美团去肥增瘦

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：观影响一切。王兴??乱翻书原创 2017年，王兴答财经记者问时说：不要给自己设限，只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？他们

观影响一切。
王兴

??乱翻书原创

2017年，王兴答财经记者问时说：不要给自己设限，只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？他们提供什么服务？我们会不断尝试各种业务。

2018年底，王慧文在36氪大会上说：在主营业务不够扎实，组织能力没有溢出的情况下，不要做新业务。

从无边界，到有核心。

一度被外界视为“无边界”的美团在四处出击不停扩张后，开始“聚焦核心，苦练基本功”。以Food为核心，在产业链上下游做深做强；边界以外的新业务将更加审慎地投入。同时加强公司的组织能力建设。

王兴在饭否中曾提到过“我小时候最爱的游戏《文明》有两种「赢」的方式，一种是灭掉其他文明统一地球，另一种是率先成功发射飞往半人马座的宇宙飞船。两种打法在游戏的前90%是看不出差别的。”，对应了早期《文明II》游戏中的两种主要玩法，征服胜利和科技胜利，媒体将其解读为“一款策略制、没有终局的游戏，玩家可以无限地创造自己的世界”。

（一个有趣的巧合是，扎克伯格和马斯克在学生时代也都是《文明》爱好者）

然而在最新的《文明VI》中，游戏已经转变为终局清晰，资源有限，核心聚焦的零和游戏，从征服和科技拓展为征服、科技、文化、宗教等多种胜利模式，使得玩家在游戏初期就必须结合自己的势力特征和环境资源特征，选择最合适自己的胜利道路。

从发散到聚焦，从《文明II》到《文明VI》，形式和载体在变，奔向胜利的目标永恒。

从激进到谨慎的美团

复杂的美团已经变的清晰，400亿美元的市值里，外卖撑起60%，到店酒旅撑起剩下的40%。原本四处延伸又消耗了庞大现金的新业务，市场难以给出估值甚至给予负估值。但随着非主营相关业务的砍掉或转型，新业务的拓展更加聚焦在“吃+Platform”的核心能力拓展延伸出的餐饮CRM、餐饮供应链、买菜等业务上，市场的态度逐渐趋向中性，长出大树的可能性与庞大的现金投入相抵消，0估值中包含了市场的谨慎和期待。

到店酒旅是美团目前的现金流核心。得益于从佣金结算为主向广告导流为主的营收方式转变，到店酒旅模块在18年获得了可观的增长。

酒店业务在Q4的间夜增长率出现了放缓趋势，但Q1的间夜增长率重新回暖，YoY+29.8%，QoQ+5.8%，在淡季的表现亮眼，未来三年可能还会享受40-50%的CAGR，不过相比起之前翻倍或者60-80%的增长，年年翻倍的增长或将成为过去时。

酒店业务主要的竞争对手依然是携程。高端酒店虽然“苦携程久矣”，但携程对高端商务酒店和对1亿商旅人群牢牢的心智占据仍然有很强的控制力，最新的Q1季报中还显示携程在低线城市快速扩张，低星酒店的间夜在Q1达到了约60%的同比增长数，交易额增速达到三位数。

到店业务上，大众点评正在全面转向小红书化。但在内容供给和突破上，大众点评还有提升空间。之前讲的向四五线城市低线渗透和从餐饮扩张到美甲、美发、洗浴等品类扩张的故事，协同效应也需进一步显现。

但这并不影响巡航模式开启，美团的到店酒旅成为稳定现金流和利润贡献中心，19年预计将贡献80亿左右的净利润。

到店酒旅这块可能的想象空间在于进一步的从佣金模型转向广告模型，Q1财报会议里体现出目前使用CPC广告产品和搜索广告的商家占比为20%和40%，广告库存和广告单价仍有扩大空间。

在外卖战场上，美团守住了一波阿里来势汹汹的进攻，证明自己在线下的运营有着扎实的基本盘。

战争从饿了么被阿里收购打响，在年中的“夏季战役”中逐渐走向残酷与焦灼。饿了么融入阿里三个月后，饿了么CEO王磊表示“凭借整个阿里新零售经济体的力量，饿了么将把自己打造为新零售时代的本地生活服务核心平台”，“投入数十亿元”作为战争的粮草。饿了么随后得到阿里“88会员”，口碑合并，30亿美元融资等诸多加持。市场份额出现快速上升，同美团外卖一度打成四六（饿了么：美团外卖=4：6）。

然而在运营效率和网络效应上，饿了么同美团确实还有差距，很多课尚待补齐。盒马饿了么高层也曾表示过困惑：外卖市场应该怎么做？

“夏季战役”偃旗息鼓后，美团外卖继续占据市场优势，2019年年初美团外卖跟饿了么的份额比约为64:36，Q1季报中显示美团外卖市场占有率进一步上升，根据DCCI报告显示美团外卖份额已达64.6%。

王兴在Q1财报会议表示：我们并不担心竞争对手使用补贴吸引价格敏感用户，这种方式难以持续，一旦补贴结束订单就会消失，对于低线城市价格敏感用户来说会花更多时间自己做饭。向用户和商家提供高质量符合和保持高运营效率才是正确做法。

美团证明了自己线下扎实的基本盘，去年年底在战争仍处在激烈竞争的态势下宣布提升抽成率，而商家和市场份额反应相对良性，并没有出现大幅波动。体现在财务数字上，Q1餐饮外卖变现率达到历史高点14.2%，每单相比上个季度多赚了4毛钱。

对运营效率以及ROI的持续关注，使得目前的美团处在一个比较好的位置上，然而距离战争尘埃落定还有很长的距离。

对于阿里来说，饿了么和口碑合并成的本地消费业务对阿里整个生态的协同效应非常强，跟核心电商业务一线之隔，都是在线上下单，一个是配送商品一个是提供服务。阿里CEO张勇在回答提问时对饿了么的回顾和展望：

饿了么对阿里来说是品类扩张的必然路径，在中国外卖已经成为一种必需的生活方式，能够满足用户的需求非常重要
饿了么提供了按需配送网络，这不仅仅服务饿了么的配送，还将服务阿里的生态，比如最近跟星巴克的合作
过去饿了么主要覆盖了一二线城市，2019年将发力低线城市。

饿了么目前也处在一个十字路口上，运营效率上仍需要时间和沉淀，低线扩张需要在能力上补课。在饿了么口碑拆分融资后，新进入的财务投资者也势必会提出对于财务数字的要求，集团的“无上限投入”跟财务投资者的博弈的结果，是饿了么的抽成率在悄然上涨。大如阿里，面对可能的数百亿的烧钱战争也需要掂量掂量。

外卖战争进入堑壕战时代。从目前来说美团占据了很好的位置，然而整个外卖市场的增速开始放缓。战争结束后，胜利的一方将收获一块几百亿美金的业务，这对美团来说，很大，但还不足够大。

减少消耗，提高效率，苦练基本功

上市前的美团四处扩张业务，在股权/期权不断增值的刺激下，可能当局者将有种自己无所不能的幻觉。在新业务的拓展上让人感觉不出一以贯之的战略思路，便利店、充电宝、彩票机、单车、打车业务之间，很难让人理解背后的核心逻辑，而美团官方给出的解答大多是“试验”。

上市后的美团被市场用股价投票，开始喊出“聚焦核心、苦练基本功”的口号，用户基础、商户基础和配送网络三项核心能力被抽象提炼，平台以”吃”为核心延展，进一步明确通过高频入口（到店、外卖、打车）带低频生活服务的战略，减少消耗、提高效率成为工作核心，ROI成为最重要的指标。单车业务大幅收缩，网约车业务转向更适合自己的聚合模式，非核心业务如小象生鲜和充电宝在收缩甚至不玩了。

如何应对消耗战？美团的解法是一边减少自己消耗的速率，一边努力在新业务上形成突破，提高效率，“苦练基本功，猛学亚马逊”，在每天都重复的基本功上花大力气。

减少消耗

减少消耗首先反映在业务的收缩。

首当其冲的是贡献了巨额亏损的出行和单车业务。在美团点评的18年年报中写到“要提高网约车和共享单车的运营效率，并大幅缩减两者的经营亏损，以及加强与整个美团平台的战略协同作用”，年报中的用词还比较委婉，在真实的线下中能明显感觉到摩拜已不再投放新车，美团的网约车业务在上个月也转向了聚合平台模式，成为流量平台。零售新物种小象生鲜在无锡、常州闭店，仅保留在北京地区门店继续探索，美团即时止损为失败的探索试验买单。

同样面临关闭的还有闷声发展的共享充电宝业务。美团曾先后做过两个充电宝业务，第一次是在到店事业群的创新业务部门下面，由于缺乏硬件基因使得供货和使用体验不稳定，数据很差，早在17年底就被裁撤。后续共享充电宝数据被验证，美团酒旅事业部接过棒重启共享充电宝，借用成熟渠道铺到1万多个酒店中。然而在这次的主业聚焦过程中，发展还不错的酒店充电宝业务同样面临收缩的命运。

业务收缩使得毛利和成本费用指标不断优化，新业务亏损持续收窄，毛利率26.4%达到近一年来的新高，新业务毛利从18Q4的-23.3%，优化至当下的-11.1%。

提高效率，苦练基本功

“苦练基本功”成为新一年美团跨年信的主题，“苦练基本功，猛学亚马逊”成为内部口号，在亚马逊擅长的管理、组织、研发和团队体系上进行复制和内化。

虽然没有使用类似“中台”的说法，但亚马逊是最早最彻底的将能力和服务平台化、数据共通的公司，早在2002年就创造了SOA技术架构，将技术模块服务化，并在后续06年的AWS中得到更彻底的体现，其Six Page文档等汇报模式在内部协作效率上有着极大的提升。

不管对公司还是个人，每天都在重复做的事情或许可以称为基本功。把10个将重复1万遍的工作各提升20%效率，从结果来看将产生指数级别的变化。

虽然美团没有“中台”的说法，但在业务端和技术端，实质上的中台体系已经在建设中。

2018年10月，美团再度调整业务体系，从原本的到店、酒旅、大零售、出行四大业务体系调整为两大平台（用户平台、LBS平台）、两大事业群（到店事业群、到家事业群）和独立事业部（小象事业部、快驴事业部）的架构。公司内经历过大大小小业务战斗的王慧文整体领导平台建设。

在技术架构上，SOA（Service Oriented Architechture）服务化架构成为技术基础设施，团队以服务接口的方式提供数据和各种功能，团队之间通过接口来通信，相当于轮子常态化，杜绝重复造轮子。从美团1万技术人员的基数，带来的研发资源和运算资源的节省将以数亿人民币计算。

2002年，贝索斯以内部信的方式宣布了亚马逊的SOA战略的启动，“不遵守规定的一律开除”，后续在公司能力到位后进一步衍生出了著名的云服务AWS，能力的开放可以让服务接受外部更高频的反馈，提供内部视角无法发现的问题，倒逼公司能力更好更快提升，还可以作为公司新的营收增长来源。

2019年5月6日，美团宣布推出新品牌“美团配送”，将美团配送能力开放为配送开放平台，美团苦练的基本功，开始接受外部更高频的反馈。

积极寻找新机会

美团将精力更加聚焦在“Food+Platform”的战略上，围绕战略延展出来的新业务中，快驴、餐厅CRM、美团买菜成为新时期美团业务探索的排头兵。新业务本质上是组织能力的溢出，美团开始回到更合适自己的战场。

作为美团对标的亚马逊长期维持了0利润和高自由现金流，通过上下游的强势谈判能力占用资金，将钱投向能够提供更高自由现金流回报的业务方向，从结果上呈现了以云为利润中心，多点业务开花的繁荣景象。

对于已经占据高频线下入口的美团，若想复制亚马逊的模式，（1）需要找到一个杠杆，一个能够撬动高自由现金流的业务模式，（2）行业中上下游需要有能力忍受更长的账期。

美团跟亚马逊面临环境的一个本质差别是：在所有可能提供高自由现金流的领域都面临激烈竞争。

美团占据了主要的线下高频入口，通过高频服务将用户吸引过来，用户在平台上留的越久，购买其他服务的比例会提高，美团Q1所有生活服务类产品的新增用户有80%来自于高频外卖/到店业务的转化。不同频次的业务进行反复叠加，深化用户心智的占据，比如每天点一次外卖，每周看一次电影吃一次到店，每月住一次宾馆。

由此美团新业务的逻辑是轻决策、大流量、频率一定/较高的业务，内部有一个类似雷达的扫描团队，监控互联网上发生的所有交易项目，日过千单立刻学习研究，在这样的机制下发现了外卖、打车、民宿、新零售、充电宝等项目。在交易频率足够的情况下，依托线下高频入口的流量池进行导流。今日资本的徐新在重仓美团后评论到：“高频的、刚需的，只要跟交易有关的美团都应该做。”

通过这个思路也确实让美团抓住了外卖和酒旅的机会，实现了从团购到线下高频入口的跃迁，这个跃迁同美团在团购时代积累下的地推铁军能力完全正相关。然而在其他如打车、单车、充电宝、零售等新业务中，除了流量和地推之外，还需要对业务本身以及组织和战略上有更多理解和思考，什么业务应该自己做，什么业务应该作为流量入口，每个领域都有哪些know-how，仅仅用“试一试”的态度下场应对中国市场的激烈竞争，恐怕很难复制外卖和酒旅的高光。

烧了数十亿的网约车业务正是美团交的学费，在乱翻书团队5月的文章《网约车的7个核心问题》中讨论了网约车业务需要考虑的多个核心问题，仅仅通过烧钱补贴难以持续。近期的美团转向网约车聚合平台，发扬强流量入口价值。自营的小象生鲜进行调整，关闭无锡、常州两地门店，聚焦提升北京门店的运营效率，持续做探索。

目前发力的新业务中，快驴对标美菜，给餐饮商户供应蔬菜、调味品等原材料，这是一个想象空间足够大的赛道，美菜2018年10月宣布了E+轮融资，拿了高翎和老虎的8亿美元；餐饮CRM，中国海量的中小餐饮商户的信息化渗透率极低，美团现在是这个赛道的leader；美团买菜探索近场生鲜零售，对标叮咚买菜和朴朴生鲜，叮咚在上海数据已经得到验证，前置仓送菜模式的复购相比水果生鲜高2-3倍，买菜相比买水果也要更加刚需和高频。

想象空间虽然都很性感，但美团想要成功变得更大，还要面临着来自行业模式本身和已经卡位的独角兽两方面的压力。

快驴切入的餐饮供应链采购赛道，所有玩家面临的共同问题是商业模式尚未跑通。供应链条可以分为标品，如调味品、油、米、面等，非标品则是蔬菜、肉类。标品品类平台对接品牌商，实际上承担配送工作，几乎没有增加附加值，能够赚到的毛利也极低；非标品可以再区分为纯生鲜和经过处理的净菜，纯生鲜相当于颠覆批发市场，能敲下来的附加值有限，相比之下净菜是平台能够提供更多的附加值的选项。

而切入净菜，美团将面临三个问题：

切入净菜业务，美团除了能够复用配送能力外，更多的供应链、中央厨房等加工能力需要重新搭建；
净菜业务应该主要面向大的KA商家，不是中小商家，而大的KA商家基本上都自己解决了供应链问题，几乎不会考虑第三方；
美团虽然拥有最多的餐饮门店数据，但关于原材料的数据相对较少，这同美团在整个餐饮CRM的渗透率也有关系，能够调用的数据支持没有想象中大。

怎么把商业模式进一步跑通，这是目前美菜和快驴们共同面临的问题。

餐饮CRM赛道，美团目前处在非常有利的卡位。中国餐厅的信息化改造渗透率少于10%，美团凭借多年的线下积累把持着赛道的头名。然而这个领域的战斗仍然激烈，口碑、二维火，微信小程序服务商有赞、微盟，乃至一众聚合支付服务商也都有提供CRM的能力，且都用更激进和更下沉的打法来争夺这块市场。

美团买菜面对的是一个凶悍且迅猛增长的对手。2017年5月叮咚买菜登录上海，用一年半的时间验证了高密度+前置仓+免费配送+军事化管理带来的高复购、高周转和低损耗，在盒马生鲜的大本营上海把盒马的增长曲线打平了。平均4-6次的月复购和逐渐提升的客单价使得单点模型逐步打平甚至正向。叮咚目前深挖上海市场，全部采用自营的前置仓来进行周转和配送，创始人梁昌霖的军伍背景使得团队引入退伍军人对供应链进行军事化管理。自营+强管控带来极高的决策灵活性和迭代速度，资本的一波波加注使得叮咚目前有充足的资本来应对战争。

美团买菜面临的问题是

外卖是多点对多点，买菜是单点对多点，系统上的协调规划分配需要调整，存在难度
外卖能力比较难复用，生鲜相比熟食配送要求更高的设备，比如送虾要使用氧气箱，确保温度低并给氧
自建供应链和前置仓需要极重度的线下运营，身为平台的美团是否有这个能力覆盖这种模式

美团在新业务上面临的共同问题是，决心有多大，做多少投入。在每个细分市场上美团都面对着灵活又武装到牙齿的对手，作为上市公司的美团既在投入上很难拼过资本加持的创业公司，在激励上又很难与创业公司不断翻倍的股权/期权价值等同。

2018年10月底，美团进行了新一轮组织升级，背后暗含了美团“新+老”的组织新方法论：新人做老事，老人做新事。比如，老将王慧文负责新组建的用户平台、LBS 平台，另一老将陈亮则去负责新业务小象事业部；后来加入的高管张川以及王莆中则分别负责美团的优势产业：到店、到家事业群。

组织新方法论的逻辑是新人做老事，老人做新事。这个模式的好处是，老人对美团很了解，善于调动美团的资源，对于做新事非常有帮助，更好地实现从0到1。而老事已经相对稳定，形成了优势，需要更加专业的职业经理人带来新的活力，带来创新力，更好地实现从100做到1000。

企业竞争的核心是组织和人才的竞争，好的组织是：猛将如云，调配自如。除了创始团队老将和张川王莆中这样在美团成长的业务领军者，美团内生挑大梁的人才密度要跟上业务增长速度，还有不小压力。

美团去肥增瘦

美团的Q1季报传达出这些信号：坚持“Food Related”战略，不断投入夯实用户基础、商户基础和配送网络核心能力，强化平台的领先地位，新业务投入量入为出，考量ROI指标，提升技术能力，提升货币化能力。

痛苦的锻炼后，臃肿的肥肉被消磨，精壮的肌肉将支撑人走的更远。

美团正在去肥增瘦。

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着餐饮生意越来越难做，新老餐饮服务商，正在革新餐饮产业链条上的各个环节，降低行业成本，提高行业效率，并以此推进餐饮产业转型升级。

在此背景下，亿欧策划了【餐饮服务商30+】系列选题报道，聚焦大数据、SaaS、供应链金融等新技术、新理念、新模式，在餐饮行业的实践与创新。

本文为第十四篇，阐释虽然餐饮SaaS软件兼并整合在不断加速进行，但哗啦啦坚持自己的节奏，在不同时期进行的产品、渠道布局。

之前亿欧盘点了大部分模式的餐饮SaaS后，曾得出一个结论：餐饮SaaS难盈利。但有业内人士对此提出异议，指出哗啦啦可以讲出不一样的故事。近日亿欧跟哗啦啦联合创始人王济民来了一次深度访谈，来看看哗啦啦讲的故事到底有什么不一样？

供应链成布局重点

据亿欧了解，今年以来，餐饮SaaS企业开始布局供应链产品，重点发力连锁餐企。餐饮SaaS企业之前的布局大都集中在前端收银环节，经过两三年的发展，产品比较成熟。但服务客户多为小门店，付费能力有限，再加上未来盈利不可预期，因此如今的餐饮SaaS已经将目光越来越多的聚焦在连锁餐企上面。

除了自身的盈利需求外，传统软件商与互联网技术和手段的对接有限，本身产品的迭代滞后再加上一锤子买卖和多层级服务带来的服务不到位等问题都给了餐饮SaaS企业撬动大型连锁餐企的机会。

以哗啦啦为例，最初它也是选择小门店，大连锁切入市场。谈起这样的选择，王济民认为，一方面传统餐企已经有传统的服务商在服务，另一方面餐饮SaaS天生比较适合小门店大连锁的经营业态。小连锁虽然需要解决的管理问题相对简单，但依然有连锁化的管理需求。而传统软件产品的价格动辄几十万，后续服务费甚至是软件产品的数倍。小连锁餐企根本负担不起。餐饮SaaS诞生之后，因其管理易部署、方便维护，迭代迅速，价格适中，恰好可以满足小门店大连锁的需求。这也是为什么餐饮SaaS服务客户多为小型连锁餐企的原因。

如今，哗啦啦也开始发力供应链，服务头部连锁客户。其供应链产品研发半年多之后，于今年4月份已经上线。哗啦啦目前已经拿下刚刚上市的广州酒家，眉州东坡、金百万等多家大型连锁商户。

但目前餐饮SaaS的供应链服务仍然处在探索期，大家拿下头部连锁企业，一方面是为了树立标杆，另一方面也是为了在实践中积累经验。因为后端供应链的复杂程度要比前端收银、点餐等高多了。亿欧认为，前端收银等比较简单的功能从实现到成熟花了3年左右，要想在供应链上有所建树至少可能还需要3-5年。

7、2、1的产品布局

提到餐饮SaaS，大家都认为，可能只能提供标准化产品服务中小客户，但是王济民认为SaaS产品也是可以实现定制化的。比如哗啦啦就采取7、2、1的产品布局。标准化的产品占70%，定制化的产品占20%，行业化的产品占10%。

20%定制化的产品也有程度的区别。比如浅层次的定制，产品本身自带一些终端餐企需要的功能，终端需要的话，就把功能开关打开，不需要就关上，这个是浅层次定制。可以说，一定程度上依然是标准化的功能。

深层次的定制则需要积累某行业、或品类、某业态、或地区的共同特征，通过技术手段开发出他们共同需求的功能。要实现这种定制化，SaaS只是应用层面，SaaS后面还需要有强大的技术力量去支撑。

哗啦啦不仅仅是在SaaS应用端给客户提供服务，还贯穿了餐饮大中小规模，全品类，餐饮所有的业务环节提供一揽子基础服务。哗啦啦的业务涵盖前端的预定、排队、等位、叫号、支付、会员到中间的自动打印分单系统厨房-KDS系统等再到后端的库存、采购供应链、业务信息化管理等餐饮经营前中后各个环节的服务。

如今经过2-3年的发展，餐饮SaaS已经比较成熟了，产品的功能不像最初推出时那般遭人诟病。但在王济民看来，餐饮软件的成熟不仅仅是能解决实际问题还要兼具可用性、易用性、稳定性。这些虽然是餐饮服务商们的基本功，但要做好，实属不易。就像餐饮行业一样，单是将菜品做到不难吃就要耗费很大的心力。

“因此，在这个行业，很少有人说用了你的软件非常好。不骂你就是好的，无感才是最高境界，这就是这个行业的特点。”王济民由衷感慨道。

直营+渠道的双轮驱动

过去几年，哗啦啦一直在产品上打磨，建立起了一整套完整的产品体系。产品布局的差不多后，从今年开始，哗啦啦在市场层面发力了。例如上文提到的广州酒家等大型餐企都是哗啦啦在今年之内拿下的。

如今哗啦啦采取直销+渠道的双重市场渠道，直营方面，已经建成了在南京、杭州、成都、重庆、济南、西安建立了12家分公司。下半年会重点发力的是渠道方面。据王济民给到的数据，目前哗啦啦已经在谈的渠道有几百个。

哗啦啦每月的销售量能达到每个月4-5千套，而要想让这个数据翻一番，就应该是渠道来发力。其实其他家早就开始布局渠道，尽管王济民也认为直营+渠道一定是最好的业务扩张模式，但直到今年8月份才重点推渠道的哗啦啦有着自己的考虑。

首先，没有基本的直营分公司的量，在市场的势能是起不来的，所以要有基础直销队伍。而且直销团队如果能运转的不错，也对产品是一种无形的背书作用。最起码可以让经销商看到产品是卖的出去的。

其次，哗啦啦最初在一线和准一线城市建直销队伍。是因为这些地方，对SaaS的接受度比较高，也可以最快打开市场。目前这些地方部署的差不多了，下面一个重点自然而然就是较低层级的城市的渠道建设了。

最后更重要的一点是SaaS产品跟渠道合作其实是有要求的：

①首要条件：产品过硬，被市场认可。产品是最重要的基础。产品好的基础上，才能去讲策略比如产品、价格、服务、支持策略等等。如果SaaS产品本身很烂，渠道就不愿意跟服务商合作，那其他合作策略就无从谈起。

②产品过硬之后，就是玩法的问题了。传统软件是靠卖软件挣钱。而SaaS有不同打法，有的企业采取免费策略，经销商没有利润，就不会有动力推动销售，那这个市场就只有SaaS服务商自己来推动。这样下来，SaaS企业的模式就会很重，不仅有成本问题，而且，随着客户越来越多，还必然会产生服务不到位的问题，最终导致客户忠诚度低，企业留存客户也就会少的可怜。

还有一些餐饮SaaS企业只选择网销渠道，认为SaaS产品已经可以实现傻瓜式操作，只需要给客户开个账号就可以。但实际上目前网络的基础情况还没有解决，要想让一个SaaS产品正常运营，其实是非常复杂的一件事。这其中包含安装、服务、培训、运营等各个环节的服务。而只有网销团队的话，必然无法提供完整的服务。所以对客户来说，网销是不太负责任的打法。

总结来说就是，产品过硬的基础上，先直营证明产品和盈利能力之后，再采取直营和经销双轮快速抢占市场。哗啦啦走的就是这个路子。

另外，王济民强调，哗啦啦尽管如今还没有实现盈利，但是不是烧钱，每家分公司，大体都能做到自负盈亏。哗啦啦希望打造健康的渠道覆盖。当覆盖达到一定体量的时候，去构建真正的餐饮大数据平台。当然，这对于云端的能力和要求非常高。因此，为了保证云端数据的可靠性、安全性和稳定性，哗啦啦投入了大量的人力、物力和财力。“我们最大的投入和布局都在云端。“王济民强调。

合纵连横的市场格局初现

如今的餐饮SaaS市场已经进入兼并整合的时期，前有奥琦玮和天子星战略合作，后有口碑和辰森的闭环营销，再有客如云迅猛增长和二维火的对点餐市场的强势收割。头部餐饮SaaS企业正在加速收割市场，地方性的小企业也在抱团，合纵连横的市场格局初现。哗啦啦作为头部餐饮SaaS中比较低调的一位，一直按部就班。

哗啦啦从做纯线上网上订餐平台，到2015年推出SaaS餐饮软件，2016年开始布局供应链产品。再到如今，据哗啦啦给到的数据显示，平台日流水可达千万级别，每月增长速度超过50%，年内的覆盖门店数可达10万家，哗啦啦的目标是在未来2-3年可以覆盖30万的门店数。如果能达到这个数据，就意味着市场格局已定，而哗啦啦将是其中的重要一极，但显然，对手们不会坐等哗啦啦强大。

如今，面对强敌环伺，哗啦啦也开始大胆出击，随着餐饮SaaS市场竞争越来越激烈，终极格局还存在较大变数，亿欧会持续关注。

文转自科技产业新锐观察者：锌刻度，欢迎关注

1.餐饮SaaS行业既是一个C端营销、B端引流高度融合的行业，也是一个高频业务的行业。
2.最大痛点，在业界看来，则是来自外卖行业巨头——美团的打压。
3.随着口碑饿了么、美团及第三方创业者的投入加大，以及外卖C端的大格局正在被逆转等原因，一场针对B端竞争的餐饮SaaS行业拐点正在加速。

随着口碑饿了么开始发力B端服务商户，开启本地生活服务行业的数字化进程，越来越多的目光开始聚焦pos机和SaaS系统的市场。梳理这个行业过去近10年的发展之后我们突然发现：

在餐饮市场上延续了霸道独裁贪婪成性的美团同样在SaaS系统的细分领域成为万夫所指的“行业罪人”，他们近期一直标榜的所谓“对行业进行深刻扶持”只是在以改造之名行“抽血和垄断”之实。

毫无疑问，这一举措，遭遇了万千商户的极力反对。

与此同时，口碑饿了么则延续着对行业的数字化培育和赋能，与合作共同成长着——对他们而言，小小的盒子背后，是一个美好的大大的梦想。

一切竞争的背后，最终都是价值观不同的争夺，是抽血还是培育，是独裁还是赋能，美团和口碑饿了么正给出完全不同的答案。

看得见的客流与订单

一场围绕餐饮B端商家信息数字化的革命，已影响所有餐饮从业者。

“我一个大字不识几个的大老粗，以前哪里想到有一天能和数字化、信息技术紧密相连。”老王在重庆大坪九坑子经营一家江湖菜饭店二十余年，主打菜品辣子鸡、泉水鸡、酸菜鱼依旧是他的招牌菜品。

10多年前，老王的经营方式，都是天没亮就去菜市买菜，接待客人劳碌奔波一天后，挑灯拿着计算器反复算账。“每天快要累死，却仍然常常出错。”

另一家位于北京连锁餐饮企业的资深店长李欣也告诉记者：“传统餐厅就是听从前厅安排，一个手写订单过来，在厨师长大声吆喝下，其他员工再听从指令干活。”

在一篇文章中，艾瑞咨询指出，

一家300平米的传统特色餐厅，除后厨外，前厅大约需要配备10名服务人员，负责点单、传菜、上菜、收银等，另有专人负责采购、仓库管理等，人力、时间成本巨大。

老王数十年如一日的流程持续到了2005年，店里有了第一台收银机和POS机，“点单和结算就比较方便了，但仍然不够智能，而且人工成本非常高”。

彼时，一些创业者看到了餐饮B端市场的潜在市场。2005年，做软件出身的唐僧（花名），成立了二维火——他开始做一个基于PC SaaS餐饮的管理软件，既有客户端也有网页。1年后，这是国内最早一批的餐饮SaaS化服务商。

SaaS系统点单流程

SaaS,软件即服务的简称，是一种在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。2003年，微软、Google、IBM等IT界巨头们悄然抢滩中国SaaS市场，SaaS开始在各个行业布局应用。

餐饮SaaS行业大约是在2005年开始，从一开始被认为有很大的想象空间，因为这既是一个C端营销、B端引流高度融合的行业，也是一个高频业务的行业——不过那时许多商家并不买账，因为彼时网络不是很发达，软件实现的功能并不多，反而成本却很高，小型商家难以承受。

2008年，苹果推出iPad，二维火等把点餐和收银做到iPad上，取得了不错反响。不过，对于李欣所在的大型餐饮企业而言，仍然存在问题：传统ERP+PC软件模式，难以满足商户日益增长对功能性和移动化的经营需求。

4年后的2012年，情况有了翻天覆地的变化。这一年，智能手机上网以74.5%比例超过PC的70.6%，宣告移动互联网时代来临，诸多传统行业开始有了革命性的变化。

在餐饮行业，一个后来证明推动了中国餐饮行业数字化进程的故事正在上海发生——几年前在高校创立饿了么的张旭豪，借助SaaS理念，打造出面向商家的后台管理系统NAPOS，获得了B端商家青睐，这让饿了么进入了时任经纬中国合伙人丛真的视野，并让2013年1月获得了经纬中国、金沙江创投的B轮投资，从而开始了大踏步扩张之路。

“它（Napos）通过一部手机，就能接收、处理订单，不但是饿了么外卖平台的商家入口，也可作为一款餐厅后台管理软件，用于处理日常经营数据，等于一套联网的餐厅ERP系统。”一家2014年就开始使用NAPOS系统的商家负责人说。

一直默默藏在餐厅经营背后的 IT 系统，就这样迅猛闯入传统行业，客如云、美味不用等诸多餐饮SaaS服务及运营平台，纷纷在这个时间段成立，推出各种餐饮SaaS软件，立志要做“消灭传统餐饮管理软件”，进而撬动餐饮这个数万亿的大市场。

2016年，大势所趋下的老王，也给自己的江湖菜饭店接入了SaaS系统，店铺内包括点餐、下单、厨房管理、结算、支付、供应链、物流等一切步骤，都可以通过一部手机搞定。“那不仅是一种可以看得见的客流和订单，而且还大大节省了人力成本。”现在，老王也有了时间，站在老店门口笑脸迎送每位客人。

被打压的行业：这门生意并不太好做

普通食客可以感受到信息化的快速推进，但难以感受的是，SaaS自2012年大规模敲开餐饮行业开始，就陷入厮杀惨烈的红海市场。

2017年餐饮市场规模达到4万亿，同比增长超过10个点，近十年的年复合增长率也超过10%。有SaaS从业者就此预估，按服务费2%的比例计算，“仅专注于餐饮商家SaaS服务的产业，其总值也将达到800亿的规模。

这里面的大背景是，饿了么等带来的外卖平台变革，让更多餐饮企业登陆本地生活的互联网平台，难以承受传统软件动辄成百上千万的产品费用，也就成了以移动互联网、云和大数据为主的餐饮SaaS服务商的机会。

相关数据显示，目前，中国餐饮业的SaaS市场高度分散，仅收银系统就有超过3000多家软件服务供应商。

根据锌刻度记者多方了解来看，餐饮SaaS服务商此前有多种玩法。

一种是互联网餐饮 SaaS 公司们，他们通常用一个餐厅运营的切入点，利用云端架构与 SaaS 产品的服务模式，将餐厅系统接入互联网的环境中，解决商家的内部信息化；

还有一种除了提供硬件和配套系统，还试图通过供应链管理方式，解决商家上下游物料流转。

“总体来说，餐饮SaaS软件产品的根本，还是为了让商家降低成本、提高效率、追求利润。不仅仅有产品，也要有服务，两者缺一不可。”一位餐饮SaaS产品从业者说。

不过，这门看似低门槛的生意，其实并不好做。截至2018年，餐饮商家Saas化的覆盖率不到整个市场的20%。

“在我们原来的期望中，期望信息化技术对餐饮的推进，能像电商一样改造整个行业，实际操作下来发觉完全不是一回事，这个行业还有诸多痛点。”另一家餐饮SaaS产品从业者说。

首先是餐饮SaaS行业门槛低，其中充斥着大量同质化创业公司——这同时意味着行业洗牌的快速来临。

2016年初，2015年拿到融资的食材管家、大厨网等自营重模式供应链玩家接连倒下，链农在号称交了1亿学费后从自营重模式转型做平台模式。就连用中央厨房、打造第三方供应链和外卖平台打造概念的黄太吉，也被中央厨房和外卖平台拖进了深渊。

其次，巨大而分散，依然是中国餐饮市场的特点，获客成本高昂，客户存活率低（根据《2017年中国餐饮报告》，餐厅累计年倒闭率70%），成为很多公司的死结，传统软件在规模以及渠道上的强势，让后起餐饮 SaaS 企业颇为头疼，这些来自互联网的创业者必须要说服餐厅老板更换系统，或者投入大量技术人员去改装餐厅现有的硬件增加接口。

但最大痛点，在业界看来，则是来自外卖行业巨头——美团的打压。

上市前夕，出现在美团投资者推荐会现场的横幅

餐饮行业每一个角落的公敌

2016年下半年，美团点评自推餐饮开放平台，以供ERP/SaaS供应商接入，随后又成立规模2000人的餐饮生态业务部，负责销售符合其标准的餐饮软件。

“美团点评过去一直在C端创造价值，现在要在B端做服务。”其时，在谈到自己对于“互联网下半场”的理解时，王兴曾这样“信誓旦旦”的“许诺”。

美团之前，饿了么在这个行业其实已深耕多年，除了自家的NAPOS系统，还与二维火、美味不用等、客如云等SaaS餐饮服务商有着深入合作。后来与饿了么合并的“口碑”，则早于美团在 2015 年 11 月上线了开放平台，在技术上对SaaS餐饮服务商开放了支付、营销、信用等接口。

在这片新鲜的土壤中，餐饮平台与软件服务商们得以和谐共处，共同开垦孕育着这片疆土。

不过，情况很快有了变化。如同王兴众多说一套做一套的“许诺”一样。

美团于2016年5月全资收购餐饮软件服务商屏芯科技，推出了自家的收银系统“美团小白盒”，与之前有合作的所有服务商切断了一切合作，这些服务商与其他外卖APP有深度合作，比如银盒宝成、辰森。

彼时，美团回复媒体的说法是，美团点评要建的是餐饮业“IBM PC标准”，目的是解决线上餐饮软件入口的标准化问题。

更多分析人士却认为，美团这是逼着服务商们二选一。

2017年9月，美团点评禁止二维火通过第三方获取在其平台上的商户数据，用户如果继续使用二维火，只能手动输入外卖信息——这是二维火最终选择与美团对簿公堂的开端。

对美团严重不满的餐饮SaaS服务商，远不止二维火。

据记者了解，美团在SaaS的收银业务上为了迅速抢夺市场，不惜用“价格战”来搅乱市场——美团收银机目前基本在千元左右，一些单屏收银机甚至只要几百元。

“我们卖2000元，美团就卖1800元，甚至免费送，很多小商家就直接更换了。”4月中旬，一位曾与美团打过交道的餐饮SaaS创业者向锌刻度记者诉苦：“这种一家独大，目的不是为了真的推动餐饮数字化改革，而是希望通过这种方式抢夺b端流量，实现收益。”

客如云创始人彭雷同样对记者表示，美团将客单价格压低到不到1000元。在此前，商家买硬件，买软件，加起来将近一万元。美团这个价格一出，其他商家也得无奈降价。只是这样的低价，势必会通过压缩服务品质来降低成本，对行业发展不利。

“如果美团一家独大，甚至逼迫B端餐饮老板二选一，你让其他软件服务供应商怎么活？”广州一家餐饮SaaS供应商高层人士对锌刻度称，餐饮SaaS想要真正挖掘4万亿的广阔市场，应该是大家一起共同生存、共同发展的生态。

一位餐饮行业分析人士对记者称，美团冒天下之大不韪，成为餐饮SaaS“行业公敌”的意图是，尽管其在C端有了庞大的用户流量，但并未给美团带来收入——从B端餐饮商户变现盈利，以及获取B端餐饮企业后台经营数据，是美团最大的期望。

美团真能得偿所愿么？至少从过去几年结果来看，美团并未如愿。

“大型餐饮集团不会跟美团玩，因为自己就有管理软件系统，切换系统成本非常高，为什么要让美团看到自己家的各种经营数据？”有餐饮业内从业者对媒体表示：如果流量都由美团点评把持，那么企业信息（包括流水、采购、顾客画像）是否会被拿来他用——尽管美团会表态保证数据的安全性，但这担心仍然不是空穴来风。

中国粥品类代表“嘉和一品”创始人刘京京也透露称，为了接受来自美团的订单，嘉和一品在自有收银系统前提下，需接受美团的定制化改造，“中间磨合了很长一段时间，非常费劲”。

在业内人士看来，问题还有，B端商家要想实现供应链的数字化，仅靠美团一家很难完全实现——由于餐饮行业的复杂性，不同地域的客户群需求差异太大，还在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。

“管理软件是不能标准化的。”一位接触过诸多国内外SaaS系统的人士说，餐饮行业具有极高复杂性，业态经营流程复杂，规模也相差很大，处于的信息化阶段也很不同，灵活性是考验软件的最大问题。“一个软件或者某个系统，根本不可能将问题全部解决。”

口碑饿了么要与行业共建生态

与餐饮SaaS企业官司之外，美团的“高费率”政策，也使商家们对美团越来越不满，甚至产生了逃离想法。

根据多家媒体报道，自2018年三季度以来，美团向外卖商户收取的佣金抽成，已经从一年多前的18%，迅速升到20%，继而又在2019年春节前后疯涨到22%。一些地区的商户甚至被收到25%、26%。

美团“高费率”或许情非得已，作为上市公司，其他业务亏损情况下，不断提高B端商户佣金成了美团优化财报，为新业务供血的最后选择——2018年，美团亏损1155亿元，尽管其中1046亿元是可转换可赎回优先股，但剔除这些因素后，在2018年也亏损110.8亿元。

但美团的如意算盘，显然要看口碑饿了么是否答应。2018年8月，饿了么向美团发起了“夏季战役”，提出要“把市场份额打到50%”口号。

去年10月，口碑、饿了么在阿里主导下完成整合，并成立本地生活服务公司，向美团发起强烈进攻——口碑负责到店、饿了么负责到家，承担起阿里集团对本地生活服务的重任。独立公司的融资额也从最开始的30亿美元一路上涨。

最新消息显示，饿了么在大理等地市场份额突破50%，当地媒体不约而同的报道称佛山顺德饿了么订单量增长500%。

口碑饿了么之所以能获得小商户们的支持，一方面，得益于低费率定价策略。2019年1月，阿里本地生活服务公司在上海与来自各地、各行业的中小商户们进行了恳谈。会上，阿里本地生活服务公司负责人王磊承诺，口碑对商家的收费最低能做到竞争对手的五折，而饿了么的商户费率则保证不会涨。

另一方面，得益于B端商户的扩大。针对B端的挖掘，口碑过去两年来连续推出了“智慧餐厅”、商家中心以及云POS智慧收银等业务。口碑COO陈盛此前也表示，截至2018年年底，口碑云POS机已经覆盖了40万的商家。

“现在餐饮SaaS智能硬件推广，由口碑在负责。”4月中旬，饿了么一位内部人士对锌刻度记者称。

根据锌刻度记者了解，口碑为众多商户提供了智能POS、扫码平台、厨房显示KDS、排队系统在内的一整套软硬件基础设施——据说，相比传统POS，新机器价格不到原来的十分之一。

以智能POS硬件切入更多的B端市场，在打通数据的基础上以服务挣钱，对标美团的“餐饮管理系统（RMS）”，这是饿了么口碑线下推广团队的重点：过去几个月，口碑直营覆盖城市数扩张到上百个，主推智能POS机的餐饮服务事业部从此前的几百人，增长到四五千人。

但在智能硬件的推广上，口碑饿了么采取了与美团截然不同的方式——并不排斥第三方的大部分餐饮SaaS服务商的接入，大部分第三方都接入了口碑饿了么平台，并以此为主要阵地服务线下餐饮商户。SaaS服务商“银盒宝成”就曾透露，它在与口碑合作的3个月时间内，签约商户达到5万。

“我们的生态化发展思路没变，在这个平台上，口碑饿了么自己并不做软件，只是搭建一个通路，与合作伙伴共建生态，商家运营流量需要的各种具体功能，都是由第三方来提供插件、定制软件来完成；而我们将利用饿了么口碑的渠道，帮助餐饮SaaS服务商解决低成本、批量化覆盖的问题。”

口碑饿了么一位内部人士看来，这是让餐饮智能硬件行业健康发展，以及商家实现智能化和信息化很重要的一种方式。

未来玩法：数字化升级赋能B端成长

现在，随着口碑饿了么、美团及第三方创业者的投入加大，以及外卖C端的大格局正在被逆转，B端商家对智能信息化接受度的提升，有业内人士预计，一场针对B端竞争的餐饮SaaS行业拐点正在加速。

但客观而言，餐饮SaaS行业目前仍在早期。行业人士表示：餐饮业大数据应用还处于非常早期阶段，用户画像在不同平台、线上线下的用户也并未打通，这给各种运营精准化带来了障碍。

解决这个问题，需要比目前更有效的技术手段。

从2016年开始，智慧餐饮系统开始与平台对接，第四代智慧餐饮管理软件出现，平台线上消费场景与门店线下消费场景相融合，线上线下全渠道数据打通，智慧餐厅真正实现实时在线。

阿里可谓这个目标的前行者。去年口碑饿了么新公司成立第三天，饿了么推出饿了么星选；

今年1月，饿了么抛出“3个100万”战略：帮助100万线下商户新上线、赋能100万商户数字化升级、新增100万就业岗位；

3月1日，口碑全面开放智慧门店解决方案，从餐饮行业延伸至生活服务全行业；

3月26日，口碑饿了么宣布向100个三四线城市下沉，服务当地商户和用户，以全套的解决方案赋能更多地方建立数字化样板城市。

在阿里本地生活服务公司总裁兼饿了么CEO王磊看来，在新零售上，阿里和生态伙伴一起已经证明了基于数据驱动的商业重构的力量。

过去半年里，饿了么全面融入阿里新零售生态体，在会员体系、生活场景入口等消费者福利，供应链、SaaS、数字营销、金融支持、蜂鸟配送等商家赋能和分钟级即时配送体系三方面做了全面而扎实的提升。