话实说，虽然服务餐饮行业，如果让我一直在餐饮店端盘子，当服务员，心里还需要建设一下。
干餐饮行业，却不想面对顾客，这样的人群其实在餐饮行业为数不少，这种情况大家是否都没有想到？甚至许多餐饮店老板都不知道。
好多年轻人进入餐饮行业只想进后厨，在前厅与人打交道，觉得没面子。
相比之下，这些年好多了，职业歧视相对较少，顾客的素质逐渐提高，为难服务员的人一周遇不到几个。
< class="pgc-img">餐饮行业，在许多朋友的心里都是下等行业，认为服务员更是找不到工作才当服务员。他们见到人就要客气，说话太快不行，口气太硬不行，服务态度好这种“反人性”的要求，早已成为顾客认知的最低标准。
我说的反人性是一种思考。大家想想生活中，谁能够长时间一直保持态度良好？所以，态度良好对于外在而言是一种基本职业素养，对于内在如果没有疏通，也许是一种病。
是病就得治，不知有没有一家餐饮老板试着改变这种状况？（只抄袭，不思考是大多数餐饮老板的思维陷阱）
在聊我奇葩的想法前，想跟大家分享一个治愈的小内容：
那天我刷到一个短视频，一个小姑娘在镜头前告诉大家：如果你不开心，不顺利的时候，你就去加油站工作。因为，去那里的每一个人都会对你说：“加油，加油，加油！”
看似一个玩笑，实则也是一种非常态的解决方案。在某些领域里是否会认为心理暗示？类似的效果我们从小学就开始体验，例如——那一朵小红花！
试想，如果你是一个服务员，如何第一时间就让顾客对身份与尊重感有所提升？
< class="pgc-img">对，老板！
从一个普通顾客角度而言，对服务员和对老板的态度是不一样的。店里有问题，顾客会找老板，不会跟服务员纠缠。因为觉得老板更能解决问题，更有担当。顾客希望用餐后可以打折，当你走过去说自己就是老板，这一餐打88折，客人是否体验绝佳？老板出来见客是上心，服务员服务顾客是应分，这就是不同角色的区别。
解决餐厅基础问题，餐后的88折，本来就是服务人员每天做的事情。换个角色会让顾客感觉不一样。
大家每天例会，提要求，让员工把餐厅当成家，却没有把角色转换过来。这种事情就像好多餐厅打着妈妈菜，谁回妈妈家吃饭最后还要结账的？没有代入感，只是一种口号。
以上问题，可以从一个称谓，一个提成解决。
一个称谓：所有的服务员以后都不要叫服务员，告诉顾客，店里的人员都叫老板，我们是合伙制。这种感觉是否似曾相识？在网吧、游戏厅都喊老板，没有喊服务员的，只是一种习惯而已。不用太纠结，你不认可是因为你只想当老板，不知道如何发展。
一个提成：被人喊老板，落实到利益上也要有提升才可以，把企业里的绩效拿出来，让员工给大家分，法人老板也计入绩效考核，让员工给老板发钱，这样才有代入感。分配利润总量一样，老板没多付出，而且还多得了一份，多得的一份还可以二次奖励自己认为做得好的“老板”。事情没有变，玩法变了。如果是我，我觉得这个老板未来可期。（绩效管理不是逼着员工要业绩，而是帮助大家提升业绩，这是我前段时间听一个老师讲的，管理是辅导，是帮助，而不是逼员工做一些不切实际的事情）
如果格局大一些的，将餐厅内所有的员工都带成真正的老板，你的身价也会大增。
改变服务员工作嫌丢人的心态——从当老板开始！
才培养机制（绩效考核）
1、 把各个岗位员工按业务技能分成三个级别，分别为：一级员工；二级员工；初级员工。
2、管理层按直属员工【级别小组占比】分为：一级小组；二级小组；初级小组，获相应薪资。领班薪资与直属员工级别关联。
2.1无清晰管理关系的部门如服务部把服务员以抽签的方式归到各领班名下。领班负责直属服务员成长培养。
3、级别考核指标以各岗位最优员工为参照拟定标准。
3.1考核指标以<好服务、好同事、高效率>为方向拟定。
3.2【指标标准数据】以各业务最优员工操作视频计算效率后参照拟定。
3.21以客户真实评价次数参照拟定（客户经理只发工号牌照片不计入有效好评）。【点台服务】计为好评。
4、指标标准拟定以减少考核成本、抽象概括性强、减少主观判断为原则。
4.1减少第三方现场考核人力成本。多用视频记录，人事部核查视频为先。
4.2指标有效概括员工能力。
4.3能用数字表现标准就不用形容词。
5、考核核查方式
5.1领班为直属员工申请月末考核，各领班每月每级别限2个名额。
5.2视频部分、可提前统计部分（如：近一个月好评量）领班申请时向人事提交。提交部分达标后择时现场考核。
5.3考核人员不为前线人员即可，一人可同时考核多人，部分需拍照留证。
<>什么别人家的员工做事总是很积极，效率还很高？
为什么别人家员工多干活也不抱怨？
为什么像海底捞、西贝这些企业员工离职率总是那么低？
成功的企业告诉我们，这背后都离不开一套良好的绩效考核机制。好的考核制度能充分调动员工的积极性，让员工“死心塌地”为公司服务，使得公司更好的发展。
而一个企业想要做好自己的绩效考核，最好的学习方式就是了解别人是怎么做的，学习别人的优势，结合自己企业的特点，做出符合企业实际情况的绩效考核方案。
所以今天我们就来看看，各个优秀的餐饮企业都有着怎样的考核方法，也许我们能借鉴一二。
01 西贝：创业分部+赛场制
西贝筱面村能从当初一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企，这与他优秀的管理机制是分不开的。
西贝非常重视员工的培养，创始人贾国龙曾有一句话：员工第一，顾客第二，领导第三。
在人才体系这一块为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。
它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。
与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。
西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部的“赛场制”。
通过西贝一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下西贝中某个创业团队从亏损986万元到异地再创业盈利一千万的传奇故事。
02 海底捞：过程法、五色卡标准
与西北的结果导向型考核制度不同的是，海底捞更偏向于过程考核型，即你达到效果的过程要做成什么样子。
为此海底捞专门制定了五色卡标准进行考核。海底捞把整个过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。
红卡是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。
黄卡、白卡、绿卡、蓝卡是可以被量化的，但是红卡服务是非常难被量化的，所以红卡考核只有服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜的速度，买单的速度，和出现客人投诉处理的速度。
1、怎么考核
海底捞的考核体系全部都是由上级考核下级，让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。
而考核的方式主要看客人的满意度以及员工的仪容仪表和工作状态等，比如客人在等候区的时候有没有很焦急，有没有东张西望到处找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐区有没有大喊服务员的现象，还有就是服务员穿着是否整洁，还有观察服务员有没有聊天，打盹的现象；
2、如何打分
考核之后就要打分，海底捞采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样，所以就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。
这个机制出来之后，海底捞每个店的分数都在上涨，因为大家已经跑起来了，相当于大家互相在竞争。因为不知道分数排到第几名的时候会努力的提高绩效的分数，就会各方面去做好，所以这个排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。
海底捞这样的绩效考核高明之处就在于，它已经把管理者的管理思路变成每个员工的自觉行为，让员工都积极自觉地去达成高要求。
03 喜家德：358模式
喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市，拥有连锁店面400多家，员工4000多人，水饺品类只有5种，一个擀面女工年收入30多万。
靠的就是喜家德独特的358模式考核机制。
而如今，喜家德又推出合伙人机制！5月11-12日，餐饮O2O行知研习社将组织考察喜家德，详情点击（喜家德人才战略再进化，由358机制到企业合伙人！）一文。
在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
04 绩效考核8个“易掉坑”
以上企业的绩效考核机制对你是否有所启发呢？但是没有一套方案是万能的，具体的制定还是要大家根据自己企业的情况来制定。最后再给大家分享一下，企业在制定考核制度常犯的错误。避免大家掉坑哦！
1、领导坐在办公室制定标准
领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。
2、考核者不懂业务
专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。
3、考核结果中有理论知识部分
餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。
4、培训资料与考核表混淆
培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。
让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。
最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。
5、考核结果以分数绝对值来判定
分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。
6、绩效结果不沟通，为考核而考核
考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。
7、考核人员拿着表格在现场走来走去
有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。
8、考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象
晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。
（文章来源：红餐网）
