制后厨成本，是每一位厨师长的必修课。如何在不影响菜品质量、不提高菜品价格的前提下，降低后厨成本，值得每位老大深思。今天，就为大家分享几个降低成本的妙招，以供大家参考。

兄弟酒店组团采购

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很多大型餐饮企业受物价上涨的影响并不大，因为他们有很多分店，可以大批量采购，购买到的原材料价格就比中小型酒店便宜很多。

但是中小型酒店应用这种方法就很困难，因为要想把原料的价格压到最低，势必要大批量采购，而普通酒店一来没有足够的资金进行大批量采购，二来采购的原料一时半刻也无法用完，反而会造成浪费。

那么中小型酒店如何通过采购来降低成本呢？

受到团购的启发，现在很多上海的中小型餐饮企业，都开始采用组团采购的方法：由中间人或者其中一家酒店牵头，跟原调料厂家直接联系，大批量采购低价原料，然后再根据各个酒店需要量的不同，分别结算。

通过这种方法，中小型酒店也可以采购到物美价廉的原材料，总的来说，我感觉通过这种方法采购到的原料比平时便宜了近1/3。

让垃圾桶成为闲置品

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越是物价上涨就越要做好成本控制工作。如果去到成本控制得当的后厨，你会发现，他们的垃圾桶几乎变成了闲置品。

这些后厨会要求任何一种原料的应用率都要逼近100%，而且要做到合理利用，即使是葱、姜、蒜这样的小料，利用率也可以达到100%。

比如春笋，总会有老根变成下脚料，不用怕，直接将老根拍松，吊汤时放入，做好的汤汁鲜味超级浓。

再比如姜，将姜修成方形，用来切丝，剩余的带皮的下脚料则用来制作预制品或者卤水。葱和蒜也是同样的应用方法。

毛利率和绩效挂钩

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要降低厨房成本，另一个重要思路就是提升菜品的毛利率。要做好这一点，不放将厨师的绩效和企业利润、菜品毛利率挂钩。

如果菜品的整体毛利率控制在56%—58%，那么就可以拿出整体利润的5%作为奖金，发给厨师做奖励；如果低于这个毛利率标准，也要对厨师进行相应的处罚。

跟调料厂采购半成品辣椒

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湘菜中最不可缺少的就是辣椒，但是现在普通的红辣椒进货价都在上涨，给很多湘菜餐厅带来了很大的压力。

以前，有很多餐厅都是自己制作剁辣椒，现在不敢做了，因为成本太高，用量太大，不能说赔钱，起码不赚钱。

这种情况下，大家可以跟本地的辣椒调料厂联系，请他们出售半成品剁辣椒给我们，这样既可以将买到的半成品剁辣椒和自制的剁辣椒搭配使用，就可以略微控制辣椒菜的成本。

这一点虽然说的是湘菜餐厅，可放在其它菜系餐厅也同样适用——找到最热卖的菜品，从菜品调料里，找到可以被半成品替代的调料。

跟肉联厂进行深度合作

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在湖南，除了辣椒上涨迅猛外，涨幅最多的要数肉类原料。比如钙骨煲这道菜，原来筒子骨每斤的成本只要六七元钱，现在涨到了九元以上。由于这款菜销量非常大，所以涨价恐怕行不通，但是如果继续这样卖下去，钱是肯定赚不到。

绝大部分中餐厅，都离不开高汤。为了制作好最关键的高汤，很多后厨往往会特地去市场采购专用的筒子骨。可是随着物价上涨，筒子骨的价格也上涨了不少。于是，大家只能提高相关菜品的价格。

其实，大家可以尝试联系当地大型的肉联厂，采购他们每天剔下的筒子骨。在保证原料质量的前提下，这种方法可以说是双赢，大家不妨一试。

多用半成品 比自制更省钱

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现在市面销售的半成品原料非常多，从价格上看，似乎比自制品要贵，但如果综合加工成本、时间成本等因素，大家也许会发现这些半成品原料，其实要比自制的还要低。

如果可以大范围采用半成品调辅料，虽然可能出品口味与自制品稍逊一筹，但也可以大量降低人力成本，而且利于产品的标准化，这个方法比较适用于大众餐厅。

档口外包 减少人力成本

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后厨是由很多档口组成的，原来都是自己进原料，自行制作，管理起来非常复杂，而且成本也不容易控制。

现在，越来越多的厨师成立了档口公司，比如面点制作公司、冷菜制作公司、烧腊制作公司、燕鲍翅制作公司，他们不需要很多工作空间，有的甚至不需要操作间，就可以为酒店提供全套的产品和服务。对比花销，反而比我们自己负责档口还便宜。

所以，大家不妨直接将部分档口外包，这样一来我们不需要大批量进货，减少了资金的周转；二来不需要人员管理和配比，减少了人力成本；三来不需要操心成本和利润，可以说这种承包方式，管理起来也更加得心应手。

原辅料比例微调10%

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对于很多菜品来说，大幅涨价并不现实，不过可以对菜肴进行微调，让成本适当降低。

微调的方法很简单，就是将菜肴的原辅料所占的比例进行适当微调，调整幅度控制在10%。

举个简单的例子，比如芹菜炒牛肉，原来牛肉的用量占到原料总量的60%，现在我们下调10%，将它的用量调整为50%；而芹菜原来占40%，现在调为占50%。由于调整的幅度并不大，所以绝大多数客人是感觉不出来的。

下脚料也可升值卖

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做好成本控制工作，首先要用好下脚料。大家可以通过一些特殊加工，让下脚料身价倍增。举个简单的例子，比如萝卜头、芹菜段、香菜根，我们采用四川泡菜的手法，将它们加工成小泡菜，然后给荤类菜肴做小配菜。

这样做，一来可以丰富菜肴的内容，二来可以缓解荤类菜肴的腻口感，三来还可以替代盘饰，可谓一举三得。

另外，一些蔬菜原料的下脚料，还可以做成特价小菜，提供给客人。比如西兰花、芥蓝、青笋的下脚料，可以采用辣炒、腌渍、浸泡等手法提前加工好，装入小碗内作为小配菜推荐给客人，由于每碗只需要4元，所以客人非常认可。

新原料超值卖

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除了控制好成本外，大家开可以开发很多用新原料制作的高毛利、低价位菜品。比如海参皮，用来制作冷菜，客人感觉档次很高，但是价位却很平民化，受到了食客的大力欢迎。

还有三种特色的新食材要给大家特别推荐一下：一种是黄金甲，其实它就是冰岛红极参的内壁；再一个是贝边，它是北极贝的“裙边”，也就是北极贝加工时候的下脚料，口感非常不错；最后一种是冰岛大带子，它的个头是普通带子的三倍，从卖相上看超级上档次，但是它的成本却不及普通的带子。

用这三种新食材制作的菜肴让客人眼前一亮，由于原料本身成本就低，所以售价也相当平民化，客人感觉非常实惠，好评倍增。

打荷、跑菜均可采用钟点工

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人力成本是一块很大的支出。为了降低人力成本，我们招聘了很多钟点工来代替厨师从事非技术工种的工作。

如打荷、跑菜、洗菜、制作员工餐，这些工作没有太多的技术要求，只需要简单培训就可以完成，所以普通的钟点工完全可胜任。

采用这种方式后，我们的人力支出减少了，而且无需管理，更不需要安排食宿，可以说这种方法省钱又省力。

菜品调价有讲究

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当原料涨价达到一定程度后，就必须给菜品进行调价了，但是如何把价格调到客人满意，酒店又有利润可赚呢？那就大有讲究了。

这时候大家可以分三步进行调价：

第一步：根据菜品销量排行榜选出最受客人喜欢的菜品，数量一般占到菜品总数的1/3；

第二步：将选出的1/3菜品根据价格的不同，分为高、中、低三档；

第三步：对高、中、低三档菜品再细分。

比如中档菜品，其中肯定有部分菜品是你们酒店有，其它酒店也有的。对于这类菜品，除非食材涨价非常厉害，一般不做调价处理，保持在同类酒店中的价格优势。

剩余的中档菜品，是只有你们酒店有，其它酒店没有的，可以进行调价。这样，客人没有比较的空间，自然也就不会在乎价格上涨了多少。高档菜和低档菜也是采用同样的方法进行调价。

高、中、低三档菜品调价的幅度应该是有差异的，我们把高、中、低三档菜品的调价比例设定为3∶2∶1。举个简单的例子，假设低档菜每款增加1元，那么中档菜每款就是增加2元，高档菜每款增加3元。

(注：内容真实性已考证，图片来源于网络，如有侵权请联系作者删除）

020年餐饮成本越来越高，如何节约成本，让餐厅存活下实现盈利成了餐饮店考虑的问题。

这里所说的成本，并不是指将每份出品的数量减少。以减少数量来降低成本等于是自杀。管理者应从经营成本的源头，即购置原材料时就进行最小化的浪费。

本篇文章将告诉大家控制成本的必杀技↓

爱学习的餐饮人，先来一道关于餐厅成本的计（shao）算（nao）题：

假如开一家面店，每月需要房租等固定成本3万元。每碗面卖20元，其中食材成本7元，其他变动成本5元，9月卖出5000碗。 请问营业额、原材料成本、毛利额、毛利润、变动成本率、边际利润率、固定成本、保本点销售额、利润是多少？

（要对答案，请查看本文末尾~）

从采购环节抓起

在餐饮行业，采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”，在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多，有些餐饮企业是家族式管理，让采购成本更不好控制。

餐厅根据自身的规格档次以及市场行情，依照成本核算公式制定毛利率及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩。依据毛利率，企业再制定原材料采购计划、审批流程和采购询价报价体系等。

验收环节不马虎

（1）明确验收标准行政总厨根据菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。

对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

要做到“三个不收”：

对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收

未经批准采购的物品不收

对于价格和数量与采购单上不符的不收

验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，对数量、质量，与采购订单、报价进行验收把关。

（2）实施责任人制度验收工作应由专职验收员负责，验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。根据制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。

保管环节要做好

（1）出入库及领用制度每一项用量都要登记详细记录。

A.对低值易耗品的控制记录易耗品的取用量，如每月餐巾纸、洗涤灵、各种笔记本、笔、打包袋、洗手液、手纸等用量越少，每月费用支出越少，利润就更大。酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。

B.专人管理贵重原材料对贵重的物品建立标签制，并由仓库专人管理。如娃娃鱼、燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于贵重的海鲜，如龙虾等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。（2）报损丢失制度对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

盘点环节要准确

盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。

在做盘存时：

1、对实物后对帐

2、盘存在库的原材料数量，更要仔细盘点在用的食品原材料数量

3、盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）

一般每半个月要进行一次盘存。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。完善定期盘存制度，严控采购物资的库存量，进行预算采购控制——对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。

月末总结不可少

每月末要召开成本分析会，分析每一菜品的成本率，将成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

财务部门根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。

此外，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性。

开头计算题答案大公布：

营业额=20*5000=100000元；

原材料成本=7*5000=35000元

毛利额=营业额-原材料成本=100000-35000=65000元

毛利润=毛利额/营业额=65000/100000=65%

变动成本率=（原材料成本+其他变动成本）/营业额=（7+5）/20=60%

边际利润率=1-变动成本率=1-60%=40%，也就是说一碗面卖20元，可以为企业贡献8元的价值固定成本为30000元，保本点销售量=30000/8=3750碗，也就说一个月卖3750碗面时刚好保本保本点销售额=20*3750=75000元，按上面的公式=固定成本/边际利润率=30000/40%=75000元利润=（营业额-保本点营业额）*边际利润率=（100000-75000）*40%=10000元

您算对了吗？

今年下半年甚至明年全年，我个人的看法都非常悲观。”当被问对今年形势有何看法时，罗大志说道。

作为湖南增长极咨询创始人，徐记海鲜、食在不一样顾问，湖南省湘菜产业促进会秘书长，罗大志对当下餐饮赛道困境有深刻认知。

在罗大志看来，未来餐饮人至少会面临以下两重困境：第一，疫情长期共存。

从2020年开始到如今近三年的反复持续，以及当下钟南山等专家对疫情的预判，已经让大部分餐饮人都意识到了一个事实，中国疫情“清零”政策短期内可能不会改变，下半年甚至明年疫情封控都将持续存在。

如今随着疫情的不断持续，已经引发了消费者信心下降，消费力萎缩等市场连锁反应。当下，即便解除封控正常营业，大部分餐饮品牌的营业额也只能回到疫情前的80%左右。很多餐企在缺失了这20%之后，基本没有了净利润，甚至还在持续亏钱。

第二、食材价格上涨。乌克兰本身就是产粮大国，俄罗斯小麦出口更是全球第一。

随着俄乌冲突以及国际形势的不断变化，小麦以及玉米等基础粮食价格最近几月都在不断飙涨。受国际物价影响以及各种政策之下，今年下半年中国食材价格也可能随之上涨。

面对疫情常态化以及食材可能涨价的形势，餐饮人该如何应对呢？

对于餐企来说，餐厅是最小的利润单元。优化餐厅菜单结构、降低餐厅人力成本，提高餐饮门店利润，显然是应对当下餐饮困境最简单粗暴的措施。

具体该如何做呢？以下是罗大志老师的一些建议与看法，或许能够给当下餐饮人一点启发。

01 优化菜单结构的5个建议

正所谓想生意火爆，先从菜单入手，调整菜品的结构。菜单是餐饮整个经营结构的指南，直接关乎顾客消费以及门店的营业额等。

同时，菜单里面有多少菜品，决定了餐厅需要多少人手，决定了厨房空间，决定了餐厅运营效率……所以说，高水平的餐饮运营一定是从一张高质量菜单开始的。

特别是在面临疫情以及物价上涨等巨大挑战面前，增长是每一个餐饮人最大的痛点，菜单的优化以及经营成为了当下餐饮人的必修课。

那么，餐饮人该如何优化菜单结构呢？

1、菜单品类要全，优化套餐结构

一般来说，餐厅菜单结构中需要有吃有喝，有热有冷、有干有湿、有甜有咸，各种味型搭配好，满足消费者全方位综合需求。

其次，在菜单的结构布局层面，每一个餐饮品牌菜单都有自己的产品价格带，对于不同的消费场景。餐企应该根据不同的目标用餐场景，优化相对应的核心菜品套餐组合，以此形成高消费峰值。

比如说，针对春节宴会，消费者一般对价格不敏感，但客群有老人和孩子等组合。因此餐企在菜单上就应该将高价值产品放大组合，同时产品不宜过辣，口味不宜过重，要兼顾营养和好吃等等；

而针对当下日常白领工作客群，则应将性价比高的菜品突出作为引流菜品，菜品量要足，口味上最好具备上瘾性，以此吸引顾客点单。

2、最好的菜品降价，是做到“明降暗升”

随着消费者消费欲望下降，降价成为了不少餐企的共同动作。

有的餐饮品牌直接将价格带拉开，引入低价格产品，以此覆盖更多的消费客群。更多的餐饮品牌则是与喜茶、奈雪一样，开始将菜单价格带往下移。

不过，在罗大志看来，菜品降价一降了之是一件非常危险的事。

因为本身餐企在当下困境中红利减少，生存困难，菜品再不断降价，倘若无法在消费频次上提到大量的提升，毛利只能不断下降。毛利减少，净利润降低，餐厅生存将难上加难。

最好的菜品降价形式其实能够做到“明降暗升”，即餐品价格做了下降，但毛利在上升。这就要求餐厅在菜品降价上有方法，可通过推新产品的方式进行菜品变相降价，或者寻找产品材料的平替品。

3、招牌菜定价应该往“高毛利”走

菜单菜品一般分为招牌菜品，引流菜品等。

何为招牌菜呢？每一个餐厅都有自己的招牌菜，招牌菜代表着人无我有，人有我优。因此，餐厅的招牌菜品一般往“高”走，高定价，高毛利，是餐厅的核心盈利菜品。

王八院子为例，招牌菜就是甲鱼，单这一款招牌菜的营收就能占餐厅整体营收的50%以上。

引流菜品则是性价比高的产品，一般是餐厅的前菜或者小吃。

疫情之后，食材挤压的情况下，餐厅还可以将积压食材设置为引流菜品，适当增加引流菜品的配比，拉动客源的同时降低库存，提高现金流的周转。

4、“利润高，出品快”的菜组合在一起

很多餐厅为了减少消费者的选择时间，就在菜品上标记如本店主打招牌菜、最佳人气冠军、主厨推荐、必吃美食等。

看上去面面俱到，好像每一个菜都顾及到了，但过多选择反而延长了顾客犹豫时间，甚至影响整个餐厅的入座率、翻台率。

罗大志认为，给予消费者太多选择其实是错误的，正确的方法是将主打菜，毛利率高的菜、颜值高的菜和出品最快的结合在一起。

颜值高的菜品可以让顾客觉得用餐划算，出品快的菜品能提高餐厅满意度，毛利高的菜品则可以提高店面整个营收。

这样的组合即可节省消费者点单时间，也能提高整体餐厅营业额。不止线下，线上餐饮菜单同样重要，可做同步优化。

5、多场景多时段并不是简单“菜品数量叠加”

随着餐饮品牌对“效率极致化”追求，多时段多场景成为当下餐饮趋势。但很多餐饮品牌特意开辟了早餐档口，希望延长经营时间，最后却发现根本赚不到钱。

为什么会出现这样的状况呢？因为餐厅在增加经营时段与场景的同时，人工以及其他成本也大量增加了。等量加等量，其和依然相等。

在罗大志看来，餐厅增加多时段多场景，绝不是简单延长经营时间，增加产品供应种类的问题，而是供应链问题。

以增加早餐为例，现场限制早餐产品，对于当下餐厅而言，成本太高了。只有拥有完善的早餐供应链产品，餐厅开辟早餐档口才能真正增加利润。

最重要的是，在菜品选择方面，切忌把顾客当上帝。对消费者而言，自然是产品越多选择越多。但对企业而言，sku越多，成本越高。

倘若菜单产品数量过多，后厨承载力却跟不上，就很容易导致菜品口味不好、上菜速度慢、品质不稳定等问题。因此，餐企最好的选择就是，结合自身供应链优势，去设置合适的品牌sku数量。

02 餐厅降本的2个举措

餐饮门店利润的提高，除了优化餐厅菜单结构外增效之外，降本也是核心部分。

在房租成本层面。自今年疫情持续反复之后，餐饮界多地发起降租的呼吁。然而，除了国有物业有政策支撑，可以获得实质性的减租红利。其他的商业体本身也面临盈利缩水、空置率提升等难题，想要真正减租非常困难。

而在原材料成本层面。近日，全国猪肉均价连续上涨，上涨幅度约近1元/斤。而随着下半年其他更多食材物价上涨，成本更是难以下降。

因此，当下餐厅真正降本的核心，更多是在人力层面。餐厅该如何节约人力成本呢？在罗大志看来，餐厅降低人力成本，主要针对厨房和前厅两部分。

首先，厨房层面。厨房用工成本关键是产品结构、产品组成。餐厅炒菜很多，需要的厨师就更多。如果将菜单中的炒菜换成炖菜，蒸菜，就可以节省更多厨师技能人才。

当然，引入智能炒菜机等自动化机器，也是不错方法。

除此之外，后厨还可通过动线改造，将设备、工器具、食品包材的定位合理设计，让生产过程步数最少，操作最方便，缩减高峰期出餐时间，提升出餐效率。

其次，前厅层面。前厅用工成本的关键，则是餐厅平面空间分区动线与前厅人员流程优化。

以餐厅分区为例，当我们想要一个服务的员工管理餐厅的五十个餐位时，在前厅设计时就应该将这五十个餐位放到一个工作区，让员工能够完整看到这五十个餐位。

同时，在罗大志看来，餐厅仓库管理员这个岗位是完全不必要的。当下餐厅根本无需单独设置餐厅仓库，最好的方式是化整为零，将物品存储在餐厅收纳位置中。

除此之外，收银员这个岗位，随着线上支付的普及，也已经不再是必须了，完全可以通岗化，或者直接取消。

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