近Costco大火，它在今年8月底进入中国后就引发一大波免费的刷屏和文章分析，其模式就是典型的订阅会员制，但是在Costco的超级会员体系之外，至少还有两套不同逻辑的订阅会员制。本篇文章中，笔者梳理分析了订阅会员制的3种模式，供大家参考和学习。

在超级会员体系当中，订阅会员制（Subscription Model）是最常见的模型，而订阅会员制本身也从最传统的增值服务型、门票型发展到了生态体系型。

一、增值服务型

对于订阅体系来说，最为常见的模式就是增值服务型。简单地说，服务是免费的，不过你可以付费享受更多服务、特权。

这套体系的核心在于，能否让用户“由奢入俭难”，也就是说，体验/购买过服务后，就再也无法忍受非会员体验，由此形成复购。

或者，如果你更厉害些，将订阅体系变成一个“社交货币”——看着就显示出与众不同——那么也能产生很高的复购。

经典的案例是近期上市的QQ音乐，它包括两种会员，豪华绿钻和付费音乐包。

其中，绿钻的特权在四大方面，包括音乐特权（12项）、付费音乐特权（3项）、身份特权（11项）和生活特权（10项），以及一套详细的成长曲线；而付费音乐包又包括豪华版（12元/月）和普通版（8元/月），特权核心就是可以下载付费音乐到本地、无损音乐试听等。

绿钻豪华版的“音乐特权”

这套订阅服务的特点是，会员到期后，部分音乐只能听大约四分之一的时间，然后就跳到下一首了……

类似的逻辑，还有百度云、腾讯云这类网盘——你可以免费使用，不过存储空间小、下载速度差，而且只要用过会员服务，基本就回不去了。

百度云盘超级会员、会员的特权对比

此外，增值型订阅会员还有微博这类社交媒体，爱奇艺、优酷等视频媒体。

当然，如果你不知道该怎么做，不妨打开QQ，看看它到底细分出多少种“钻”和“会员”——全部直接开通一年需要4700元+，最低也需要3300元+。

二、门票型

在增值服务之外，还有一种非常独特的订阅体系，就是门票型订阅会员。

在这套体系中，用户必须是付费会员才可以使用企业提供的服务，而对于企业来说，会员费这种“门票收入”在财报中属于重要的收入来源、甚至是唯一来源。

经典案例我们来看三个，美国Costco和Netflix，中国的垂衣。

1. Costco

Costco，作为世界第2大零售商（根据《德勤全球零售力量2019》），它在今年8月底进入中国后就引发一大波免费的刷屏和文章分析，其模式就是典型的门票型订阅会员制。

表面上，Costco精选冠军商品，大批量采购，通过Trigger & Treasure模式，让前来囤货的美国高端中产阶级可以直接开着车，消磨一个上午（或下午）来采购，因为商品和服务都直接命中这群高端中产阶级的核心诉求，所以Costco就有了直接通过会员制——年费60美元或120美元——让消费者缴纳门票的底气。

以2018年财报为例，如果商品收入是100元，那么成本大约89元，相当于毛利11元，支付10元的管理成本后，余下的1元基本和当年的所得税从数字上相当——也就是说，这点商品一分钱没赚。

Costco的会员费和最终净利润对比

而最后，会员费收入又奇迹般地和收归企业总利润从数字上接近。

这一切甚至可以理解为，每个会员费直接就是最终利润，企业最终净利润之和会员数量相关。可以说，作为一个实体商业，这个逻辑是非常可怕了。

2. Netflix

在线上端，门票型订阅体系的代表就是Netflix。它的收入就是订阅费，分为三档，差异在于提供不同清晰度的流媒体播放服务，价格在不同国家不同。

消费者可以试用1个月，之后每个月必须支付费用才可以继续使用服务，这也是典型的门票型订阅体系。

和Costco的不同在于，Netflix在视频中的海量埋点让它可以清晰地了解每一个用户的观影动作——例如是否跳过片尾？是否暂停？在哪里暂停等……

再基于对海量视频、电影、剧集本身的标签，Netflix就可以通过大数据、人工智能进行匹配、推荐，让订阅者可以不停歇的刷剧，于是不停地续费会员。

Netflix的飞轮效应

3. 垂衣

国内也有类似企业，比如订阅箱（Subscription Box）企业垂衣，它的模式和美国上市公司Stitch Fix很相近，用户在支付年费后可以使用服务。

垂衣按需为消费者投递搭配好的衣服（在接受衣服之前，可以和搭配师交流需求），当订阅箱送达后，用户可以试穿并留下满意的，并将不合需求的免费快递退回。

在这个过程中，用户在小程序上填写喜欢和不喜欢的理由，而系统会基于用户的每次反馈，慢慢为用户提供更适合他们需求的服装搭配。

三、生态体系型

对于订阅体系来说，最终的发展目标就是生态型，一个订阅可以超越订阅本身的更多服务，例如体系内所有相关业务（例如亚马逊Prime和阿里88VIP），或者一套跨生态的相关业务（例如日本茑屋T卡）。

1. 美国：亚马逊Prime

亚马逊Prime可以说是生态体系型订阅体系的标杆了，通过一年119美元的年费——按照亚马逊官方页面所述，Prime会员可以免费使用包括物流特权（6项）、流媒体特权（5项）、购物特权（10项）、阅读特权（3项）、其他特权（2项）在内的全部特权，而且基本每年都会免费添加新的服务、特权。

2018年，据JP Morgan的估算，这套119美元的订阅体系价值在784美元左右。而从财报看，2018年，亚马逊Prime全球收入达到141.68亿美元，光美国的Prime用户已经超过1亿（包含年费和月费会员总量）。

此外，第三方数据显示，Prime会员年均消费1400美元（之前是1300美元），非Prime会员年均消费600美元，于是，我们做一个粗略的估算，这套119美元的会员体系每年甚至可以给亚马逊带来额外约300亿美元的收入。

可以说，亚马逊Prime是全球范围内最成功的、to C的生态型订阅体系了。

2. 中国：阿里88VIP、京东Plus

当亚马逊和Costco的会员模式大获成功后，国内零售商也开始关注这种订阅体系下的超级会员模式。

于是阿里推出88VIP，简单地说，这套包含阿里系几乎所有业务的会员体系年费888元，当用户的淘气值达到1000分后，就可以以88元的价格获得。

考虑到这套体系刚刚实施1年的时间，目前这套体系还是在补贴消费者，并没有产生如同亚马逊Prime般的收入。

在88VIP之外，京东也在着力打造自己的“京东Plus”，京东的逻辑是将眼光往外看，合作了爱奇艺、知乎这类和京东用户有较高重叠的消费群，实现了一种客户资源共享的逻辑。

3. 日本：茑屋T卡

如果说亚马逊Prime、阿里88VIP、京东Plus们主要还是to C的，那么日本茑屋书店母公司CCC（即Culture Convenience Club Co.,）打造的“T卡”就是个很to B的体系了，虽然并不是纯粹的订阅体系，但是其逻辑也是很值得关注的。

先看看数据，茑屋T卡推出于2003年10月1日，截至2018年9月，全日本共有6788万独立且活跃用户

——这里，独立（Unique）被定义为“如果某人有多张卡，也被视为只有1张”；活跃（Active）被定义为在过去1年时间内使用过至少1次

——可是别忘了，2018年日本的人口数量为1.27亿，相当于54%的日本人都是用这个体系，而且还是免费的。

茑屋T卡会员数量（截至2018年9月）

T卡的逻辑很简单，就是商铺间消费积分的通用：截至2018年5月，T卡已经连接了日本179家商社超过94万家店铺。

T卡就是一套积分体系，1积分对应1日元。假如小明在便利店消费500日元，并累积10积分，此时该便利店便会向CCC公司抵押10日元换取这10积分。然后小明又去某书店消费3000日元，并支付10积分，此时CCC便会向该书店支付10日元以抵消这10个积分；消费后，消费获得书店给与的50积分，此时书店再与CCC处理50积分和50日元间的兑换。

这套体系使得消费者可以“一卡走天下”，而加盟商户也可以在一个巨大流量池中共享客源，而且CCC并不会从积分本身去收取费用，可以说是一套“利他”的商业系统；

2018年1月，Japan Times官网的一篇报道写道，T卡上记录的消费总额大约为7万亿日元/年（折合约630亿美元/年）。

茑屋T卡

对于CCC本身来说，其盈利点在于两部分，其一是卡本身，因为这里的T卡有两种，普通的纯会员卡和会员信用卡，因此信用卡可以帮助CCC获得相关盈利；其二，当累积了海量消费者的全时间消费后，那么就可以为B端提供针对他们需求的大数据分析、用户洞察，这样就成为CCC重要的盈利源。

总结一下，订阅会员制是会员体系中的一个种类，目前常见的就是上述三种，当然在实施过程中，加入更多的体验、层级等都是可以考虑的。

不过，更重要的一点是，由订阅体系获得的用户是需要时间来养的，一般来说只有权益增加才好，尽量不要出现各类的权益变动，因为此类变动很容易让用户产生逆反心理甚至对商家的不信任，反而得不偿失。

#专栏作家#

王子威，微信公众号：零售威观察，人人都是产品经理专栏作家。独立新零售分析师，关注于国内外新零售、新消费领域的最新战略、战术和发展。

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以人为纽带的营销模式下，经营用户成为重中之重，付费会员便是一种手段，那么，该如何设计付费会员制？

这是一个全民VIP的时代。

最近刷屏的是“阿里88会员”，从2018年8月8日推出以来，以“阿里一号工程”的姿态，整合阿里系的天猫、虾米、优酷、淘票票等各项服务。

而作为会员制服务的著名代表之一，爱奇艺则在8月20日公布了截至2019年6月30日的第二季度未经审计的财务报告。

财报显示：2019年二季度爱奇艺会员服务收入34亿元人民币，成为国内视频网站中订阅会员数率先破亿的平台。到第二季度末，订阅会员规模达到1.005亿，订阅会员规模同比增长50%，订阅会员中98.9%为付费会员。

VIP会员制正在成为互联网平台的主要增长抓手。

一、为什么要做会员制

在用户增长红利不再爆发式增长的今天，通过内生广告发掘存量市场，通过内容电商开发增量市场，以及通过会员制来保障持续增长，已经是互联网平台2019年的必需战略。

为什么要做会员制？

因为营销本质正在从“以商品为纽带”，过渡到“以人为纽带”。

市场营销的本质，从售卖商品，变成了经营用户。

从前的产业链“产品-渠道-销售-服务”，变成了“拉新-留存-促活-转化”。

在这个新链条中，“留存”成为核心功能点，为了确保留存，就必须与用户之间建立强关系，会员制就是这种强关系的直接表达。

从广义的概念看，互联网从诞生那一刻开始就已经是会员制了。

我们每个上网用户在使用从邮箱到BBS各种服务时都需要注册自己的ID，并接受各种霸王或者不霸王的注册条款。

我们在使用航空公司服务或者去商场购物时，也会在满足一定金额之后获得一个会员卡或会员ID，从此享受积分或者折扣服务。

不过这种会员制不是我们要讨论的会员制，本文研讨的只是狭义会员制：付费会员。

如果不是媒体对COSTCO的广泛报道，恐怕我们还很难接受“在购物之前先付一笔无关的支出”这种消费习惯。但事实上，国人的学习能力和接受能力很强，数年之间已经在国内的互联网平台上找不到完全免费的VIP服务了。

预先付费的VIP会员制，具有3个特点：

1. 付费形成的“等级优越感”：通过设立入会门槛，激发用户的“炫耀”心理和“虚荣心”，可以发掘出对平台服务敏感度高的核心用户群；
2. 付费形成的“行为活跃度”：一旦用户在平台通过付费加入了会员制，则用户希望尽可能多的使用这种会员权利，从而增强用户自身活跃和转化；
3. 付费形成的“排他性竞争”：用户在A平台成为付费会员之后，就会把消费频次重点沉淀在A平台，从而换取积分增长和其他留存权益，继而降低使用类似平台和服务的机会。

也就是说，付费会员制度本身还是一种进攻战略。

由此，付费会员制成为运营式市场营销的核心手段之一。

二、错误的付费会员制设计

成功的方法各不相同，失败的原因如出一辙。

说几个错误的付费会员制设计：

1. 把会员制作为拉新手段

这个是最常见的错误，就是希望通过设计一个优惠卡包，来引流拉新。

会员制权益要考虑短期投入和长期运维之间的关系，所以其中的权益设计如同商业保险精算，非常之精巧。对于还没有尝试过你的商品服务的新用户来说，根本不会有心思去研究这个会员权益的价值点。

拉新的方式，永远是越直接越有效—免费！免费还不行？再送你钱！

2. 把会员制当成收入手段

有这个想法的企业，一般都是听多了微商圈子的段子：某微商组织，光收取社群会员费就上千万。

有这个段子不奇怪，毕竟微商圈子里每天都在讲谁谁谁又带货几十亿、谁谁谁又销量几十亿的故事，你把这些故事加起来，发现中国的GDP全都是她们创造的。

但实际上，你真心的问问身边那些开个微信群收“入群费”的人，赚了几毛钱？换来了多少骂名？

会员制本身是运维手段，而不是商品或服务本身。

希望把会员制作为收入手段，只有两条路：

1. 售卖会员卡本身，即企业的商品就是会员卡；
2. 当一个受人唾骂但确实赚钱的骗子。

3. 把会员制运营作为独立职责

没有哪个手段是全能的。会员制也一样。

回顾上面一节的那句内容：“拉新-留存-促活-转化”，只有“留存”是会员制的诉求核心。

在开展会员制的时候，需要兄弟部门为“留存”这个动作做出非常多的支持，从流量导入到权益获取，特别是跨企业跨行业的相关权益，远非单独的用户运营部门所能独立开展。

付费会员制是一个业务战略，而不是业务战术。

三、怎样做付费会员制

1. 长期性的价值考量

早在2005年，亚马逊就推出了Prime会员制。资本市场对此是一片看衰，因为用户支付79美金的年费，一年可以享受20次包邮，而当时的快递成本很高，一单高达8美金，一年的快递成本就是160美金，远远高过79美金。

即便现在，Prime会员数已经超过了1亿，但本身会员业务还是亏损的——因为想盈利，就要减少用户权益；而减少用户权益，Prime会员增长就会停滞。

Prime会员带给亚马逊的价值在于，Prime会员的购买频次是普通用户的4倍，且续费率达85%。更恐怖的是，Prime会员已经覆盖了北美四分之一的家庭，但亚马逊还没有计划开始收割。

资本市场相信Prime会员业务随时可以赚钱，只要亚马逊自己愿意这么做。这就够了。

2. 交叉性的权益设计

如果使用你的会员卡只是享受折扣，那么这就是一张折扣卡。

京东Plus卡的吸引力来自于减免的快递费——当然这一点正在慢慢缩水，开始有了一些使用限制，购买者可以谨慎一些了。

阿里88卡的吸引力显然更大，跨界了300多个品牌的服务——遗憾的是没有1个服务是我在意的，所以我还没购买。

携程超级会员卡？他本身的机票、酒店售价就已经没什么价格优势了，再花一笔买会员卡的钱，就有些奇怪了。

爱奇艺会员卡，现在看电视可以在VIP频道观看专属于VIP用户的广告，好光荣，呵呵！

这些在付费会员制上的先行者出现什么问题了？

其实就是人性里的贪婪——封闭性。

作为会员制度的运营方，总是尽可能在自己的角度上“霸占”用户，不愿意引进第三方资源和服务，“开放”这个词，知难行易。

这就是曾经引领全国会员制潮流的“信用卡”行业，如今成为不值一提的鸡肋业务的原因。

精巧的付费会员制模型，才能保障运营的可持续性。

3. 等级化的积分设计

积分设计是一个复杂的工程，可以参考招商银行的“永久积分”概念和手机游戏里“开局VIP”和“任务升级”概念。

只要别简单的想成“1元1分”或者“5%返利”这种不动脑子的规则就好。毕竟，“每100元返5%”和“花够100元立返5元”是两个感受。

另外，在内心善良的前提下，不学习传销和微商的会员制，都不是好会员制！

提示：会员制产品设计的“小坑”

1. 每日签到和连续签到；
2. 单次消费和累计消费；
3. 消费权益和任务权益。

作者：张栋伟，“酷实习”大学生就业创业平台创始人；公众号：张栋伟（ID：dushibuluo）

本文由 @张栋伟 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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者：冰叁

来源：营销有一套（ID：cbocmo）

今天来讲一个很迷的面包品牌——Panera Bread。

虽然开的是面包店，却拳打麦当劳，脚踢星巴克，售卖快餐与咖啡。

卖得比麦当劳贵，大家却愿意为它买单，一手将它送上全美规模最大、最受欢迎的烘焙品牌之一的宝座。

店面空荡荡，从不像星巴克那般排起长龙。其股票却在过去十年击败了包括星巴克、耐克和诺思壮(Nordstrom)在内的各路品牌。并在2017年被JAB Holdings 以75亿美元，每股315美元的高价买进，创造了美国餐饮史上第二大并购案。

对于品牌而言，如何在吸引新用户的同时，最大限度地培养和提高用户忠诚度，是每一个想要做好品牌的决策者，都需要思考的核心问题。

那么这样一个不务正业，店面空空的品牌，又是如何让顾客对它上瘾的？

今天，我们就来解析一下Panera Bread让人上瘾的秘密。

01

盲盒+会员制模式，让你心理成瘾！

Panera Bread创立于1987年，原本名叫St. Louis Bread。在1993 年被上市公司Au Bon Pain收购以后，才更名为Panera Bread。

原本Panera Bread只提供简单的面包和咖啡。但在被Au Bon Pain收购以后，Au Bon Pain的创始人Ron Shaich决定将它转型为一家休闲快餐餐厅，除了面包和咖啡，也会提供三明治、沙拉、汤等轻食快餐。

在美国这个快餐行业竞争激烈的地方，Panera Bread之所以可以脱颖而出，离不开它拥有的一系列让消费者成瘾的花招。

早在 2010 年，Panera Bread 就推出了自己的会员计划 MyPanera。充分利用30%的千禧一代喜欢在快餐店消费来赚取积分的特点，实行消费积分制。

当然，会员制在今天早已不新鲜，然而Panera Bread却将它玩出了不少新花样。

Panera Bread将如今大热的盲盒模式与会员制模式进行了结合，采用“消费积分+惊喜式”福利发放方式。

除了消费积分，Panera Bread 给顾客的福利还包括免费的食物和烘焙产品、邀请顾客参加特殊活动、食谱等等。

在发放福利时，Panera Bread 并不会明确告知消费者什么时候会给出福利，指不定哪天刷卡，就送了你一份沙拉。

这样的盲盒式福利发放模式，不仅给消费者带来了惊喜，也充分利用了消费者的得失心理，将会员福利玩成了一种趣味抽奖游戏。

万一哪天有福利，自己没有去到店里，就错过了。

在这样的心理驱使下，使得消费者不得不提高去店里消费的频次，以免错过“抽奖”机会。

这一模式为Panera Bread 培养了极高的用户忠诚度。在Panera Bread 公司交易中，有50%以上都是通过帕纳拉积分卡。还为Panera Bread 积累了超过2500 万用户。

02

借鉴Netflix，用订阅会员制售卖咖啡！

在用盲盒+会员制模式模式让你心理成瘾的同时，Panera Bread还借鉴Netflix的订阅会员制，以咖啡为“硬通货”让你生理+心理双重成瘾。

最近，Panera Bread就推出了类似Netflix订阅会员制的咖啡包月制。

消费者支付8.99美元的月费后，就可以在正常营业时间，每2小时免费喝一杯热咖啡、热茶或冰咖啡，而且可以免费续杯。此外，咖啡的大小不限，但是不包括冰滴咖啡（Cold Brew Coffe）、浓缩咖啡、冰茶和酒精饮料。

这一做法的精明之处在于，它可以通过利益点的释出，持续吸引消费者到店消费。

按照Panera Bread一杯咖啡2.2美元的价格计算，只需要4杯，8.99美元基本就喝回来了，剩下的完全属于“占便宜”。

因此，只要是会算账的人，都会知道在Panera Bread办卡喝咖啡，是稳赚不赔的事。

711创始人铃木敏文曾在其所著《零售心理战》中提到，消费者会一直在心里寻找购买理由。

好比周末休息日对自己一周忙碌的犒劳，又好比自己已经省下了这么多钱，可以让自己再奖励自己些东西。

数据显示，美国消费者每年平均在咖啡上消费1100美元，很多人对此是相当自责的。

8.99美元直接免除了消费者这种自责，带来了心里的宽慰，也给出了消费者购买理由。

因为没有在Panera Bread办卡时候,会花在咖啡上的这1100美元，实际上早就已经在大众心里被划入固定支出之中。

而8.99美元就可以随便喝的模式，则相当于在用户的心中凭空省出了1100-8.99×12美元。然而具体省下多少，大多数人是不会仔细去算的，只会觉得自己“捡到了钱”。

人们常说“捡来的孩子当球踢”，人们对于“捡到的钱”，都有一种挥霍心理，所以通过咖啡省下的钱，他们一般不是存起来，而是花掉。

事实也验证了这一点，在前三个月时间，Panera在克利夫兰（Cleveland）、哥伦布（Columbus）、罗利（Raleigh）、纳什维尔（Nashville）的150家店铺中进行了测试，数据喜人。

①测试期间，店铺访问量增加200%以上，很多用户几乎每天来一次；

② 70%的订单中还包括其他商品；

③ 订阅会员的续费率达到90%到95%；

④ 测试市场中，新增了大约25%的会员，他们几乎完全来源于此项订阅服务。

再者，用咖啡做福利，本身就比用面包小吃更能让人上瘾。

我们可以思考一下，为什么Panera Bread会选择咖啡，而不是其他品类来作为8.99 美元畅想福利？

好比，它为什么不选择给出 8.99 美元，每天可以任选一款面包之类的福利？

原因有三：

① 面包五花八门，每个人喜欢的款式也不尽相同，如果实行8.99 通选，难以控制成本。对比而言，咖啡的选择就那么几款，成本也可控。

② 咖啡本身就是一种可以令人上瘾的消费品，消费频次多，复购率也高，可以说是硬通货。Panera Bread以咖啡为福利，自然是比面包更能吸引顾客到店消费。

③ 再者，相比面包，咖啡更能刺激顾客的叠加消费。

Panera Bread面包店的属性，决定了进店购买面包的顾客，不一定会在店里购买咖啡。而因为咖啡来到店里的顾客，却极可能为了搭配咖啡，而在Panera Bread琳琅满目的小吃中选择一两样。

从70%的用户还购买了其他商品，我们就可以看出多数消费者不是拿起咖啡就走，而是顺手买了面包等小食，这就意味着连带率的提升。换句话说，Panera Bread把咖啡变成了“流量产品”、“低毛利引流产品”，不为赚钱，就是为了吸引消费者进门。而对于零售行业而言，进门就是成功的一半。

不仅如此，对于Panera Bread来说，8.99美元的付费会员制，将用户目的由“来Panera Bread用餐”变成了“来Panera Bread喝咖啡”，不仅更加有利于帮助Panera Bread切入咖啡市场，也用8.99美元与容易让人上瘾的咖啡这一产品类锁住了消费者，培养了更加高频的用户习惯。

03

用优质体验交换忠诚度与价值感！

当然，除了充满套路的会员制度，Panera Bread之所以可以让消费者上瘾，也离不开它对于产品与体验的死磕。

在美国这个快餐行业竞争激烈的地方，Panera Bread的价格比一众快餐业巨头麦当劳、汉堡王、SUBWAY和Chipotle都要高。但是Panera Bread凭借着优质的产品与体验，收获了客户的忠诚与价值感知，让顾客心甘情愿为它的高价买单。

① 以健康与品质，避开巨头竞争；

在各大快餐巨头中，麦当劳和汉堡王虽然低价、高性价比，但是一直在大众心目中有着不健康的品牌印象。

由此，Panera Bread通过产品的健康定位，避免了与麦当劳的正面竞争。

Panera Bread是美国第一家主动公布所有营养成分的餐厅。早在2017年，Panera Bread就宣布要公开店内饮料的卡路里和成分，以此来让消费者做出真正的选择。随后，Panera Bread又宣布告别人工调味料、防腐剂和甜味剂。

Panera Bread这一定位，避开了与麦当劳的正面竞争，也正好迎合了现代人对健康的重视。

众所周知，美国是快餐文化盛行的国家，也是食品工业高度发达的国家。廉价又能饱腹的食物并不难获得，难的是以相对低廉的价格吃得健康。

因此，就算卖得比麦当劳汉堡王都贵，也依然有消费者愿意为它买单。

② 打造优质用餐体验，营造价值感；

虽然通过健康这一差异化定位避开了与麦当劳的正面竞争，但与同样强调健康定位的SUBWAY和Chipotle相比，Panera Bread在价位上依然高出不少。

为此，Panera Bread则通过优质用餐体验的打造，营造出了价值感。

为了突出餐厅特色，Panera Bread的店面全都是按照时尚高端的餐厅标准打造。让客人觉得自己好像是在一家文艺咖啡厅吃饭，而不是快餐店。

整个店内的服务，也依照高档餐厅的水准。就算引入数字化技术，实行App点单，也只是为了减少顾客排队等待的时间，并没有由此减少员工数量，而是将空余人力，都投入到对顾客的服务之中。

现在的消费者有时并不在乎花了多少钱，在乎的是就餐体验，就餐体验不好花50块都觉得不值，就餐体验好了，500块也乐意。

因此，如果以价格为竞争重心，Panera Bread未必会胜出，也没有自己的特色。反而是更高级的消费体验，让它将自己的品牌形象与其他快餐区别开来，变成了一个在快餐和高档餐厅之外的选择。

04

结语

从Panera Bread的案例，我们可以看出，想要顾客对你上瘾，巧妙的利益点设计与释出至关重要。

对于其他品牌而言，在设计利益点的时候，也应该要选择像咖啡一样基本需求大，覆盖面人群够广、痛点刚需、能带动联动销售的产品来引流。

在释出方式上，也可以参考Panera Bread，通过盲盒式的趣味抽奖、Netflix订阅会员制带来的“喝到就是赚到”心理来让用户心理成瘾。

当然，Panera Bread之所以可以让用户成瘾，最根本的原因还是在于它过硬的产品品质与服务体验。

消费者不是傻子，套路再好，如果舍本逐末忽视产品与体验，消费者是终究不会长久为你买单的。