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上周我们聊到了门店开业四周需要关注的三个数据，任何一家门店都要让店长、督导运营去关注。今天我们聊聊开业十二周的数据检视。对于投资额在100万以内的餐饮门店来说，基本上在开业十二周以后就应该完成爬坡期，开始进入到一个相对稳定的收入期，进入稳定收入期，做为品牌如何来通过数据进行复盘呢？
每一家开业了十二周到达收入期的门店，此时都要进行一次深度复盘。需要把现在的实际数据和最初确址前的评估数据进行比对，看看实际情况与评估数据的差距有哪些？为什么评估时存在这些差异？
然后找出造成实际数据与评估数据差异的有哪些原因？在下一次做同类型门店评估时应该注意哪些关键要素？如何优化我们的评估模型？如何优化我们的运营动作和确址评估的因素？
门店开业十二周深度复盘数据差异的维度有以下6个：
- 稳定收入期的ROI与预测ROI的差异；
- 门店实际收入与评估收入的差距（包含到店收入的差异、到家收入的差异）；
- 门店产生的实际费用成本与评估时的差距；
- 毛利与净利与评估时的差距；毛利的实际情况、净利的实际情况；
- 总投资额与评估时总投资的差异；
- 实际营建周期与预测营建周期的差异。
我们通过这六个维度的对比，对门店进行一次深度梳理。根据单店经营的实际ROI找出我们可以优化的细节，打造品牌持续优化的单店模型和总部运营的方法体系。
第一步：ROI的复盘
一般第九周到十二周，门店的数据开始趋于稳定，等各个渠道都已经覆盖并且收入稳定后就可以进行复盘（可能有些门店还只上线了一个到家线上平台，另外一家没有上线。那就等到两个平台都上线一个月后再进行评估）。
从目前ROI的实际数据与最初确址前的预测数据进行对比，查看整体的差异有多大？是收入的差距大、还是投入成本差异比较大？ 各项费用和评估时的差异在哪些环节？
不管是加盟商，还是品牌内部，最终是否能够持续开店，快速开店，核心就是ROI的数据。
第二步：门店实际收入的复盘
查看确址评估时的依据是什么？开业后实际的收入是如何？到店和到家的收入占比？需要关注到店的收入、到店的客单价和客单量、到店的客户满意度、复购率；以及到家的收入、到家的客单价和客单量、到家的客户满意度、复购率。
这些数据和预测时的数据进行对比，先关注差异超出5%以上的数据。哪个数据的差异值最大，就先从这个数值上找原因。进一步找出预估的依据有哪些偏差，是否有其它因素影响这个数据，后续做评估时把这个因素增加进来。
如果这家门店是在品牌相对成熟的区域中，我们不仅仅要和预测时的数据进行对比，还需要和区域内同类型的门店进行对比去找差异产生的原因。
如果是在全新拓展的区域中，我们先看看最初的预估标准是如何？消费者现在的满意度如何、复购数据怎样?(我们在上一篇文章中聊到过，客户面对面的沟通调研是全新区域的基础工作。虽然数据可以说话，但我们需要通过面对面的交流去获取客户真实的喜好和不购买、不复购的理由)。
第三步：门店费用与成本的复盘
门店成本看上去是比较简单的，很多时候大家认为在这里能优化的空间有限，基本不太花费时间去思考这一块。
但从未来的趋势来看，产品和营销会越来越趋向同质化。另外还有两个方面是可以超越市场竞争的，一是品牌的价值趋向；二是内部的运营效率。
第一个品牌价值，取决于创始团队的高度和能力，取决于品牌在价值取向上的定位与落地，这个依靠创始团队特别是创始人的感觉和高度，并非是可以通过数字化能力快速解决的。
第二个运营效率，我们可以从数据上去追溯问题，找到规律。这是数字化最为重要的能力。作为一个连锁体系，是一个人员数量庞大的组织，门店的经营不是孤立的，是在品牌总部领导和支持下的最小履约单元。
门店经营的成本实际上分为显性成本和隐性成本。显性成本与费用包含门店物料、房租和人工、包材、能耗、运费、运营管理费这些，绝大多数经营者非常关心显性成本。当我们组织越大，隐性成本就越大，在我接触的创始团队中，绝大部分的经营者，都不太关心这个成本。
隐形成本主要是品牌和门店之间信息沟通不及时、不全面，出现门店促销活动、门店库存、消费者链接、门店运营这些具象动作上延迟和延误，最终导致应该有收入的没有获取到、损耗的提高、订单交付不了等等各种形式影响门店收入的情况，这些团队协作的低效都会直接影响门店的直接收入。
比如：总部准备给门店进行外卖平台的活动，活动中有A商品的促销和B商品的赠送。但没有提前通知到门店店长，门店没有充足备货。活动当天，A、B商品都出现断货的情况，导致消费者的满意度快速下降，认为品牌有意糊弄自己。最终使消费者在品牌门店的复购率下降。这类事情最好不要发生，每发生一次，消费者对于品牌的信任就下降一次。但我们看到的现象是品牌常常发生同样的事情，并且还没有人在意和关注这样的运营动作。
所以，我们在分析费用和成本时，特别要关心损耗这个方面：物料的损耗，时间的损耗、人员的损耗、信息的损耗。把这些损耗的原因梳理出来（一般可以做为经营过程中的异常，以日为单位收集上来），找出最适合品牌门店经营的方法论出来，并且推导出经营过程中的SOP（门店和总部支持这两个层面的SOP，不仅仅是门店的SOP）。
今天我们聊到这里，下周我们继续这个话题。
文共2025字，阅读时间3分钟
常见痛点：
A品牌的第56家门店开业了，开业8周后，在其总部的月度业绩检视会上，线上到家业务运营的负责人说：到现在这个门店的外卖平台还有一个没有开，加盟商不同意开。
门店运营负责人反驳：现在线下到店业务的客户满意度都有待提升，已经开了美团外卖还经常要打烊，现在怎么能开饿了么呢？
新开业的门店是否要开外卖平台的争执经常出现在我们的连锁企业里。为什么呢？因为在品牌企业里，线上到家业务是一个负责人，门店到店运营是一个负责人，两个部门平级。
线上到家业务根据门店到家的收入额进行3%的提成核算收入，门店到店运营根据门店的客户满意度和出货额两个指标进行绩效考核。
外卖到家平台是否开放直接影响到家业务的负责人业绩，目前客户满意度直接影响到门店运营负责人的业绩，所以会发生冲突。
总经理针对这个情况，对第56号新店组织了一次的基础复盘动作。
第一步：查看现在该门店整体的营业收入和投资回报预期是否达成了最初确址评估时的预测。
详细复盘，整体收入已经达成：原来预测月度12.5w，现在12.8w。并且还有一个外卖平台没有开出来；到店业绩占40%，到家业绩占60%；到店订单毛利65%、到家订单毛利48%。
但投资回报周期有差距：预测11个月、按照目前的实际数据下来需要18个月。
第二步：了解目前该店的客户满意度现状。发现线上的到家订单差评有所增加，主要是对出品的口感的差评。消费者反馈产品口味和在门店吃过的差距比较大。而且每日在高峰期，都有美团线上打烊的时间段。
第三步：去门店实地了解情况。总经理马上召集了设计负责人、线上运营负责人、门店督导、供应链负责人、运营负责人一起第三天到店实地看看具体现状，并且和加盟商约好，详细沟通一下。
发现问题：
第三天，一队人马来到门店，实际查看，并且和加盟商进行深度交流。很多问题直接呈现出来了。
一、原本预估日均350单，目前只开通一个外卖平台的情况下已经可以达成300单，但实际客单价高于预测客单价。所以目前实际收入与预估差不多。但每日在订单高峰时都需要关闭美团平台的订单才能够应付过来，这里保守预估，每日美团订单丢失20单。
二、出现过五次库存不足的情况，导致订单退单。因为美团活动由总部制定，没有通知门店，门店完全不知道哪些产品进行了线上促销，到当日活动开始了才知道，但并没有备足促销需要的库存，导致订单直接退单。这几天预估损失200单以上。并且线上订单量过大，直接影响到店的生意，有客人因为等待时间过长，询问后直接退单走人。
三、现在的物流从冻库到门店这一段，完全是无冷链的配送。又因为正好是夏季天气最高温的时间段开业，导致某些产品到门店已经全部解冻，出现商品报废情况和重复冷冻的现象。重复冷冻的产品制作后，口感明显下降。这两个月的损耗达到了5%。
四、现场制作间现在五个人同时作业，取、炸、拌、打包在一个狭小的空间内，最初设计的动线不能满足现有订单量（最初按照三个人，最高小时30单的单量预测进行设计，现在最高每小时超过50单单量）。高峰时，大家基本乱作一团麻，因为每个订单有三到四个单品，装错袋、发错货的情况频繁出现。
五、线上平台的推广费平均每天到了280元，月度接近9000元。这个在最初的投资预测时没有纳入到营销成本中。
通过以上梳理及现场观察，大家基本了解了该门店遇到的问题，一致认为这些问题都解决后，日均订单完全可以超出500单。
我们来看看团队对于56店复盘后的优化建议和运营方法优化。
优化运营：
一、优化动线。不仅仅把取、炸、拌根据不同品类形成两条动线，并且在设备上进行改进，能够在有限的面积内利用更多的空间；再把所有的订单在一个区域进行打包，根据到家和到店两个不同的区域进行暂存。目标是在目前人员不变，空间大小不变的情况下争取最大的出单量。
二、优化冻库到门店的配送方式。全部修改为冷链配送方式，所有的冻品不再出现任何的路途中被解冻的情况。
三、线上到家运营和线下到店运营针对56店合并到一个运营小组。公司的到家运营和到店运营改为一个部门内，由到家运营和到店运营人员组成一个组合，共同为一个区域中的门店进行支持服务。
四、到家活动和到店活动形成联动，订货、库存与营销活动完整关联。所有活动提前一周，最少三天让门店知悉。
五、后续门店的设计部门先根据门店预估的单量进行动线和人员的设计，最大化支持更多订单的出品。
六、后续的确址预测时把线上平台的推广费用纳入到成本核算中。这点直接影响投资回报周期。现在前三个月的投入比较大，后期的投入会降低，需要通过现有门店数据得出一个预估投入成本。
最终在这样的优化措施落地完成后，门店日均500单完成非常轻松。在高峰期不仅仅能够满足基本的订单，而且在相同人员配置下，业绩直接提升超出20%。客户满意直接提升15%，差评率下降80%。通过两个月的持续优化，第五个月下来的盈利数据核算投资回报周期达成了12个月以内。
看上去这是一次门店的复盘，实际这是一个典型的单店模型优化的过程，通过56店的复盘及优化，从而完善了品牌自己的单店模型。
试想，如果我们每个门店都是按照如此的流程认真去进行复盘，每个门店的从确址评估到实际运营的数据都能够完整地记录下来，我们门店模型的优化体系就能够快速建立起来了。在这种情况下，应该不到100家门店时，品牌最佳的单店模型一定能够清晰地呈现出来。为连锁品牌持续稳定的发展筑牢根基。
见痛点：
A品牌的第56家门店开业了，开业8周后，在其总部的月度业绩检视会上，线上到家业务运营的负责人说：到现在这个门店的外卖平台还有一个没有开，加盟商不同意开。
门店运营负责人反驳：现在线下到店业务的客户满意度都有待提升，已经开了美团外卖还经常要打烊，现在怎么能开饿了么呢？
新开业的门店是否要开外卖平台的争执经常出现在我们的连锁企业里。为什么呢？因为在品牌企业里，线上到家业务是一个负责人，门店到店运营是一个负责人，两个部门平级。
线上到家业务根据门店到家的收入额进行3%的提成核算收入，门店到店运营根据门店的客户满意度和出货额两个指标进行绩效考核。
外卖到家平台是否开放直接影响到家业务的负责人业绩，目前客户满意度直接影响到门店运营负责人的业绩，所以会发生冲突。
总经理针对这个情况，对第56号新店组织了一次的基础复盘动作。
第一步：查看现在该门店整体的营业收入和投资回报预期是否达成了最初确址评估时的预测。
详细复盘，整体收入已经达成：原来预测月度12.5w，现在12.8w。并且还有一个外卖平台没有开出来；到店业绩占40%，到家业绩占60%；到店订单毛利65%、到家订单毛利48%。
但投资回报周期有差距：预测11个月、按照目前的实际数据下来需要18个月。
第二步：了解目前该店的客户满意度现状。发现线上的到家订单差评有所增加，主要是对出品的口感的差评。消费者反馈产品口味和在门店吃过的差距比较大。而且每日在高峰期，都有美团线上打烊的时间段。
第三步：去门店实地了解情况。总经理马上召集了设计负责人、线上运营负责人、门店督导、供应链负责人、运营负责人一起第三天到店实地看看具体现状，并且和加盟商约好，详细沟通一下。
发现问题：
第三天，一队人马来到门店，实际查看，并且和加盟商进行深度交流。很多问题直接呈现出来了。
一、原本预估日均350单，目前只开通一个外卖平台的情况下已经可以达成300单，但实际客单价高于预测客单价。所以目前实际收入与预估差不多。但每日在订单高峰时都需要关闭美团平台的订单才能够应付过来，这里保守预估，每日美团订单丢失20单。
二、出现过五次库存不足的情况，导致订单退单。因为美团活动由总部制定，没有通知门店，门店完全不知道哪些产品进行了线上促销，到当日活动开始了才知道，但并没有备足促销需要的库存，导致订单直接退单。这几天预估损失200单以上。并且线上订单量过大，直接影响到店的生意，有客人因为等待时间过长，询问后直接退单走人。
三、现在的物流从冻库到门店这一段，完全是无冷链的配送。又因为正好是夏季天气最高温的时间段开业，导致某些产品到门店已经全部解冻，出现商品报废情况和重复冷冻的现象。重复冷冻的产品制作后，口感明显下降。这两个月的损耗达到了5%。
四、现场制作间现在五个人同时作业，取、炸、拌、打包在一个狭小的空间内，最初设计的动线不能满足现有订单量（最初按照三个人，最高小时30单的单量预测进行设计，现在最高每小时超过50单单量）。高峰时，大家基本乱作一团麻，因为每个订单有三到四个单品，装错袋、发错货的情况频繁出现。
五、线上平台的推广费平均每天到了280元，月度接近9000元。这个在最初的投资预测时没有纳入到营销成本中。
通过以上梳理及现场观察，大家基本了解了该门店遇到的问题，一致认为这些问题都解决后，日均订单完全可以超出500单。
我们来看看团队对于56店复盘后的优化建议和运营方法优化。
优化运营：
一、优化动线。不仅仅把取、炸、拌根据不同品类形成两条动线，并且在设备上进行改进，能够在有限的面积内利用更多的空间；再把所有的订单在一个区域进行打包，根据到家和到店两个不同的区域进行暂存。目标是在目前人员不变，空间大小不变的情况下争取最大的出单量。
二、优化冻库到门店的配送方式。全部修改为冷链配送方式，所有的冻品不再出现任何的路途中被解冻的情况。
三、线上到家运营和线下到店运营针对56店合并到一个运营小组。公司的到家运营和到店运营改为一个部门内，由到家运营和到店运营人员组成一个组合，共同为一个区域中的门店进行支持服务。
四、到家活动和到店活动形成联动，订货、库存与营销活动完整关联。所有活动提前一周，最少三天让门店知悉。
五、后续门店的设计部门先根据门店预估的单量进行动线和人员的设计，最大化支持更多订单的出品。
六、后续的确址预测时把线上平台的推广费用纳入到成本核算中。这点直接影响投资回报周期。现在前三个月的投入比较大，后期的投入会降低，需要通过现有门店数据得出一个预估投入成本。
最终在这样的优化措施落地完成后，门店日均500单完成非常轻松。在高峰期不仅仅能够满足基本的订单，而且在相同人员配置下，业绩直接提升超出20%。客户满意直接提升15%，差评率下降80%。通过两个月的持续优化，第五个月下来的盈利数据核算投资回报周期达成了12个月以内。
看上去这是一次门店的复盘，实际这是一个典型的单店模型优化的过程，通过56店的复盘及优化，从而完善了品牌自己的单店模型。
试想，如果我们每个门店都是按照如此的流程认真去进行复盘，每个门店的从确址评估到实际运营的数据都能够完整地记录下来，我们门店模型的优化体系就能够快速建立起来了。在这种情况下，应该不到100家门店时，品牌最佳的单店模型一定能够清晰地呈现出来。为连锁品牌持续稳定的发展筑牢根基。
