要服务好顾客经营好餐厅，首先要学会让内部员工满怀热情地“动”起来，员工是调动整个餐厅氛围的关键要素。但这样一个看似简单的目标如何实现呢？
员工松散的工作状态是餐厅经营的极大隐患。它将拉低团队整体的效率并导致营业额的降低，最终促成餐厅倒闭。
2017年，郭某加盟了一家西餐厅连锁品牌，组建的团队干劲十足，开店后生意红火，但不到一年时间营业额便开始月月下滑，有些员工甚至提出离职。通过多番调查，郭某才发现隐藏在团队中的一些问题。
原来，为了让员工对工作怀有严谨的态度，郭某制定了多项与员工工资福利挂钩的责罚条令。自条令执行以来，但凡员工工作有丝毫纰漏便严惩不贷。有惩无奖的工作环境，使得员工在工作上倍感压抑甚至衍生出不满的情绪。
同时，一旦没有领导盯梢，店内员工偷懒耍滑的现象也多有发生。再加之，店内90后员工较多，他们渴望更多的发展机会，却无奈于郭某并不认同年轻员工的工作能力，以及店内的确没有清晰的晋升通道，导致干劲十足的团队变得松散懈怠，无精打采的工作更成为了常态。
这不仅仅是一家餐厅的问题，大部分餐企都面临着团队管理的难题。餐厅究竟该如何管理员工才能真正提高员工的积极性呢？
一起来看看一些在激励员工方面有着独到心得的餐饮企业，看看它们有哪些驭人的“小花招”。
1 海底捞： 温情管理，创造和谐大家庭
海底捞除了对顾客有周到且温馨的服务外，对自己的员工也格外的暖心温情。这种温情渗透进员工所有需求中。
在海底捞，员工的日常生活均有保障。比如租房问题，只要是海底捞正式入职员工，均配有正规小区的两居室或三居室，空调、电视、电脑等生活常用设备一应俱全，甚至还提供保洁服务。
△海底捞员工服务顾客
除了员工生活方面的保障，员工的父母也会得到相应的照顾，让他们工作时没有后顾之忧。
比如每月给每个店长的父母发200~800元间不等的“工资”，其他优秀员工的一部分奖金，公司会直接寄给父母。
此外，工作满一年的员工，只要这一年内有3次获得“先进个人”奖殊荣，员工的父母就能得到一次往返车票公司全部报销的探亲机会，员工自己也会有3天的陪同假期。
△海底捞工资结构
同时，在薪酬福利方面，除了基本工资外还会有浮动工资和奖金，优秀的员工甚至会得到股份奖励。这些措施无一例外都是为了让员工拥有归属感，创造一个和谐的大家庭，激发员工的主人翁意识。
就像海底捞的董事长张勇说的：“要想让员工对待顾客像家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好。” 所以这也是为什么顾客对海底捞的服务总是印象深刻。
当然，对于大多数餐企而言，并不一定适合这种高福利下的员工管理方式；不过，餐饮老板要看到的是海底捞高福利管理制度下人文关怀的内核，然后做一些力所能及的人文关怀工作。
2 井格重庆火锅：实现价值观的趋同，为员工赋能
在井格重庆火锅管理团队看来，价值观的趋同是激发员工工作热情的重要基础条件。
“我们的企业文化是向员工传递积极向上的正能量，只有这样的正能量才能让员工更主动、更快乐地去做好工作。如果员工无法与企业统一这样的价值观，就很容易出现问题。”井格团队认为，统一价值观是为了实现团队上下员工前进步伐一致，真正做好品牌。
△井格重庆火锅员工
为此，他们通过感召、支持以及鼓励的方式去不断培养员工积极向上的正能量价值观。
比如，井格每两个月就举办一次评优大会，选拔出优秀员工，并由创始人王贻达在全体员工面前亲自给优秀员工颁奖。这样一来，优秀员工充满荣誉感，其他员工也有了学习的标杆。
△井格重庆火锅创始人王贻达给员工颁奖
同时，井格还支持员工不断充实自我，提升工作技能。无论有无经验，只要是刚入职的新员工，都需要接受统一的技能培训。经验丰富的员工得以巩固与提升，没有经验的员工则得到了多加学习的机会。
“我们希望员工创造价值，员工也需要看到自身能为企业创造价值，因为他们需要通过价值获得认可、获得关注，否则他们对工作会丧失积极性。”井格HR表示。
3 云味馆：利益共享，让员工成为合伙人
人绝大部分主观能动性行为源自于“自我”的概念，如果将这样的概念套用到餐厅管理中，将会很好地激活员工的工作热情。
云味馆就培养了员工对餐厅的“自我”意识。其创始人迟焕涛推出“项目制”来激励员工，只要员工发现好项目就可以设立项目组，做项目组的负责人。
△云味馆
这样一来，员工会有为自身奋斗、自主创业的潜意识与拼劲，主观能动性会非常强烈——谁会愿意放弃自己做主的机会呢？同时这也是推动员工成长、实现价值的过程，员工能够从中找到存在感、价值感。
不仅如此，在云味馆，所有员工都有成为合伙人的机会，员工即便不做项目，也可以通过“合伙制”找到为自己工作的归属感与自豪感，工作行事上相比较干巴巴的条令的督促，反而会多一份自觉性。据说目前云味馆1000多名员工中，已经有60多名员工成为了合伙人。
4 北京宴：让员工拥有指挥权
“要让员工对顾客好，餐厅就必须对员工好”，类似这样的认知不仅在海底捞的管理体系中，在北京宴也同样如此。但北京宴对员工的“好”却有其特殊性。
北京宴在管理模式上有一个原则，即在服务上谁最靠近顾客，谁的指挥权就最大，全体员工绝不允许对顾客说“不”。
△北京宴员工
在北京宴看来，一线员工是直接接触顾客的人，他们会更了解顾客。所以倒金字塔式的管理模式便在北京宴落地，也就是说，一线员工拥有指挥前厅、厨师、管理层等人员的权力。当身负重责时，员工会获得被认可的殊荣，而这份殊荣感会更好的鞭策员工认真工作。
△北京宴后厨员工
当然，为了避免出现一线员工滥用权力、遇到困难无人帮助等问题出现，北京宴还设计了双向评估模式。上下级可互相评估，全体员工可对职能部门进行评估，部门经理间也可相互评估，以做到相互监督、公开透明。而最终的评估结果，都会体现在绩效奖金上面。
总 结
员工其实就像齿轮一样，餐企想要让齿轮快速转动起来，就需要有很好的机油，也就是一套优质的管理制度，两者相结合才能真正推动企业的轮转前行，否则就会降低效能，甚至根本无法转动。
而在制度的制定上，餐企应该根据自身所处阶段及企业文化去打造最合适的管理制度。另外，不可忽视的是制度的制定一定要与餐企员工的需求、对企业的期望挂钩，只有融入员工“声音”的制度，才能有自主运转性。
<>乎每家餐厅，都存在有厨师偷懒的现象。如果老大对手下偷懒行为置之不理的话，就会任由这种现象继续蔓延；可严加指责的话，偷懒的手下最多认真一两天，也是治标不治本。那么，到底该如何解决厨师偷懒的问题呢？
厨师偷懒表现在厨师少做事或者效率低，但这种现象并不都是因偷懒引起的。厨师之所以会“偷懒”，有以下五个原因：
不会做；不敢做；不愿做；不能做；做不好。
为此，老大要想解决厨师“偷懒”问题，决不能以一己之力强行施压，只有对“偷懒”行为分门别类后区别对待，才能更好去除“病根”。
根治不会做：
对所交代的工作缺乏了解
▼
【现象】
手下对老大交代的工作性质缺乏了解和认识，不知从何下手。
比如手下的能力和素质欠缺导致无法胜任，或者老大对手下的了解不够，所安排的工作超出他的能力范围。
【解决】
要解决这一问题，老大在对手下进行岗位调整、人员定位的时候，需坚持“把合适的人放在合适的岗位”为原则，并以各种方式积极引导，帮助手下提高自身素质及拓宽工作执行范围。
根治不敢做：
心存顾虑，缺乏信心
▼
【现象】
手下在接到一个新任务时心存顾虑，不敢随便甩开包袱去干。要么是他对自己缺乏信心，或者后厨管理制度中责权界定不清晰，手下怕因接受的工作做不好，而成为日后的包袱。
【解决】
为此，身为后厨老大，一定要了解民意、民情，并理顺门店制度中的责权关系，明确各区域中相应责任人的权利范围，并通过培训来增强手下的素质和信心，不仅能更好地完成工作，还能更方便地找到和提拔人才。
根治不愿做
心中不满或自身懒惰
▼
【现象】
对老大交代的工作，在性质和流程上比较熟悉，但出于某种原因不想去做，而这种现象一般剖析起来比较复杂。
比如，厨师对餐厅管理层或厨师长本人有看法，压抑的不满情绪让他们消极怠工；又或者是厨师自身懒惰散漫。
【解决】
针对前者，厨师长要及时与厨师沟通并了解他们的想法，尽快解决他们的不良情绪及消极思想的根源。
若为门店单方面原因，厨师长要通过交流使其摆脱阴影，以积极的心态投入到工作中；若为后者，厨师长则要注意引导，如果还不思悔改，则果断辞退。
根治不能做：
接到的任务违反店规
▼
【现象】
这种情况极有可能是手下所接到的工作违反餐厅或酒店的规章制度，或是违反了行业的法律行规。
一些手下因顾及老大颜面，不好直接与老大说明情况，便用“罢工”的方式等着老大主动来找。
【解决】
所以厨师长一定要弄清自己所分配工作的性质，有无触犯公司的管理制度。
若确实如此，不但不能对手下进行责备处罚，反而要对手下这种“对事不对人”的负责态度加以表扬。
同时，厨师长也要从根本上检讨自己的错误行为，多了解各种行业法律法规，熟记店面的规章制度，以免下次犯同样的错误。
根治做不好：
任务重无法独自完成
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【现象】
主要是因为老大所交代的工作太繁琐或量太大，手下无法独立完成，需要来自其他同事的帮助方可解决。
如老大不能及时了解手下的困难，不能给予人力和物力的支持，手下便会受“外力限制”放弃工作任务或故意拖延时间。
【解决】
出现这种情况，老大要了解手下的诉求，若条件果真受限，老大应主动与手下沟通，得到他们的理解，再采取各种方法对该工作进行指导，让手下不会因个人能力和团队意识的问题多走弯路，这样既能提高工作效率，还能增强团队意识。
厨师“偷懒”决不是后厨管理中的个别现象，单一的责怪和惩罚，只会让老大的形象变得蛮不讲理，更重要的是“偷懒”表象之下，也是需要老大用心沟通、认真揣摩的。
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<>饮服务员，年轻的不愿意干，有经验的又重金难求，餐饮行业的用工难题成了餐饮老板心头永远的痛：人力成本节节攀升，换来的却是越发频繁的人员流动，怎么办？
< class="pgc-img">餐饮行业的用工难题，迫使餐企必须做出改变。然而，站在企业管理者的角度而言，成本永远是他们需要考虑的第一要素。
借助科技实现“精细化”
人力精算，就是降低和优化人力成本的一套方法。简单来说，就是运用系统追踪和分析储存的餐企人力大数据，对每个员工的技能表现、历史工时、经验效率等进行标记，再根据每家门店的ERP数据或经营情况，通过系统精算算法进行精细排班，提高人效的同时降低成本 。
< class="pgc-img">图一是某传统餐企门店的排班表，一共15个员工，每个人负责一个特定岗位不变。该店员工最早的从早上8点上班，最晚22点打烊。工作时间最长的为收银员，一天要连续不间断工作14个小时，工作时间最短的也要9个小时，而大部分人的工作时长为10-12个小时。通过计算，这15个员工，每天要共同工作164个小时才能做好一个店的所有工作。
< class="pgc-img">图二为人力精算后的排班表，将每个员工的岗位和时间做分割，不同岗位的人在不同时间段做不同的事情，提高工作效率。
最终除店长要工作12个小时以外，其余11人每天都只需要工作8小时，就能完成一个店一整天的所有工作。
从15人到11人，从164个工时到92个工时，一个门店一天可以减少4个人力，节省44%的工时成本。餐饮企业的人力成本一般占到营业额的20%，净利润只有8%左右。如果通过人力精算的排班方法，可以省10%的人力成本的话，对净利润的提高就能达到25%。
大数据：人力精算的前提
人力精算的基础就是门店营业情况和人力资源的信息化。
“有了信息化能做更加精细的人力成本管控。在信息化的基础之上，把人作为企业的战略资源在营业需求和人力之间做高效的匹配，最后达到企业和员工的双赢。”
门店的营业情况，客流高峰低谷时段，总体营业情况……根据这些历史数据可以预测接下来一个星期内的营业情况的变化。
同时，大数据也包括搜集员工的个人技能标签，本身职位是服务员的人，也可能具备备货、收银、接待、传菜等工作能力。而各项工作熟练度怎样，能做多少工时等，将作为个人标签录入大数据系统中。
有这些大数据，才能进一步运用精算算法，精准安排当班人数。
< class="pgc-img">人力成本如何“精细化”？
用大数据做好人力精算固然非常高效，但如果餐厅缺乏技术与财力支持，不妨选择这种已经很成熟的方法——小时工制度。
不同于一般的员工，小时工有两大优势：
1. 工作时间灵活打散
传统餐饮员工普遍是朝六晚十，一天工作10小时以上很正常。但是，连续工作12小时，是不可能做到一直高效率的，中间总会有打盹偷懒的时候。与其付钱让员工在店里休息，不如放他自由。将正式员工的工作时间固定在8小时，根据需求安排，让员工在工作时一直处于“饱满”的忙碌状态。
< class="pgc-img">2. 按需“购买”员工时间
在中午和晚上最忙的时候，人力会进行最大投入。而8小时之外，员工可以自由安排自己的时间。如果在休息时间段，突然有一个团餐、业务量的突涨，就可以把正式员工当成小时工，购买员工的几小时，按小时额外付款。
在人员缺口时间段选择购买哪些员工的时间也是有门槛的。店长会优先考虑平时积极表现、工作效率高的员工。为了能够“加班”多挣钱，员工在平时工作时也会更加认真。“磨洋工”现象减少，店面整体工作效率自然提升。
当然了，无论餐厅用什么方法节约人力成本，最重要的是千万不能牺牲员工的利益以及降低服务质量，不然就是餐厅自毁招牌。
