在长沙的五一商圈里，“茶颜悦色”店的密度之高，甚至到了“十步一茶颜”的地步。它们在社交媒体上也有很高的曝光率与存在感。这一杯至今仍未大规模走出长沙的奶茶，究竟有何魔力，能让当下的年轻人如此喜爱？除了鲜明的国风之外，它们还提供了什么？

主笔 | 黄子懿

“不就是奶加茶吗？”

如果要给“五一商圈”找一个代言人，非“茶颜悦色”莫属。人头攒动的黄兴路、太平街、坡子街，每走几十米，就能看到一家茶颜悦色。招牌是红黑底色的窗花Logo，画面中一个中国古典美女的卡通形象执扇而立，在温暖灯光的加持下很是醒目，呈现出一种现代与古典结合的美感。

疫情反复的11月初，茶颜悦色依然有人在排队，队列一般都有3～5人，店员会提前提醒顾客耐心等待。一杯奶茶的制作时间不短，通常在8～10分钟左右，其间可听见店员们相互喊着“现萃现泡”“坚持原创”的口号相互打气，也用齐声“你好”“欢迎下次光临”迎来送往着每位顾客，像一个絮叨的老友，在不同节气，都有不同的语句。

茶颜悦色的桃花源主题概念店，开在了五一广场地铁站的地下空间。这里国风浓厚，年轻人坐地铁一出站就能抵达（于楚众 摄）

卖得最好的一款叫“幽兰拿铁”。它不是咖啡，是以“中茶西做”的方式，用现萃锡兰红茶为底，配以纯牛奶制成奶茶，在上部盖一层厚忌廉，再撒上一层酥脆的碧根果碎。经过好几分钟等待后，奶茶做好，店员会提醒顾客，喝这杯奶茶，要先用特制的扁平吸管挑着吃上面的奶油与果碎，接着再喝一口奶油下的茶，最后将奶油果碎与奶茶搅拌一起喝下。

“这款奶茶我们叫最‘难喝’的奶茶，就是喝法最困难。但是按照我们的喝法，顾客至少能喝出一杯奶茶的不同层次。”茶颜悦色的联合创始人孙翠英对我说。她生于1978年，是茶颜悦色的老板娘，说起话来笑眯眯的，语速飞快，带着一股湖南口音特色。

茶颜悦色起源于五一商圈，创始人是孙翠英与其丈夫吕良，团队内部习惯叫他们“小麦”和“小葱”。两口子皮肤黝黑，待人和善。

做茶颜悦色的想法来自吕良，他大学毕业于长沙广播电视大学汉语言文学专业，喜欢国风、宋词和周杰伦，毕业后做过广告策划工作。吕良生性不太安分，不愿被规则约束，工作之余喜欢画画，曾为餐饮企业画宣传单和海报，自己后来也折腾过创业，卖过鸭脖，搞过热卤，还加盟过一家台式奶茶店。“但当时我们没什么经验，很快就黄了。”孙翠英说。

孙翠英是茶颜悦色的老板娘，因皮肤偏黑，被员工称为“小麦姐”（于楚众 摄）

那是2013年前，长沙五一商圈的年轻人已在流行喝奶茶。这些源自台湾的奶茶店以珍珠奶茶为代表，用奶精冲兑的方式制作奶茶，成本不高，味道浓郁，业内估算毛利能有70%～80%。吕良从中看到机会，由于市场上入局者众多，竞争激烈，他选择另辟蹊径。

“我们想搞差异化路线。如果加盟一个品牌或去做珍珠奶茶，肯定不是强项，我们本身也不是做这个的，相当于用自己的弱项跟别人的强项比。”孙翠英说，当时他们觉得奶茶是轻资产，相比开一间餐馆，做起来会更容易。“奶茶，奶茶，不就是奶加茶吗？”于是，吕良找了一位有经验的师傅拜师学习，打算以纯茶加纯牛奶的方式去做奶茶。

吕良花了近一年时间，在家自己做研发，以现萃现泡的方式制作奶茶。他从淘宝上买来各类茶品和牛奶，在家调配，一遍遍地试验比例的冲调、辅料的添加搭配等。每研发出一款新品，吕良都会让孙翠英尝。孙翠英本不爱喝奶茶，但尝了现萃奶茶后也觉得不错。“喝起来不会腻，因为就是牛奶和茶，我觉得哪怕早餐喝也是没问题的。”

产品的核心在于茶底。他们试过无数款茶，比如幽兰拿铁以锡兰红茶打底，“声声乌龙”则是用蜜桃乌龙茶。为了提高口感和层次，一些茶上面还会搭配奶沫、奶油和坚果。

如此准备一年之后，2013年冬天，五一商圈有一家店铺贴出了转让告示。这家店铺位于解放西路，在如今IFS大楼的对面。那时路上还有天桥，店铺在天桥不远处，行人若从天桥上经过，一下来就能看到，人流和曝光率很好。

冬季本不是奶茶店开业的最佳季节，但夫妻二人觉得这个店铺位置不错，就盘了下来，吕良还亲自设计了带有国风的Logo和店名。开业前，他们盘算着一天能赚500元就算很好，“在家兴奋得不得了”。

第一杯奶茶就搞砸了。孙翠英记得，开业当天，状况百出，她在做第一杯奶茶时把糖放多了，奶油也打得不规整。“现在有时候都会想，那个顾客喝到之后是什么心情，会不会在心里骂我？”为了给新店引流，他们从台湾奶茶商那里学来了三大法宝：举牌、喊麦、给路人试饮。最初效果并不好，10元一杯的奶茶，有时候营业额一天算下来只有200～300元。

正如吕良后来所说，茶颜悦色的起步，刚好是在“一个好码头”。即使工艺不纯熟，他们还是不断地在五一商圈进行推广。首家店面运营后不久，正好遇上始于2014年的五一商圈流量变革，接下来几年里五一商圈很快成为核心枢纽，商圈变得愈发热闹。

周末傍晚，在IFS楼下十字路口过马路的人群。长沙近年在城市形象方面下了不少功夫，打造了粉色斑马线、LED牌和主题公交，契合着年轻人的表达方式（于楚众 摄）

源源不断的客流给了这个初创品牌最宝贵的试错机会。大半年之后，解放西路的首家店铺运营进入正常状态，在年轻人中流行起来的大众点评上，渐渐有了关于茶颜悦色的好评，门口开始有人排队。首店开业约一年后，茶颜悦色开了第二家、第三家店，逐步将产品迭代成熟，慢慢地在商圈活跃起来。

到开第五家店面时，茶颜悦色走出了商圈核心地段，开到了乐和城。这家商城给了他们一个中庭位置，虽不是正规门面，但孙翠英觉得满足。“要知道以前的商城是不怎么待见奶茶店的，会觉得丢面子。”

“啰嗦式”服务

茶颜悦色开到几十家店时，资本市场留意到了这个新出现的品牌。天图投资管理合伙人潘攀一直专注消费领域投资，曾投资过奈雪的茶、周黑鸭、三顿半等品牌。他是长沙人，常会看一些当地项目。当时的茶颜悦色让他觉得惊喜：第一产品好，第二差异化强。“当年的新茶饮赛道还没完全跑起来，大家都处在一个闭门练内功做创新的阶段。”

图 | 视觉中国

潘攀说，茶颜悦色还有一个重要特质：拥有和顾客沟通的能力，这体现在他们无微不至的服务上。孙翠英称之为“啰嗦式”服务，业内则谓之“奶茶界的海底捞”。

从排队开始，店员就会提醒你等待要几分钟，做奶茶要几分钟；等待间隙，店员还会让你试饮新品，做好后会交待你应该怎么喝、顺序如何。如果没戴口罩，可以免费拿；想喝热水，可免费倒；店里还常备创口贴、暖手袋、明信片等，加之无处不在的口播（店员互喊口号），门店氛围热烈。

在潘攀看来，这与创始人的气质有关。“任何一家企业做到后面，一定是带有鲜明的创始人烙印的。”吕良和孙翠英草根出身，白手起家，在管理时喜欢“家长式”地亲力亲为。吕良会把关海报的每个细节以及微信推送的文案与标题，孙翠英则操心员工的家事和买房首付。

这种关心延伸到了店中，就有了一些典故：有一天下雨，店员刘丽蓉把自己的伞借给了顾客，后来所有店里都有了备用伞，命名为“丽蓉伞”；一位点奶茶的姑娘穿高跟鞋磨破了脚，店员随即送上创可贴，后来所有店都有了小药箱。

茶颜悦色很多员工随身都带着麦克风，以便相互打气，随时响应口播（于楚众 摄）

孙翠英对我说，“啰嗦式”的服务的起源，仍要回溯到产品。在台式奶茶主导的年代，培养顾客对新茶饮的消费习惯需要时间，因为茶颜悦色的产品喝起来偏清淡。

面对一些顾客的疑问，他们要一遍遍地解释，强调配方与现萃。“打个比方，奶粉是比纯牛奶要浓郁的。”孙翠英说，那时店里做了很多培训。“因为我觉得我们的东西是好喝的，但技术层面可能还不成熟，可能给到顾客手上的并不一定是最好的品质，所以要做很多解释。”

后来，这种解释延伸出很多服务与售后承诺：如果顾客感觉口味有异，可在任何时间走进任意门店要求免费重做，“因为现萃对手艺要求高，我们刚开始不适应，可能真的没有做得很好喝”；再如雨天第二杯半价，“下雨下雪天很冷，那时候客人还能在这个天气来买你的奶茶，你得感谢他们”。

而对顾客而言，最大的回馈莫过于定价。一杯茶颜悦色饮品如今只要15～17元，所有门店定价统一，6年未涨，包括机场店、高铁站店和岳麓山顶的店。

低定价下，盈利的核心在于走量，薄利多销。2018年1月，茶颜悦色获得了天图投资管理的投资，开始大规模在五一商圈和全市范围内开店。孙翠英坦承，大规模开店也是想抢占新茶饮的赛道，“因为那时候喜茶、奈雪跑出来了，我们也要做出影响力”。从那之后，茶颜悦色以年均100家的速度，在长沙铺展开来。扩展最快的是2019～2020年，两年新开店数量都在100家以上，有时候一天能开3家店。

这是他们与投资人多次讨论后的选择，也是基于市场反馈。“因为那时候生意好起来了，人多了，但我们的工艺流程没有变，制作依然比较慢，所以‘排队’就是这么来的，绝对不是刻意招人排队或拖时间。”孙翠英说，如果一家店总是排队时间长，他们就会在旁边开另一家店分流。久而久之，在五一商圈周边有了“十步一茶颜”的局面。

长沙的五一商圈，每逢节假日游人如织，其中不少是专门来此吃喝玩乐的外地游客（视觉中国供图）

大规模开店的时机，恰逢地标性的IFS开业，五一商圈人流量上涨。独特的聚合型，刚好契合了这种密集扩张。集聚的门店布局便于原材料的制作和配送，店铺之间的管理协调工作会相对顺畅，如此一来其效率更高、成本更低。“比如一店和四店都带上麦，一店喊一声口号，四店都可以听得到。大家相互借个冰块、人员什么的都很方便。”

聚合的还有茶单上的选择，茶颜悦色如今只有10种左右产品，卖得最好的永远是“幽兰拿铁”和“声声乌龙”。孙翠英说，新品研发需要不同茶底，一种茶底就要一个茶桶。为了保证现泡，这桶茶如果3小时内没有卖光，“我们就要倒掉”，而当下很多店面的工区面积并不大，摆不上太多茶桶。为了避免浪费，他们目前茶底相对集中，在上新时比较谨慎。

聚合发展的效果立竿见影。茶颜悦色用线下流量池的极高曝光率，获得了线上流量，进而反哺了线下门店。一位长沙本地年轻人说，那两年，茶颜悦色突然大规模涌现，给她的第一印象就是“我没得选，只能选它”，试了之后发现不错，由此才成为忠实顾客。

新消费品牌成批出现，是因为消费结构升级产生了新人群、新需求，以及社交媒体等新渠道（于楚众 摄）

由于之前有过失败的奶茶店加盟经验，茶颜悦色一直坚持直营。很多加盟商也无法接受茶颜悦色对品质的要求，比如每3小时就要倒掉未卖光的茶，如果顾客下单后未及时取走奶茶，员工在一定时间后也要将奶茶倒掉重做。“这也是我们为什么之前没做外卖的原因，包括小程序也是今年才做的，因为确实放久了会影响品质。”孙翠英说。

然而，对于一个初创企业来讲，在大规模扩张中，如何保证产品品质和服务质量？2017年底，孙翠英和吕良曾在线下巡店中发现，数十家门店中，有些没有迎客服务，店里也没有口播，商品陈列不规范。“这家店你觉得可能打个60分，换了另外一家店可能就50分，服务质量下滑很严重。”孙翠英说。高标准服务对店员素质要求高，曾有新闻报道“茶颜悦色强度大，有店员累到哭”等现象。

当时的茶颜悦色正处于融资关键时期，孙翠英还怀了二胎。她和吕良见到服务质量下降后，觉得心寒。茶颜悦色50余人的管理层召开了一次“黑白大会”。会场挂着白底黑字的横幅，吕良在会上发了脾气，痛陈巡店时发现的种种问题。“茶颜会死于什么？可能会死于大家对没有服务意识的习以为常与麻木！”

从那之后，团队引入绩效考核等制度，加大巡店力度，调整航向。2018年起，茶颜悦色每月都会在公众号发布食品安全自查报告，对于表现不好的门店直接通报批评。“服务和品质，就是最重要的根。”孙翠英说，“我们自己承认错误，总比等到被别人指出来要好。”

调整：快慢之间

2018年后，恰逢社交网络流媒体、自媒体兴起，年轻人中的种草与打卡文化开始盛行，茶颜悦色成为了长沙的一张名片。以红黑底色为代表的中国风气质，碰撞着年轻一代钟爱国货的时代潮流。16～30岁的年轻人成了他们的主要消费群体，女性居多。

“我不源于英伦下午茶，我也不做美国派，我更不效仿日式茶道，我钟情于中国四千七百年的茶文化，我也大爱潮范十足的现代中国风。”茶颜悦色在每一个茶杯上如此写道。他们组建了以一群“95后”为主的品牌部门，做品牌包装与对外沟通，将很多店面升级为游园会、概念店等，每个店员有一个特定国风主题，也售卖泡茶、茶具、文创等产品，从茶饮向文创转型。

图 | 视觉中国

在长沙取得成功之后，茶颜悦色却一度迟迟没有走出去。这种地域特色的神秘加持，似乎反而助推了他们在社交网络上成为一款现象级产品，多次冲上热搜。长沙作为新晋网红城市异军突出后，“来长沙喝一杯茶颜悦色”成了朋友圈的一种标配。有些不能来的人就求助于代购，代购价格甚至从60元/杯被炒到几百元一杯。孙翠英说，茶颜悦色之所以一直没有大规模走出去，还是“内功修炼得不够”。

“一下子走出去，我们担心服务和品质走样。在长沙还好，因为我们比较熟，在外地就得重新梳理和搭建。而且新茶饮的现泡现萃对调配也有讲究，以前大家可能都把店员叫服务员，现在是调配师了。”如今茶颜悦色所有员工入职后，都会接受8～10天的相关培训才能上岗，包括总部负责后端的品牌部、拓展部的员工，也要学会调配，已备节假日的不时之需。

目前他们走出去的尝试，主要是在孙翠英的老家常德，进而是武汉，都离长沙不远。“武汉的市场更大，年轻人更多。”2020年12月，茶颜悦色在武汉的首家门店开业。当天排队长达上千米，虽然店员提前准备了“排队8小时”的牌子，但孙翠英还是觉得市场反馈超出预期。她额外安排了几十个员工，专门做排队顾客的服务工作，发热水、暖宝宝和小饼干，直到半年后门店数量多了才逐步撤去。

《二十不惑》剧照

截至目前，茶颜悦色在武汉开了40家门店。“在武汉我们发现了管理上的短板，包括供应链的管理和信息化的程度，都还不够。”孙翠英说。有鉴于此，他们暂时没有再扩张的想法，未来3～5年首选还是继续深耕长沙和武汉，“没有必要插旗子式地开店”。深圳超级文和友开业时，茶颜悦色作为长沙品牌友情站台，派出核心员工，开了近半年的“快闪店”，时间一到也撤了回来。

这是属于他们特有的节奏。潘攀说，他作为投资人在跟创始人夫妇交流时，“讨论最多的就是快和慢的问题”。曾经，他希望茶颜悦色开店能再快、再广一点，开到一线城市去，但创始人夫妇有不同见解。

“作为一个成立8年的品牌，去年开始才在武汉和常德开店，肯定是不快的。问题在于这个市场你是做慢了有机会，还是你必须做得很快才会有机会？我们讨论了好多版本。投资人的作用就是提供不同维度的见解，让创始人在做决策时没有盲区。”

多次讨论中，双方都觉得，如果茶颜悦色开到一线城市，肯定会引发更大的品牌效应，包括排队潮。但创始人夫妇认为，“品牌和排不排队的事情不重要，重要的是能不能在一线城市把开店这件事情本身做好”。潘攀说：“他们做了很深的思考，一直在跟我说要把产品的体验和服务做得更好一点，这是基于很多综合因素做出的更符合长期价值的决定，认为品牌长期复购更重要，而不是短期的网红。”

这种独特的节奏，在不确定性增加的时候，也考验着其抗风险能力。今年以来，疫情反复之下，长沙五一商圈的人流量锐减，一些门店生意冷清。低定价的策略之下，运营压力越来越大。

茶颜悦色开始自救，首先是筹划进军浏阳、株洲等中小城市“开源”，进而是闭店“节流”。11月初，茶颜悦色在五一商圈的个别门店关闭，一些概念店和游园会也只开放了售卖饮品的部分。11月10日，茶颜悦色官方对外回应称，长沙共有七八十家门店临时闭店，“之前的密集布点在长沙的城市发展中赚到了红利，疫情之下，自然也要承担人流减少带来的结果”。

《致我们暖暖的小时光》剧照

孙翠英说，疫情要求他们更要修炼内功。“之前我们都是在疯跑，发展比较草莽，没有方法论，缺乏专业化手段，后端团队直到2018～2019年才慢慢组建，引入了一些专业力量。”比如在供应链管理方面，团队直到去年才开始做信息化管理系统。一个例子是，以前开店选址他们主要是直观地看人流等，评判标准主观，现在则开始借鉴热力图等专业工具。

“到现在我也不敢说茶颜悦色的发展步入正轨了，还是一种打乱仗的感觉。”孙翠英说，“我们当下的目标就是，向管理要利润。推行精细化管理，挤一点还是能挤出来的，主要是精简成本、提高原材料利用率、深化供应链管理等。在研发上，今年也加大了上新品的力度，推出的新品比往年更多，包括‘花木兰’等，定价超出以往，为18元一杯。”

但年轻的消费者还是更钟爱幽兰拿铁、声声乌龙这些经典款，尤其是外来顾客。“很多外地客人来到长沙，可能也是看了小红书或微博被种草，就是要尝一下招牌产品，像打卡一样。我们也想过用其他产品齐头并进，但是目前看效果一般。”孙翠英说。

从这种意义上说，茶颜悦色享受着“网红”的红利，但是也给他们带来了苦恼。2020年10月，吕良在琢磨了半年之后，决定把茶单改成夏季和冬季两版，每年的5月和11月切换。冬季菜单里，平日热销的冷饮“声声乌龙”被下架，只在夏季售卖。吕良的本意是，希望顾客在不同时节喝到适合的茶饮，而冷饮不太适合冬天。

然而，微信消息推送后，粉丝的不满围攻了茶颜悦色的社交网络，他们发起了一场“声声乌龙”保卫战。两天后，团队紧急发出声明：“谁也别想动声声乌龙，老板也不行。”声明发布的那一天，吕良正在上海参加一个商业会议。会议上，他坦承，自己曾认为“网红”是“毒药”，“因为它来得快走得也快，当自身品牌实力不足时，可能会造成我们根本无法负担的期待，会干扰我们的正常成长”。

这一次，他说，自己慢慢接受了这个词。“因为有一句话说，要想长红，就必须经历‘网红’这个阶段。至于能不能长红，那也只能交给时间。”????

上海的天总是温润的，今天，小雨一直淅淅沥沥下着，女儿来我单位眼睛只是看着我，有点委屈有点隐忍，我问她怎么啦她终于像洪水决堤一样爆发“奶茶，被车撞死了.”我瞬间惊呆了，时间像静止，我不敢相信，她一直哭着，我也掩饰不住哭泣了。

第一次遇见奶茶，它小小的身体，一个月左右大小，全身雪白的毛，背上镶嵌几团棕色，很像奶茶，是个小母狗，我没们一家亲切叫它“奶茶妹”，一开始，半夜会一直叫，它太小了，离开了妈妈的怀抱，它就一直跟着我们，眼中充满渴望，需要关怀，我们也是第一次养狗，没什么经验，我买了羊奶粉 隔尿垫 狗绳等装备。一开始在家随地大小便，还爬高把便便拉到仓鼠笼上，后来训练到很有规矩啦，所以孩子们很喜欢它，跟着孩子们在广场上肆意奔跑，因为狗很通人性，所以我们把它当作家里的一份子。每次我们从外面回来听到声音，瞬间警觉起来，跑过来迎接我们。孩子们开心极了，幸福极了。

今天妹妹去超市买好吃的，一出来就发现奶茶躺在路中间，奶茶死了，它陪伴了我们6个月，它被埋葬在一个开满鲜花的土地下，我告诉孩子们它去了天堂，它没有痛苦，它只是睡了一觉。

祭奠死去的奶茶，愿你转世成为一个可爱的狗狗，遇到一个像我们一样爱你的主人。

文由作者 阿翘AKIU 于社区发布

最近这段时间，我越来越多地看到数字化转型这个词。

自从十九大报告首次出现了数字经济这一概念以后，网上出现了很多讲产业互联网，讲供给侧改革，讲数字化转型的文章。

而这些文章表达的核心观点基本上都是，我们生活在一个数据驱动发展的时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和淘汰。因为当前中国国内的数字经济总量非常高，对GDP的发展非常重要，所以数字化是大势所趋，所以企业必须进行数字化转型。

——看到这里我是万脸懵逼的。

数字化的概念虽然使用的越来越多，但是到目前为止，并没有一个非常好的界定，也很少有人讲清楚数字化与信息化有什么不同。笔者最近翻阅了很多书籍与资料，尝试用一杯奶茶和大家聊聊我所理解的数字化以及企业为什么要数字化转型。

1 企业竞争的本质是什么

聊企业的数字化转型之前，按照国际惯例还是得先搞清楚企业竞争的本质是什么，企业之间为啥会存在竞争，以及企业竞争为什么会变成数字化的竞争。

企业之间的竞争是效率配置之争，企业生存的竞争是与「不确定性」的抗争。

1. 资源配置效率之争

著名的诺贝尔经济学家罗纳德科斯曾在他的代表作「企业的本质」一文中说过：企业的本质是资源配置的一种机制。

企业竞争的本质就是在不确定市场环境下，企业资源配置效率的竞争。谁能够用更少的资源，更高的生产效率做出更好的产品，谁就能够获得成功。

怎么理解这段话呢？

为了简化认知，举一个不太贴切的例子。

深圳某地新建了一条步行街，最初只有喜茶进驻，消费者只能点他们家的奶茶，每天的奶茶都是供不应求。那么喜茶利用自己的优势把茶叶、牛奶、糖、珍珠椰果等原料调配好制作成奶茶，然后送到消费者手中，可以理解为就是一个资源配置的过程。

过了一段时间，当一点点、奈雪的茶等多家茶饮企业都进驻步行街时，这几家企业之间就形成了竞争关系。如果想要盈利，那么这家奶茶企业在新品研发、原料采购与分配、制作奶茶以及服务的每个环节，都面临着如何优化资源配置效率的问题。

奶茶店每天思考的问题是：

• 如何缩短一款新奶茶的研发周期，适应大众的口味需求？

• 如何提高做一杯奶茶的效率？

• 如何提高仓储周转次数？如何减少库存？

这些问题，都是资源配置效率优化的具体表现。因此我们说，企业之间的竞争，实际上是资源配置效率的竞争。

2. 竞争的不确定性

在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知，这种不确定性给企业带来的影响有大有小。

小的方面来说，可能只是影响节假日一次营销活动的成败；大的方面来看，可能会让企业作出错误的决策判断，导致破产倒闭。

由于不确定性，企业很难去做长远的规划和投入。对于一家茶饮企业来说，原料的库存量、原料进价的成本、每天的收入以及营销预算等等都是变量，它们与将来实际发生的情况，可能有相当大的出入，这种不确定因素也称为经营上的不确定性。

除了经营上的不确定性以外，还有结构上的不确定性。

格局大一点的企业，除了关注自身的经营情况以外，还会关注这条步行街的变化。

例如步行街周边新建了什么地铁以及商圈、步行街正在做什么方向的消费升级、步行街明年的招商计划是怎么样的、新增的奶茶店甚至是餐饮店的趋势……这些都是源于外部环境的根本性变革。

这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小。如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务很难有新的出路。

因此，对于企业生存来说，最大的挑战是如何在不确定性的环境中进行决策。实际上这也是为什么数字化转型以「数据驱动」为核心的逻辑，通过数据、算法的预测，帮助我们将不确定转变为更多的确定。

2 为什么需要转型

早些年间，市场上只有3家奶茶店的时候，企业要赚钱是不需要那么麻烦的。

在中国有一个独特的现象叫做「人口红利」，尽管奶茶店之间形成了竞争，但是步行街的人流很大，每天的奶茶还是供不应求，各家的服务和口味也不会差到哪里去。所以，大家都赚得很开心。而当这条步行街出现了10家奶茶店的时候，企业要赚钱开始变难了。

《富足》这本书讲到，当人类社会的生产资料从供不应求进入供过于求后，很多商业模式和商业逻辑都会发生巨大的变化。奶茶店变多了以后，于是各家开始想方设法打价格战，推出新品吸引客户，各种营销手段玩得淋漓尽致。尽管奶茶店相比以往利润已经缩水了很多，日子过得紧巴，但咬咬牙还是能活下去。

竞争了一段时间以后，突然某一天奶茶店都发现，喝奶茶的人变少了。喝了几年时间，顾客好像厌倦了一杯简单的奶茶。慢慢地奶茶店变得越来越萧条，直至倒闭。

归根结底，主要有两方面的原因：

1. 消费者的需求发生改变

消费群体的特点发生转变，对于中国的传统制造企业是一件很可怕的事情。

在过去，大家喝奶茶只是因为逛街渴了，想喝点东西。选择哪家奶茶店的逻辑也很简单，价格合适，口味也比较喜欢就选这家了。

选择多了以后，消费者很容易出现差异性需求。特别是年轻的顾客群体，有些人喜欢喝奶盖茶，有些人喜欢喝水果茶，单一的奶茶已经不能满足顾客的口味。

更大的转变在于，年轻的消费者不仅仅关注奶茶好不好喝，更在乎这杯奶茶能不能晒出来，能不能表达我的品位。奶茶，似乎变成了一种年轻人之间的社交货币。

喜茶定位「灵感之茶」，聚焦于茶，强调原创与灵感。在2018年，喜茶做了十几场跨界营销，每一次推出的新产品都让消费者觉得很有趣、很好玩。

• 买到一杯阿华田波波冰，忍不住发条朋友圈，推荐给朋友一定要尝尝这个新口味；

• 看到喜茶与百雀羚推出的喜雀礼盒，忍不住微博关注转发，期望自己能够抽到这款礼盒；

• 逛街看到喜茶的各种快闪店，忍不住分享给好友，让大家都要来这拍拍照；

只有这个产品让消费者找到认同感和归属感，为消费者提供社交的谈资，才能够让消费者对品牌用户与忠诚，成为品牌文化的传播者。

关于消费群体的转变，美团王兴在一次广为流传的内部分享中也聊到过这个话题。

他讲的是服装企业的故事：

在过去，这些服装品牌过得非常滋润，只需要在央视打广告，然后往二三四线城市扩张开店就能赚钱。他们赚钱的逻辑就是把品牌打响，让大家知道我是大品牌，然后店铺扩张，让你在家门口都能买到我的衣服。

但是到了2012年，我国的服装行业出现了大量的库存积压。

主要原因就是消费群体发生了变化，当新一代的90后成为消费主体的时候，他们的个人追求和上一代人完全不一样。上一代人穿衣服要和别人穿得一样，随大流才显得自己很合群，但是这一代新的消费群体，他们追求的是个性化，是能够表达自己性格的衣服；上一代人买衣服讲究质量好耐穿，但是这一代人只关心我的衣服是不是能够表现出我的个性，表达我与众不同的态度。

不单单是服装企业，所有的中国传统行业几乎都遇到了这个问题。

同样的道理，在过去，消费者买东西追求的更多是性价比、产品功能、耐用性等功能诉求；而今天，年轻的消费者不仅仅关注功能性诉求，而且关注内容、服务、参与度、社交体验、分享与交流等体验诉求。

消费者的需求已变化，我们的供给能否跟上消费者需求的变化？

2. 制造环节跟不上市场的不确定性

过去的奶茶店一年四季都在卖珍珠奶茶，几个口味定下来以后，流程不复杂。

奶茶的原料一成不变，对原料的管理、生产工艺管理与人员的培训都比较简单。

现在的顾客不一样，春天想喝桃花奶茶，夏天想喝冰沙奶茶，秋天想喝桂圆红枣奶茶，冬天想喝热巧克力奶茶。今年的奶盖茶还是大热门，明年突然就变成波波冰了。当顾客的需求产生了多样性的变化，奶茶企业要想跟上消费者变化，就必须提升茶饮产品的研发效率。

这对很多企业来说都是不小的挑战。

就拿水果茶来说，一方面的压力是新式茶饮制作工艺很复杂，行业机械化程度低。如果奶茶的品种开得太多，对流程的把控难度非常高。茶饮不像咖啡，有咖啡机器和萃取设备就够了。另一方面的压力是库存管理难度上升，水果茶原料品质的不稳定性非常高；当原料增多时，不同产地的草莓品质也不同，品控没有做好消费者一喝就知道。

由此可以看出来，对流程的把控与原料库存的管理成为了企业的掣肘。

美国的标准与技术研究院对制造业的智能程度有一个理解是：如何实现差异性更大的定制化服务、更小的生产批量、不可预知的供应链的变更。

把这三个标准归纳成一句话就是，制造企业如何面对不确定性，在外界环境发生变化时，如何能够快速地、实时地、精准地做出反应。

这背后体现的是企业的综合能力。

今天，整个消费业态、生意的逻辑，越来越趋近于产品的绝对价值。经过用户体验产品质量，消费者已经不再过度依赖过往经验，这是消费环境的一个大变化。

因此，面对客户需求的变化以及个性化，企业如何适应和跟上这一快速的变化，如何更好地满足客户需求，这是企业关心的核心问题，怎么解决这个问题呢？

对于整个社会环境来说，这剂药方叫做供给侧改革，对于企业来说就是数字化转型。

3 怎么理解数字化转型

从产业价值链来看，能够决定产品异质化程度最高的环节往往是获利最丰厚的环节，这些环节往往在价值链的两端：一端是价值链的上游环节，如研发设计；另一端是价值链的下游环节，如销售体验与售后服务。

因为顾客的消费习惯转变，导致企业从上游的研发设计，到下游的服务体验都产生了根本性的变化。因此企业的转型实际上代表了消费者的转型，消费主体从70后80后，过渡到充满个性化的90后。

在这个新的消费背景下，数字化成为了企业的核心生产力。通过计算与分析，商家可以对个性化、场景化的消费需求进行及时、高效、低成本地捕捉、匹配和满足。也就是说，数字化转型的核心目的在于帮助企业更好地满足顾客快速、个性化的需求。

怎么满足顾客快速、个性化的需求呢？

对于制造业来说，主要是通过「提升工具效率」以及「智能化的商业决策建议」两条路。对于零售服务业来说，主要是通过「智能化的商业决策建议」以及「构建商业闭环」的方式。

奶茶店可以简单看作是制造业与服务业的结合。

1. 提高工具效率

我们先从制造业说起，从工具的角度看，自动化的工具提升了奶茶店的效率。

以往点奶茶需要顾客到了奶茶店才能下单，点单的、等餐的以及用餐的顾客全都挤在一个小小的门店里，体验非常差。

现在有了线上平台以后，顾客无需到店直接可以下单，也可以在线查看排队的状态，如果不想上门拿，还可以直接点外卖。这种线上线下的打通，带来的是坪效与体验的双提升：奶茶店每天的订单量上升了，顾客也不用都挤在门店里，消费体验变得更好。

18年初，喜茶为了解决排队问题，上线「喜茶Go」小程序。公开数据显示，目前喜茶Go月复购率超36%。小程序订单占比超过35%，基于小程序买茶的习惯正在逐步形成。

2. 智能化的商业决策建议

从决策的角度看，奶茶店通过大数据分析实现精细化运营。

在门店选址方面，茶饮企业可以根据步行街的顾客群体特征，街上其他茶饮店的位置，步行街的品牌定位等维度的数据决定门店的选址，降低开店成本，提升运营效率。

在库存管理方面，以往原料的分配，都是根据每款产品每个月的营业额以及店铺运营的经验去做调整。现在有了数据分析以后，原材料的调配不再是拍脑门的决定。

每家门店周边顾客群体喜欢的奶茶口味可能不尽相同，每家店的分配可以根据门店的运营数据动态调整；另外在一天的时间段里，中午下午剩余原料比较多的茶饮，在晚上也可以采用捆绑销售或打折降价的方式减少库存压力。

在产品研发方面，茶饮企业通过大量的用户数据、社交平台的数据以及市场原材料的价格波动数据等等，研究年轻群体的消费喜好与心理诉求，研发更多年轻人喜欢的新茶饮口味。

通过数据发现，在过去的十个月内，有六成的消费者在购买茶饮时，选择少糖或者不加糖。由此可推断「健康」是消费者关注的方向，接下来一段时间可以降低某些茶饮的含糖量、调整配料，同时也可以针对这类消费者尝试研发更健康、养生的茶饮。

以上三种决策是以数据自动流动，从而实现资源优化配置，这种决策更加高效、成本更低、更精准、更科学。

3. 构建商业闭环

在过去，对于零售服务业来说，传统的商业逻辑就是流量思维，有流量的地方就有生意。

奶茶店的店面要开在人流密集的地方，每一个客户都只是所谓的「流量」。无论是什么样的顾客，在商业棋盘上就是一个数字，而不是一个活生生的人。交易结束以后，客户关系就结束了，或者说客户关系压根就没有发生过。

对于现在的企业来说，流量红利期都已经成为了历史。商业逻辑从粗放对待流量的理念、经营流量的模式、对待流量的方法专项精细化的运营流量上来。

实现精细化运营需要了解客户，了解客户的前提是建立与客户之间的连接，通过这个链接构建商业闭环。正是如此，喜茶Go从排队场景出发，慢慢延伸成为喜茶连接客户的抓手。

并非说有一个线上的交易平台就能够连接客户，原因在于很多平台将用户引流到线下以后，就失去了对流程的掌控，交易结束以后，同样客户关系还是结束了。就好比接力赛跑里把接力棒交给线下商家，之后就事不关己了。

但喜茶不一样。

一方面，喜茶通过营销渠道、社交平台触达用户时，形成网状的病毒式传播，给了消费者复购的场景。

另一方面，喜茶通过「星球会员」和「积分商城」建立线上会员体系，使用低门槛的会员机制促使消费者转化为长期星球用户。打造优惠券、会员权益等方式，增强用户粘性并提高复购率。真正做到了每一次交易结束，是下一次交易的开始。

用户行为流转的最后一环必须回到平台上，就好比线下商家跑了一段以后还是要把接力棒交回给平台，由平台来跑最后一程。

有了闭环，每一单交易的最终结果就会流转回平台，为平台所掌控与使用，这是平台挖掘客户价值的基础。

凭借一个小程序的力量，喜茶在十个月的时间内累积了1300万用户。基于这些用户的各类消费数据，喜茶构建精细化的用户画像，分析不同客户群体的喜好。同时，全链条数据打通后，各区域门店及各店和各品类的经营数据透明公开化，为喜茶节省了大量成本。

4 数字化带来的改变

1. 中台架构支撑产业链生态

自从2015年开始，各大互联网公司纷纷启动中台战略，既打造具备创新性与灵活性的「大中台、小前台」的业务机制。前台作为一线业务，更便捷快速地适应市场，中台封装整个组织的产品研发能力和技术能力，对各业务前台提供强有力的支持。

这个来自欧美游戏公司的潮流，不但席卷了国内的互联网公司，也少不了传统行业的大企业。

实际上，绝大多数传统行业的大企业基本上都已经完成基础IT架构的建设。但企业内部系统集中于企业经营的流程执行与数据记录，只解决了企业管理的效率问题。这些日积月累沉淀的数据矿山静静地躺在企业IT系统中，没能发挥出半毛钱的价值。

数据没有办法反哺企业本身，没有办法为企业的洞察与决策提供指导、发挥价值，成为了企业在数字化过程中最大的痛点。在企业对数据驱动力日益迫切的需求下，数字中台是数字化转型过程自然的演进结果。

在数据层面，中台首先解决的是企业内系统间数据孤岛的问题，将不同系统中的数据进行全面汇集和管理，通过数据提炼分析、集中化管理，形成企业数据资产和洞察，服务于业务，解决了数据「汇管用」的问题。

在业务层面，通过对各业务线的模块去重和沉淀，共享通用模块，让前台业务更加敏捷地面对市场，实现企业新业务的快速上线与迭代试错，服务更多场景，提升业务应用能力。中台的最终价值是在充分市场竞争下，保持并提升企业的运营效率与创新能力。

2. 从竞争逻辑到共生逻辑

在传统工业时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个泾渭分明的空间寻求立足点，企业的竞争对手都在同一个战场上。

顾客就像是河流中的小鱼，企业就像在河流两侧的渔夫。渔夫各自采用不同的方式捕鱼，产品和服务都是各自吸引小鱼的工具或饲料。在这个过程中，谁更受小鱼的喜爱，谁就能在这场竞争中获得更多的优势。

因此，一直以来都有「商场如战场」的说法，鱼总共就这么多，你抓得多了别人家抓到的鱼就少了，这用来形容传统工业的竞争态势可谓恰当至极。

随着互联网打破了「人、货、场」的关系，资源和产业的边界约束条件发生了变化。

一夜之间大家发现，河流交错在一起，多了很多鱼，也多了很多渔夫。但是这些鱼都不太爱吃以前的饲料，鱼变得难抓了。

经过一段时间的摸索，渔夫发现光靠自己很难抓鱼，得通过其他力量才能抓到鱼，才能活得更好，这些力量就是企业的供应商、客户、其他产业的合作伙伴等等。

以前是竞争中生存，现在是在共生中成长，以前的生存法则是「我的货只要比别家好就行」，现在的生存法则是「以客户需求为核心」。不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。

在传统的战略体系中，我们在战略选择上需要回答三个问题：想做什么，能做什么，可做什么。

在工业时代：

• 想做什么是你的初心和梦想；

• 能做什么看你有什么资源和能力；

• 可做什么就是你的产业条件，在什么产业中选什么位置。

可是到了数字化时代会发现：

• 想做什么关键是你能不能带来用户价值；

• 能做什么不是你拥有什么资源，而是你跟谁连接，连接产生可能性；

• 可做什么也不受产业条件的限制，不再停留在一个行业中。只要你离客户足够近，建立了与用户之间的连接，产生价值，那么你就能够寻求更多的跨界合作，更好地满足用户。

数字化时代中很重要的是创造顾客价值，这是两个最根本的区别。

当你创造顾客价值的时候，那你就不是跟谁竞争了，应该是跟谁合作去获取更大的生长空间。所以，在战略上，我们有一个很大的变化就是你要重新定义你的生长空间。

3. 高效率的个性化

年轻的消费群体带来了多样化的需求。

简单的一件衣服，有些人可能喜欢红的，有些人可能喜欢黑的；有些人喜欢多一个口袋，有些人喜欢领子变高一些；多样化的需求催生了更多的个性化定制产品。

而个性化定制能力，则是从传统工业过渡到智能制造阶段的重要标志。

过去很长一段时间里，定制这个词只和高档、奢侈品这些词挂钩。

定制意味着高昂的人力成本以及时间成本，现如今，红领服饰打破了这种刻板印象。大洋彼岸的旧金山，美国客户汤姆打开手机，只需要输入身体19个部位里的22个数据，等待一周后就能拿到一套量身定做的西服。

红领服饰是一个与数字工业化紧密相连的企业，它创造了全球唯一的全信息化服装个性化定制平台。

在这个平台上，只需要用户输入身体部位的数据，自动生成一个适合这个人体型的一个版型，自动生成一个数控机床的加工指令，自动生成200个工序的加工工艺，一套定制西服从接单到出货只需要七个工作日。这种定制化生产跟规模化生产相比，其复杂度、面临的不确定性远远地超出几个量级。

当面对一个定制化生产的时候，系统变得极其地复杂，需要非常多的决策，每时每刻、每个人所面对的加工对象、工艺、方法都会发生变化。

定制化生产的核心在于，如何能够把数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性。

对这样的数字化企业?言，真正的?产资源以及?产资料已经不仅仅是物料了，生产的所有核?都是围绕企业所获得的历史数据。

根据经验及实践所建立的模型、以及从客户侧获得的各种各样的个性化指标，这一套完整的数据链条驱动了商业模式的变化。使企业得以更加灵动适应消费者的弹性需求，也更好地应对市场变化。

数据就是企业最核心的最有价值的资产，而数字化就是企业经营生产的驱动力。

以上可以看出来，从基于经验的决策变为基于「数据+算法」的决策，是企业数字化转型的基本模式。数字化转型的本质是：在「数据+算法」定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

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