读：转型变革期的零售业，瞬息万变，新的模式此起彼伏，但成功的企业，往往是果断抓住了“中国零售业终归要回到本质上来”这一点。

毫无疑问，雅斯模式不是零售业转型变革的唯一方向，却代表了相当一部分区域零售企业当下生鲜发展、突破方面所遇到的困扰与挑战。雅斯模式能不能学，学什么，怎么学？

7月13日，在龙商网超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的第二届全国生鲜创新峰会上，北京超市发原董事长李燕川、原上海城市超市创始人崔轶雄、龙商网超市周刊总编辑高建成与湖北雅斯集团董事长杜晓宜，进行了一场“解构雅斯模式成功”的深度对话。

以下为现场分享精选：

01

雅斯模式“代表”谁

高建成：燕川总、轶雄总都来宜昌走访过雅斯门店，请二位谈谈对雅斯的感受。

李燕川：十几年前就听说过雅斯，但确实没想到会发展得如此优秀，前些天来看了雅斯的店，可以用两个词来形容。

一是震惊，一是惊艳。我在零售业做了43年，对各地的超市情况大部分也了解些，也曾听到雅斯发展中的难点，没想到雅斯近几年发展这么好，他闯出了一条新的思路和道路。

至于惊艳，我看的超市也不少，包括欧美、日本的，原来经常去参观、学习，在我看的这些店里，还真觉得没有哪个能超过雅斯的这种感觉。

以前都把陈列做得货堆如山，但雅斯的陈列我感觉到的是它的美学，包括色彩、形状、大小的搭配。还有让我感受很深的就是用心，每个店大概都有十几处休息区、有热水。有的超市也有休息区，但很多是集中几个椅子让老人坐一坐，就觉得为顾客服务了，而雅斯的休息区是分散的，提供的水一直是温热的。

在卖场，我还看到一个七八岁的小女孩，坐在那里写作业，这让我感觉到和顾客心的交流，以及真的在用心服务、用心经营。

我们每天在说为顾客服务，但落在哪里，我们也有休息椅、有轮椅、有拐杖，但到底摆在哪里，是不是真的像雅斯似的在卖场十几处都可以发现不同场景的休息区，在红酒区可以坐、啤酒区可以坐，让大家都可以找到喜欢的位置坐一会，休息下。

在雅斯，我们看到的不仅是商品，美食区有7元管饱的包谷饭，而且不同品类区域都有堂食区，随买随吃。包括动线、细节服务，需要我们用心看，体会为什么顾客愿意来这样的店。

崔轶雄：美陈、美食、美味，感触最深的是员工美。雅斯员工的主人翁精神给我印象最深，就是一种心灵的美，这是雅斯成功的关键，也是最难学的，因为这是靠海盗（雅斯集团董事长杜晓宜）的个人魅力打造的。

还有一个，看了雅斯松滋店，我觉得四线城市的同行，做好超市还是有很大竞争力的，四线城市的超市还是欣欣向荣，像雅斯这样的门店竞争力，在四线城市应该不会被互联网打败，至少10年内不会。

高建成：雅斯的模式肯定不是零售业转型变革的唯一方向，但对广大中小企业来讲，雅斯又代表着相当一部分区域零售企业的生存环境与发展特点。

杜晓宜：对大部分超市来讲，如果生鲜做不好，你还能做什么？我觉得空间不大，随着生鲜经营不断深入，就要做加工、熟食、餐饮，这就进入到生鲜餐饮化，美食了。当然，如果洗化做得非常好，也不错，一家店全是冷柜、预制品，最全最好，这个生意也非常好。

第二个话题，雅斯学不学得会？不但学得会，可能比雅斯还更好，这条路就是我们要用生命去做、要去付出，这就是雅斯企业生命的价值和意义。因为我们失去了生命的价值和意义，就不知道要干什么，就特别痛苦。

生命需要有意义、有价值，只要有这个信念，你就会越来越做得好，因为你努力了，更加专注了。

做不好，很多时候是因为我们不专心、还在徘徊，一件事做了没几天又不做了。要更多关心过程，当我们毛利做到很高时，如果毛利低点，是不是销售会更高；当我们利润做得不错时，是不是再把员工工资涨一点。只围绕毛利让数据好看，这样的好看是短期的，不能长久的。

高建成：如何做最美的卖场，海盗提高到哲学层面，比如说怒放我们的生命，让我想起一句诗，生若夏花之绚烂，逝如秋叶之静美。

02

学习雅斯的方法论

李燕川：重要的就是学什么，雅斯东山店很好，我们照搬回去可不可以？这就是要学形还是魂的问题，雅斯用什么与顾客建立的这种认同，这个能不能学会，才是关键。

如果只学个皮毛、学点模样，没什么意义。主要是学它的思路，餐饮做得好我们有没有这样的基因和员工，考核机制能不能把员工激励起来，要学的是如何找到弥补自己短板的解决方案。

崔轶雄：我看了雅斯背后的故事，杜总夫妇都是艺术家、文化人，他们在用艺术家的眼光做超市，这是降维打击。

还有就是时间的问题，雅斯发展到今天，大家看到光鲜亮丽的一面，但这是15年的积淀，期间摸爬滚打，刚开始做的时候什么样、第五年什么样、第十年什么样，这都是学雅斯中间会碰到的一系列问题。

还有员工队伍建设，基层员工已经完成成熟的分配体系，现在又往高层探索新的分配方式，甚至我好像听说有些方面东来哥还在探索的，雅斯已经在往前走、在实践中了。

高建成：学习雅斯，要了解、看其在15年前是怎样一步步走过来的、如何坚持的，企业在不同阶段，要学他不同阶段的做法。

崔轶雄：大家看到榜样后至少有对标的，还有要看到他踩过的坑，大家可以避开，如果他花15年我们花5年、更短行不行，或大家来雅斯看看、多请教海盗，很多问题可能就规避了。毕竟有前人蹚过、样板也在，就不那么难了，只靠自己摸索难免走弯路。

高建成：针对雅斯在探索中踩过的一些坑，海盗有什么建议给到同行。

杜晓宜：你的公司在2个亿、3个亿时，学雅斯的话就是老板少睡几个小时，早晨4点去进菜，人力成本节省了、价格还放心，副总经理、总经理全不要。雅斯到现在没有一个老总，就是去中心化，核心是员工都在干。

如果5个亿6个亿的阶段，要培养几个人、要有助手，这很重要。你心中要开始有人，不是你自己了。到10个亿的阶段，一定关注你的团队、关注员工工资，到二三十个亿的阶段，就是关注组织文化，你的行政管理就是你的系统。

在什么阶段做什么事。如果你的门店卫生都还没做好，谈什么加工、餐饮化，先把卫生做好、商品铺好，多找些好货。生鲜做得不错了，有这个能力了，再考虑加工，面包、熟食、面点就是核心的。

做的过程可能会纠结，员工干得好好的，你让他学习熟食、面点，学会后不到两个月可能就到外面开店了，有技术的员工不好管。这时，就要有情感文化、人性化管理，用我们的生命带动员工，把我们的价值转变成我们员工的价值，大家就会拼命干，就不会有大问题。

因为这个家不是你一人在守，是每个人都在守，当这种东西建立起来时，很多的成本都节省掉了。

李燕川：真心、真情还有真爱，用这三个词可以形容杜总对顾客、员工、行业的热爱，否则坚持不了十几年，能不能学这个坚持，你能坚持下来包括能不能扛下去。

十几年积累形成的雅斯模式，我们就觉得坚持这条路是对的，要学就不能学皮毛、学现场的东西，而要学他的用心，这种真心对行业的热爱、对员工的热爱、对顾客的热爱，真的能不能学会，能不能学到。我们处在不同阶段的企业，就要根据不同阶段的特点学。

第二学理念。目前情况下，我们只靠商品经营，不仅打不过线上，自己的顾客也跑到竞争对手那去了。专卖店、各种业态出现，仅靠商品经营是没优势了，所以，我们说看雅斯的生鲜餐饮一体化，已经成为一种标签，也能吸引人来。

第三学雅斯的执行力，我们在雅斯巡店时，说的每句话都能现场落实、马上执行；我们团队有没有这样的人，有没有这么强的执行力。

高建成：应该学雅斯的思路和思维方式，再具体说是应该学雅斯的方法论，比如雅斯推出的包谷饭，它的本质是推出适合商圈特色、经济实惠的套餐。按此思路，可以将雅斯分解成若干小单元，比如零食、巧克力、咖啡，包括生鲜、餐饮化，分解到小分类、单品，参照这样的思路，看雅斯是怎样做的，只学习适合自己所处阶段的，超越自己阶段的不做。

03

生命的团队文化

高建成：就像海盗讲的唱歌要唱家乡歌，雅斯是如何打造令人羡慕的团队的。

杜晓宜：雅斯的文化我认为是生命的文化，生命一个是欲望、一个是爱，欲望是得到，爱是给予，欲望属于动物性，爱属于人性。

所以雅斯的文化是生命的文化、快乐的文化，是玩的文化。这个文化不是通过培训、更不是通过开会形成的，是在一起玩得多，是爬山、跳舞、烧烤过程中慢慢积累出来的，工作生活化、生活娱乐化，把工作变成生活，把生活变成娱乐。我每天和团队也是在吃吃喝喝，大家感觉很幸福，如果压力太大就不会快乐。

高建成：玩的过程中搞团建，在玩中把老板的思想和员工思想融合到一起。雅斯我接触比较多，海盗真在讲他的真实想法，他也是这样做的，是他做企业、打造团队的心路历程，必须用心感受、跟员工的心连在一起，变成团队战斗力、执行力。这是一个过程，要用心体会他的思路。

李燕川：杜总的这种方式，是我们要跟员工贴在一起，在玩的过程中把一些老板的思想传递到团队，玩的过程中有思想在里面。

04

初期的难关怎么过

高建成：超市餐饮化做起来比较复杂，如果门店赔钱我们是整体看营收利润还是个别部组核算。

杜晓宜：才开的门店赔点钱很正常，这个门店一开就挣钱，甚至心里还有点不舒服，一定是我们工资标准定低了，或是为顾客舍得的少了？我们有一个店，第一个月就挣钱，按照超市正常经营，可以有半年甚至一年亏损期，那能不能把开业的前半年多投入点。因为这个物业是政府持有，原来签给别人的，别的超市不行就给到我们，免租期内一分钱租金都没有，当然第一个月就挣钱。

高建成：如何解决生鲜丰满美陈和损耗管控的关系，现场加工的损耗大不大，如何解决？

杜晓宜：我关心的不是好看，是公司的数字，要根据数字定损耗标准，这样的陈列每天都一样。你看到的就是他合理的库存呈现，蔬菜也好肉也好，一定是当天全部卖完。卖不完就打折、送，因为日期不允许你明天卖。

李燕川：美陈和损耗，不是矛盾而是关联的，雅斯的陈列用了假底道具，销售过程中如果卖到1/3、还有2/3时就把商品陈列重新调整下，十几个小时过程中是可以销售完成的。

第二，手工的不是便宜的，应该是贵的、好的，前提是这个商品是不是老百姓需要或口味好的。比如雅斯7元的包谷饭、18道菜，怎么可能挣钱，但实际我们看到18种菜你是吃不全的，只是选其中几种。我们后来算了下，7元不赔钱还会盈利；我们还买了2两馄饨，现场煮很好吃，价格也不错。

高建成：生鲜绩效考核是一个比较复杂的问题，如果按坪效、人效、品牌效，有培育价值的品类，可能就会被砍掉。雅斯对有前景的成长性品类，是怎么考核的？

杜晓宜：我们没有成长性品类的概念，我们的概念就是这个品类想不想做大、想不想做好、自身条件能不能做大，如果我们想把它做大、做好，资源就会倒向门店团队，公司就会重视这个品类，就一定会做好。

洁精市场商用和民用的区别。

·商用指的就是餐饮酒店，民用指的是老百姓用的东西。民用的东西，最大一个问题是渠道问题。因为老百姓用你这个产品，即使非常满意，他买的时候不方便不知道去哪买。所以说质量问题没问题，主要是解决一个渠道与品牌的问题。商业的市场就是餐饮酒店，因为这块市场它首先是刚需，用户客户的消费是属于理性的消费。供求关系它是长期持久的，不需要渠道。因为我们的客户很简单就直接就是供货，这个只是直销。

·第二不需要品牌，因为这一部分客户要的就是性价比，只要我们具备三个条件就可以了。

→第一，我给你就是在同样的产品，我们有核心的竞争力。

→第二，我们完全正规合法。

→第三，我们只需要服务到位就行了。产品有核心竞争力你又是合规的，你的服务又做到了。按照我们的一个战略布局，就很快把市场就占领了。所以说占领之后，它是一个长期持久的回报过程。因为它的属性是这个市场的用户，它的粘性很大，所以说这两块的市场完全不一样。

论这个问题，首先要明白什么是巨无霸型餐饮企业？

“开封菜（kfc，下文均已开封菜代称）”的母公司——百胜餐饮集团，是美国500强企业。百胜（中国）旗下拥有开封菜(中国)、必胜客(中国)、必胜客宅急送(中国)、东方既白、小肥羊(ps：很多人看到小肥羊都会觉得这是一个很中国化的名字，没错，号称“中华火锅第一股”的小肥羊确实是一家国内餐饮企业，只是在11年底被百胜中国收购了）。百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工。百胜中国（据不精确统计）其门店数量应该在7000家以上，不论是从规模体量，还是盈利能力，它都称得上餐饮界的巨无霸。

肯德基坚持“立足中国，融入生活”的策略获得了巨大成功‘。据悉，每年百胜中国能为集团贡献 30% 的运营利润，按照集团目前 356 亿美元的市值，归属于百胜中国的部分，也就是约 107 亿美元。

补充：最近百胜中国准备拆分中国区业务，计划让出约 20% 的部分（金额大概在21.36 亿美元），在竞争激烈的餐饮行业里，这种成熟的品牌化盈利奶牛分割的机会还是很宝贵的。春华、蚂蚁金服已经出资 4.6 亿美元，（多一嘴，蚂蚁仅出资5000万，却撬动了一个巨大的支付场景，这头脑腻害的不要不要的。。。）

中国餐饮企业领头羊有多大体量和行业集中度呢？

中国餐饮其实还是有很多知名企业的，比如那家仿佛永远都站在舆论前言的海底捞，国宴“标配”的全聚德“烤鸭”，颇有地方风韵的湘鄂情怀，还有很多一提名字，听众就会“嗯嗯嗯，听过，听过”的企业：毛家饭店、楼外楼，外婆家，俏江南、东来顺……都是些行业翘楚啊。

但是说到体量，单家就不值说了，我们直接看一个中国烹饪协会之前的一个top50集合的数据：“2016年，中国餐饮百强总营收2181.7亿元，其中50强占百强总营收的80%。餐饮50强企业营业收入仅占全国餐饮收入的4.9%，比重较上年持续下跌0.7个百分点，且滑落幅度有所加大。”

在看看连锁量，中国有近九成的企业尚未达到1000家门店，而美国却有90%的企业业已超过1000家门店。

没有对比就没有那啥，我们瞅一眼老美TOP50餐饮营收占总营收比重——27.7%，算下来集中度有22.8个百分点的巨大差距。中国餐饮连锁化率是0.7%，老美是13.7%，算下来餐饮连锁化率有13个百分点的差距（其实数据上我们就老美一个零头）。

美国餐饮产业70%实现标准化，日本则达到90%。这些国家都出现如麦当劳、百胜等强大的餐饮集团。与之对比，中国虽是美食大国，餐厅数量目前约为350万家，但餐饮市场却极其分散。2016年时，中国餐饮业前百强企业产值之和仅占6%，尚不及百胜一家的产值。

结论就是，我国餐饮业领领头羊企业营收规模集中度实在是太低了，关键是，数据显示我国餐饮分散度还在持续走低。

其他行业也像餐饮行业一样分散吗，答案是显而易见的，国内典型的巨无霸级企业在其他行业有很多。比如，电信行业、石油水电等国字头企业，电商——阿里，搜索——百度，网络安全——金山、360，尤其是电子产品领域有手机——小米、华为，空调——格力，冰箱洗衣机——海尔，微波炉——格兰仕，电视——长虹、创维，洗化——雕牌，还有无数高精尖产业的代表企业都有一定的规模集中度。

那么为什么有着悠久文化的中华餐饮却没有行业集中度呢？

中国是文明是国，亦是悠久饮食文化之境地。中国饮食文化瑰丽多姿中国地方菜，享誉世界，是中国传统文化的重要组成部分。关于中华传统美食，最早记载“皇帝作灶，始为灶神，集中火力节省燃料，使食物速熟”。中华饮食文化已然与中华优秀传统文化相互依存、互为因果，要想体会到中华文化，都必须先深刻地理解中华饮食文化。

图为：满汉全席

中国饮食素有“八大菜系”之说，即山东（鲁）、淮阳（苏）、四川（川）、广东（粤）、浙江（浙）、安徽（徽）、湖南（湘）、福建（闽），其菜式及口感历经数千年的传承和改善，集百家之长，融变化万千，博大精深，熟通其一，便可踏遍大江南北而受人之喜爱，若能得二三菜系之招牌样式，无需（亦无法）精通，便可走遍天下而受人之敬仰。（中华饮食文化着实令人钦佩万分，情难自抑，此处写作风格微变，还请诸位看官见谅）

“开封菜”在我国的兴盛，实际上源于中华民族餐饮文化海纳百川的包容性，任何一天、任何一种有特色有意思的产品的到来，我们大都会给其机会，一个让你崛起的机会，但是如果不去融入中华餐饮文化，终将会渐渐的被历史所抛弃。你可以融入我们，却并不存在你可以打败八大菜系的那种谁比谁强的逻辑。

这就是有着悠久文化的中华餐饮却没有行业集中度的根源，无论“开封菜”在全世界拥有多大的市场体量，在中国，却永远不会成为家庭日日食用的家常餐。莫说是“开封菜”即便是西式简餐——那种看来逼格是很高但是却总觉得少了点什么的都无法拥有这样的地位！（此处为相对，大众层面，勿较真占比极少的特例）

神韵，五千年的文化积累和改进的积淀，决定了中华传统美食长短时间无法产生可以和开封菜这种巨无霸型的餐饮企业想抗衡的企业。但是，标准化体系化扩张，于中国的餐饮企业而言，是最难，却也是最容易搭建的一个梦想阶梯。

只要，人民需要，也许，不久得将来，你会看到种花家遍地都盛开出世界上最美丽的牵牛花。

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