可以流通的“顾客资产”，让顾客在门店自己的私域体系里留存更久，贡献更大的价值。
从卖商品到经营顾客的升级，餐企要先从思想开始升级，要有“经营”思维，只有经营，才能跟顾客建立信任，实现更大的价值营收。
篇讲了7-Eleven 如何破局“杂货店不值钱”困境，本文主要来谈谈7-Eleven 为何可以做到如此高的效率？
2016年财年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（没有找到2017年全年的数据）
- 营业额：2473 亿人民币，在全日本便利店市场份额超过40% ，是第二名的两倍。
- 收入：利率超过 90% ；净利润率高达 20.5% ，超过全球所有零售企业（全球平均水平在 3% 左右）。
- 人效：7-Eleven 日本公司全职员工只聘请了 8054 人，人均创造利润116万人民币，全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司 人均创造利润117万人民币。
7-Eleven 为何可以做到如此高的效率？
源自于独特的商业模式——产业路由器。
产业路由器
7-11没有一家自己的实体店、没有一个自己的工厂和物流中心，但是，它建立了这样一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，唯有免费的连接。但是，通过这个产业路由器，与众多产业链上伙伴合作，创造出了一个最伟大的市场，形成了最深的价值洼地，这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃。
——颜艳春
电商的兴起，让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式，这种模式强调的是如何服务C端用户。
那B端用户，也就是商家有人服务么？
电子商务还有另外一种服务分支，叫B2B。比如：一个外卖的商家，他的进货，他的信息系统都是通过B2B公司完成的。
传统模式下，一部分公司服务B端商家，另一部分公司服务C端消费者，也就是说服务B和C的链路是断开的。
互联网通过连接，提高连接效率，产生价值。这种断开的链路，无疑会是价值的缺口。产业路由器，可以很好的解决这种链路断掉的情况。
为什么产业路由器可以做到这样？产业路由器如何创造价值洼地？
这里我总结了 7-Eleven 的三个关键的用法。
产业路由器的关键用法 1：“中心化”
产业路由器的利润来自哪里？
我们都知道商品是有利润的，商品生产的每一个环节都会有利润的分成。产业路由器的第一个关键用法，就是关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。
放到 7-Eleven来说的话，我们拆分出整体的商品生产环节。你看到的每个便利店，需要哪些服务帮助呢？
- 首先，需要确定要卖给谁，卖什么，什么营业模式，这是“消费者洞察”环节；
- 其次，建立强劲的品牌，在消费者心中建立认知，在竞争中脱颖而出，这是“品牌建立”环节；
- 再次，如何定价，如何营销？如果进行店内管理，这是“商业企划”环节。
除去上面三个环节之外，“信息系统”、“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。
在所有的环节中，哪一项利润最高呢？
“消费者观察”、“品牌的建立”、“商业企划”是利润较高的环节。所以这部分 7-Eleven 进行把控，而把其他部分众包出去。
假如一个便利店的利润是一池水，那么中间商就是用杯子来取，而掌握利润高的环节，则是可以用盆来取。其次，利润高的环节产生利润，优化空间大。7-Eleven通过对于这部分环节的优化，极大了扩展了这一池子水的容量。
7-Eleven的利润来自两部分——加盟费、商品利润。
首先加盟费来说，2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97 %；贡献分成收入60亿美元，占 7-Eleven 总营业收入的86%。这归功于 7-Eleven 强大的“价值信念飞跃”，创建的独有 7-Eleven 独有的业态。
其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右，而 7-Eleven 的综合毛利率达到32%，生鲜品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的两个环节。这归功于 7-Eleven 集中精力建设自有品牌，投入大量人力在鲜食产品开发能力。
而“配送”，“产品供应”为利润较低的环节，7-Eleven 则交给更加擅长的企业来做。
小结：：去除中间商差价，并不是利润的来源，中间商挣的都是小钱。7-Eleven 不是去中间商化，而是中心化。
产业路由器的关键用法 2： 如何玩儿存量流量？
首先，产业路由器成立的模型有一个前提——小B。
小B的粘性决定了模型是否可持续发展，如果没有粘性，就是传统的撮合模式。由于产业路由器是直接服务于小B，很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像，但是有很多不同。
- 撮合模式：通过去掉中间商的价值掠取，获得利润，商家的粘性很低，比如：58同城信息黄页模式，这种就是一种简单的撮合模式。
- 产业路由器：通过成为经济共同体，将小B成为一条线上的蚂蚱，别想跑。
如何获得粘性？
一定需要给小B赋能，才能有粘性，才能成为产业共同体，这个模型才是成立的。
其次，便利店是一个双边市场，包含商家和用户。
对于双边市场的扩展，就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能，给商家有流量让商家挣钱。
- 滴滴：滴滴的B端司机，通过得到流量得到赋能，有了流量，才有钱赚。
- 美团：美团的B端制餐饮商户，通过将线上流量导流到线下，得到流量得到赋能。
7-Eleven 服务的小B是夫妻老婆店，是线下的存量流量，很难给这些商户新的流量。如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢？
进行技术赋能，通过提供商品，中后台等的能力支撑，帮助小B具有竞争优势，从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买，那就让会来的人买的更多，更经常买。
小结：711率先引入单品管理，通过POS 掌握每种产品的销售动向，建立假设并用真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列，品类的选择，营销活动的策划等，都由总部统一进行。
据此，改变便利店经营模式 ，给小B提供了很多支撑。
产业路由器的关键用法 3：解决行业分散降低成本
产业路由器的改变了行业结构，它把小B结合形成了一个大B。
一个小B采购10箱的可口可口的价格，和一个大B采购100万箱可口可乐的价格，谁更低？
通过增加买的数量和规模，提高了对于供应侧和配送侧的议价能力。这么大的单量，大家都不想失去这门生意。
- 需求侧：链接1.9万家夫妻老婆店；
- 供应侧：链接180家美食工厂、生产厂商、供应商等；
- 配送侧：链接160多个配送中心。
小结：规模经济，在于规模扩大对于成本的分摊，通过把小B结合成大B，7-Eleven让门口的小生意成为了规模经济，极大的降低了成本。
总结
综上， 7-Eleven 如何创造价值洼地？
- 关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。
- 把小B结合形成了一个大B，通过解决行业分散降低成本。
- 如何玩儿存量流量？对小B进行赋能。
源：第三只眼看零售 作者：刘韵甜
拥有荷兰商学院MBA学位的张智强是业内为数不多“科班出身”的零售人，他往往能以国际视野对中国零售业的一些现象做出独立、客观的评价。甚至有些时候，张智强的一些看法与业内主流观点大相径庭，但他依然直言不讳，直击问题核心。
比如，对于这两年零售业流行的商品直采，张智强认为这里面有很大的“坑”，绕开中间商到上游寻找商品资源是不科学的；再比如，很多零售商都在学习香江百货，但张智强认为，香江百货有自身的特殊性和基因上的不可复合型，不建议企业跟风去学习。
行业经历了“新零售”的虚假繁荣和创新浪潮之后，进入了当前的迷茫期，盲目跟风，无脑借鉴，成为零售业新的隐患。在这样的背景下，我们更应该听取一些独立的观点。
张智强在接受《第三只眼看零售》采访时表示，区域性零售企业在做直采时，只看到直采释出的高毛利和产品差异化的优势，而忽略了无法保证持续供货和商品销售不畅导致的库存积压以及资金占用的风险。
“零售商犯下的一个错误是，他们否定了中间商的价值，片面认为直采就是去中间商，把攫取中间商的利润当作提升自身利润的关键。国内流通体系目前并不健康，零供关系仍处于初级阶段。零售企业执迷于直采、去中间商，是一种短视行为。”张智强告诉《第三只眼看零售》。
直采有“坑”
《第三只眼看零售》：你曾经提到一些中小零售企业做直采，它的出发点有问题，为什么这么说？
张智强：零售企业在做直采的时候，主要是从这两个方面去考虑，一是用现金进货，他们认为用现金进货更便宜；二是跨过中间商，直接到厂家去，他们认为跨过中间商直接到厂家去，利润更高。这两种思路都是错的，实际上这个账不应该这么算。
用现金去买货，单独计算毛利率能达到30%甚至50%，看上去利润的确很可观。但实际上还要算积压在手里的货，再加上财务风险，可能就不划算了。可是很多企业就卡在这里，即使知道直采会导致一些问题，仍然被高毛利吸引，陷在直采的怪圈里出不来。
《第三只眼看零售》：事实上很多企业都在推行直采，你认为它们会面临哪些风险？
张智强：业内所谓的直采，有标品和生鲜之分，问题各不相同。先说标品，一是不能持续供货。好销的商品断货现象非常严重。我在好几个企业都看到这种现象，采购找到了一个单品，卖得很好，可是下次再订货就出现断货，或者时间间隔的很久才能有货，这导致门店里缺货会很严重。二是不好销的商品产生积压。进回来的商品，看起来很高档，一旦顾客不接受，卖又卖不动，扔又不舍得，这就造成积压。这两种情况非常普遍。
《第三只眼看零售》：生鲜商品的直采呢？
张智强：生鲜商品的直采也行不通。目前国内的零售企业都面临着一个课题，就是生鲜产品的标准化，这个过程是一定要有中间商参与的。中间商的价值在于衔接两端，一端直接跟农民或合作社打交道，按照整块地的产出收购，另一端跟超市打交道，从整块地的产品中，按超市的标准挑选出规格整齐划一的标准化农产品，交付给超市企业，剩下规格不整齐的农产品交给餐饮或菜市场等渠道，并通过产区转换或订单种植等方式保证对超市的持续供货。
《第三只眼看零售》：不论是标品还是生鲜，零售商其实看中商品直采的低采购成本、高毛利率的优势，但你认为这是谬论，那这笔帐应该怎么算？
张智强：产品的供货价格不是评价供应商的唯一条件，评价一个供应商，除了价格之外，还应该包括持续供货能力，订单反应速度，售后服务等。
我们设想这样一个场景，让一个中间商专心致志经营土豆。全中国的土豆季节性的地域转移，他比超市采购要知道得更清楚，他有办法能让超市里土豆一年四季都有很高的品质保障，从不断货。这件事情非常有价值。超市里卖的SKU数动辄数千，甚至上万，让采购人员把每一个产品有的所有信息都了解清楚，这不现实。而做中间买卖的这种人，他们有这种优势。欧美国家的零售行业，生意都是这么运转的。
《第三只眼看零售》：其实零售业界有不少直采做得比较好的企业，诸如香江百货、生鲜传奇等，你怎么评价？
张智强：香江百货商品直采的比例很高，直采的历史也历史长，经验非常丰富。它创立之初，由珠海一家企业供货，类似特许加盟。当这家企业停止给香江百货供货以后，香江百货就到广东持续的去拿货，从而倒逼自己进化出直采的基因。
也就是说，香江百货今天的直采规模也是一点一点地积累起来的，并非一开始就做到今天我们看到的结果。在摸索前行的二十多年的过程中，他们不断学习，总结经验，能够有效避开别人看到的风险。他们对衡阳地区的消费者有充分了解，消费者对他们也有充分的信任。这些都是其他企业很难做到的。
生鲜传奇的直采是另一种情况。他们从无到有，在很短的时间里从创业到探索出自己的独特模式，难以一下子说服足够多的供应商跟自己紧密合作，这种情况下，现金直采，是一种很自然的应对措施。我相信随着规模的不断扩大，生鲜传奇也会逐渐改变这种原始的方法的。
去中间商不科学
《第三只眼看零售》：你一直在强调，零售企业把直采曲解了，为什么？
张智强：这要从两方面说起。首先，零售企业在商品源头上下功夫是对的，其次，源头上下功夫不等于现金低价买货。
就说零售企业在源头上下功夫这件事。当一个零售企业有了很好的品类管理做基础，确定了要给自己的顾客提供的商品范围以后，首先要从就近的或熟悉的供应商找到供货方案。当然，这些方案可能会存在一些不足，但这是解决问题的第一步，要先走起来。当生意做起来了，所选择的商品确定有销路了以后，零售企业就可以花时间跟自己的供应商一起探讨，或者叫谈判，进一步优化包括价格在内的商品采购条件。这个过程中，对源头了解的越深入，谈判的主动性就会越强。有的时候也许需要更换中间商，用服务效率更高的替换，但这不是说零售企业要取代供应商，自己承担中间的所有工作。这是正确的直采方式，国际上的通用说法是sourcing。
《第三只眼看零售》：国际上的主流零售商有没有直采的案例，它们是怎么做的？
张智强：欧美国家有专门做直采很成功的企业，比如美国的TJ Maxx等，但那完全是另外一个行当，有着其独特的经营手法和技巧，而且他们拿到商品的价格优势，远远高于我们在国内看到的用所谓的“现金直采”得到的价格优惠。
做这种生意的企业商品来源都是工厂的尾货、清仓或者是退货等。它的最大的缺点是无法保证持续稳定的供货，而且一定要付现金采购。但它的优点也很突出，就是价格超级低，一折两折的商品拿到手都很容易。从业态来讲，国外都把他们叫Off-Price Retailing，中文通常叫“甩货店”，国内有些人把这个行业混淆成折扣店。这种店，比较成功的都是做服装的，以前也有过做食品的，现在见不到了。
《第三只眼看零售》：“甩货店”的现金直采与目前国内零售行业现金直采的模式最大的区别是什么？
张智强：二者都是采用现金进货，这一点看一起来一样，但“甩货店”对商品周转的要求极高，管理非常严格，必须及时清库存。同时，这种模式还有一整套严密的管理体系。而我们国内超市的同行们，没有配套的周转管理，仅仅是被30%的毛利诱惑的走入歧途。另外，很多零售企业误以为，直采就是去中间商，像广告里的那句“没有中间商赚差价，买家少花钱，卖家多挣钱”，这其实是不对的。
《第三只眼看零售》：为什么零售企业“去中间商”的做法会陷入误区？
张智强：其实很多情况下，中间商可以做直采，但零售企业自己不能做，或者是不适合做，这是业务特点决定的。完全跨过中间商这个思路过于简单，零售企业只看到了中间商赚钱了，就要跨过中间商，这个想法是不对的，不专业的。
“术业有专攻”，零售企业最重要的专业本领应该是了解顾客需求，为顾客选对商品，也就是先把品类管理的功夫下够了。看到供应商赚钱就不舒服，看到供应商赚大家就睡不着觉，这是不对的。
《第三只眼看零售》：如你所说，术业有专攻，你认为零售企业应该看到中间商的哪些价值？
张智强：中间商通常对工厂更了解，它要解决运输、库存等一系列问题。中间商会提供一些服务性的工作，比如营销服务或者是现场服务，这是中间商的附加价值。在零供对接环节，中间商的核心价值一是解决物流，二是持有库存，库存是在中间商的库房里，而不在零售企业的库房里，零售企业会缓一口气，可以避免缺货、断货。门店保障供应对于零售企业来说至关重要。
《第三只眼看零售》：在去中间商这个问题上，国外的零售企业是怎么考虑的？
张智强：发达国家的主流的零售企业，比如像沃尔玛、阿尔迪等，不会为了它的毛利去牺牲持续供货的能力。零售企业必须跟上游供应商有很紧密的合作，好的零售企业，都有能力给自己的供应商一个全年的销售计划，供应商去安排它的生产计划。
我们做一个假设，突然现在批发市场上出了一批货，比企业现在采购商品的便宜，正经的零售企业通常情况下不会去采购这批货的，即使它非常便宜。原因是，这一行为会打乱自己的节奏，会破坏供应商的节奏。从而使得整个供应链付出的代价太大，丧失上游会对你失去信任。我们国内的零售企业，对这一点不太重视。
学习香江百货
切勿简单模仿
《第三只眼看零售》：业内很多同行都在学习香江百货，他们希望把商品做的跟香江百货一样有吸引力，到底该怎么学？
张智强：学习香江百货，要学习他们的管理商品的方法和原则，再结合自己企业和所处市场的特点，而不是简单的抄袭商品。
香江百货是一家很了不起的区域企业，是全国零售行业的楷模。他们的团队经营水平高，学习能力强，坚持牢牢地扎住一个区域市场，深入挖掘当地顾客和市场潜力，把服务水平和商品品质做到极致。他们今天的成就，不是一蹴而就实现的，而是常年坚持努力，一步一步走过来的。我们国内的同行，不管自己的地域市场特点，不顾自己的业态模式，一看到人家的店那么好，就直接抄香江百货的商品，是没有道理的。
《第三只眼看零售》：这种“没道理”的行为很普遍吗？
张智强：我经常看到这样的案例：老板带着团队到衡阳，一进香江百货就立刻被迷住了，看到琳琅满目的商品，很多是自己店里没有的，就挨个记了下来或者直接手机拍照，再派人到广州、武汉的批发市场打听进货价格，发现毛利还不低，于是就让自己的采购依样画葫芦，直接买回来摆到货架上。过了一段时间，发现跟香江百货一样的商品在自己店里根本卖不动。
《第三只眼看零售》：从直采这件事来看，国内零售行业有很多不成熟的做法，你认为未来会有所改变吗？
张智强：过去二十多年，我们这个行业一直在不断进步，从不成熟走向成熟，未来也会这样。在整个社会的经济循环中，零售企业处在最末端，负责把商品交到顾客手中。一个零售企业最宝贵的经营能力，是保证自己交给顾客的这个商品是他真正需要的，把这一件事情做好，已经非常不容易了。处于零售上游的，工厂是研发制造，农民是耕种和收获，而众多处于中间的服务商，在保证商品传递到零售企业的过程是专业高效的，零售企业不可能取代这些服务商，这是整个社会经济有效运转的基本特征。所以，零售企业，应该专注于自己有优势的领域，就是通过经营门店，研究顾客的购物行为，承担起为顾客选择商品的工作。为顾客选对商品才是零售企业不可替代的价值。【完】
