公司里，小玲的独特行为引起了不少同事的注意。有些人对她的做法赞赏有加，认为她是个有追求、有品位的年轻人，懂得用心打造自己的工作环境。他们认为，小玲的这种做法不仅体现了个人品味和对生活的追求，更显示了她对工作的积极态度和责任心。< class="pgc-img">
然而，也有一些人对小玲的装修行为持有不同看法。他们担心小玲花费大量时间和金钱在工位装修上，会影响她的工作效率，甚至觉得她不够专注于工作。这些担忧也渗透到了公司的管理层，有人开始质疑小玲的职业素养和工作态度。< class="pgc-img">
对于这些质疑，小玲心里也有些不安。她明白自己的装修行为可能会被误解，但她并没有因此放弃自己的想法。对于工位的装修，她有自己的坚持和理念，她认为一个舒适、温馨的工作环境可以提高工作效率和生活质量，让自己更有动力去面对工作中的挑战。< class="pgc-img">
在这种压力之下，小玲感到有些为难。她不想被人误解，但也不愿牺牲自己的想法和追求。于是，她决定主动与老板沟通，解释自己的用心和初衷。她希望能够得到老板的理解和支持，同时也会不断努力证明自己的价值和能力。< class="pgc-img">
随着时间的推移，小玲的工位装修逐渐成为了公司的一大特色。人们开始逐渐接受并理解她的做法，甚至有同事开始效仿她，将自己的工位也进行了一番装饰。这种变化也让公司的氛围变得更加活跃和温馨，大家在一个舒适、有趣的环境中共同工作和生活。< class="pgc-img">
对于小玲来说，这次经历不仅是一个挑战，更是一个成长的过程。通过坚持自己的信念和努力工作，她最终赢得了同事们的尊重和认可，也在职场中找到了属于自己的位置。这也告诉我们，年轻人在职场中要敢于追求自己的梦想和理想，用心去做每一件事情，才能实现自己的价值和成就。
心等待把不同级别锅底区间的圆弧形态画的丝滑流畅，在这个弧形锅底区间布局重仓攒股权。如周线级别，在双线粘合拐头趋平慢线拟金叉前期，双线在下跌过程中不断反弹不断下跌，直至跌入0轴下，形成底背离止跌企稳。RSI的RSI1的低点不创新低，MACD的低点抬高。MACD绿柱不创新低。
在月线双线粘合拐头趋平慢线拟金叉前期渐平趋上的形态趋势特征出现后，按照周线级别三步走的路径，识别周线级别双指标低洼同频中后期支撑位区间，布局重仓囤筹码。
< class="pgc-img">花园生W
月线级别水下趋平渐上或震荡向上的过程中，周线级别的回踩支撑位(三指标低洼同频中后期)可作为买入区间。
做生意要本钱。积累一定规模体量本金，制定仓位管理计划，保证有位置有资金能够足额补仓。每次只做一个产品一个模式，务必打成歼灭战，总结出可重复复制的方法。
月线级别上行途中至同级别压力位区间之前，回踩可介入。只是这个等待的时间会很长。勿苛求从最低点开始买入。只有建立起冬春夏秋四个阶段一个锅底区间三步走的逻辑思维框架和交易规则，才能持长，才能心中有数，才能从容执行建仓补仓规则。才能从容的等到月线周线级别三指标低洼同频中后期支撑位区间定投式攒股权。
< class="pgc-img">能够用肉眼明显识别月线周线级别圆弧形锅底区间，尤其是将成未成之时。能够识别圆弧形波谷，理解在波谷买入的本质，实战中练熟做对，才能提高胜率。
敬畏市场，敬畏规则，以月线级别零轴下三线下第二阶段锅底区间的大趋势制约周线级别日线级别的运行趋势。月线级别趋势向上，周线级别日线级别支撑位区间可定量化攒股权。
备好箭，守住伏击圈，等待猎物进入伏击圈后再出手补仓有的放矢。规则设定的位置就是伏击圈。月线级别零轴下三线下第二阶段锅底区间就是伏击圈。箭就是场外资金。猎物即股价。
< class="pgc-img">选定高股息国央公司龙一股权千亿市值大蓝筹做标的后，明确月线(周线丿级别，等锅底，锅底等。
做优质公司股权的收藏者。攒股权待股息，股息复投，只进不出。不做差价不做投机不盯盘。打造现金流被动收入自来水管道。
只需选定3家自己能理解能看得懂的高股息国央公司龙一股权资产，在月线级别零轴下三线下第二阶段锅底区间布局重仓囤筹码，长期持有，股息复投，等待时间复利，就可慢慢变富。
.人人相轻
中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱说，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”。
说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？
2.缺乏团队精神
人人相轻，自然不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。
我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不到薪水。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”，听起来不像是一个公司的。
3.疑心大，不诚信
人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的……”；“他肯定在老板面前说了我的坏话……”；“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。
我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。
我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！
4.蔑视制度当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。
我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天。结果制度出来后，我一看有的员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始迟到后请事假，后来请病假，后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事。我痛定思痛，反思洪水泛滥的起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。
5.敏感度太高
我跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。”这听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。
企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。
6.犯“君子”错误
这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。
我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。
7.推卸责任
我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。
8.缺乏包容性
有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。
我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他的心眼特小，毫无包容精神，他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情。比如，他认定他的上级(总监)不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老板那里去说上级的坏话，寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“**股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。
与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔。所以我总劝员工在工作之外，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室，做手头那点事情，怎么大气得起来？
9.缺乏文化性
我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作来都是专家，但就是不会与人相处。
有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键
