酒店业中，美好的餐饮体验是影响顾客满意度和忠诚度的关键因素之一。然而，在追求卓越品质和服务的过程中，餐饮成本往往逐渐攀升，成为酒店经营中一块难以规避的“石头”。而过高的成本不仅会消耗酒店的经营利润，还可能导致不必要的资源浪费。

在这种背景下，如何巧妙地平衡成本与品质，是每一家酒店都必须面对的挑战。特别是在经济波动和市场竞争日益激烈的环境中，有效的成本控制方案更是成为了决胜的关键。因此，华美顾问精心策划并整理了一系列关于降低餐饮成本的真实案例。本文旨在通过分享具体的操作方式和成功经验，帮助读者找到适合自家酒店的高效、可持续的成本控制策略。

创新采购方式

1. 纳什维尔欧尼酒店与 Foodbuy 合作，采用了一系列在线交易的模式，以提高采购效率并降低餐饮成本。酒店成功地从传统的“下单并追踪”的模式转变为“在线购买并快速处理”的模式。这一变革不仅简化了采购流程，还实现了与后台财务和库存模块的集成，从而形成了一个全面的采购流程。

2. 纳什维尔约瑟夫豪华精选酒店决定以数据为核心，直接影响和改善采购行为。团队首先进行了一系列产品筛选，以确定核心采购需求，这一过程历时数月。确定核心需求后，酒店进行了现场咨询，以满足客人的特定需求并最终优化采购行为。通过餐饮部的全面参与，成功地将超过230种经批准的产品纳入采购列表，从而实现了采购流程的精简与准确。这一系列举措不仅降低了餐饮成本，还提升了采购效率和客户满意度。

3. 为降低餐饮成本，利兹市中心希尔顿逸林酒店将所在地区的肉类和海鲜采购转向电子采购合同，并与两家供应商进行合作，进行了购物篮分析。分析结果表明，通过电子采购程序能够实现显著的成本节约，从而促使酒店转向使用 Foodbuy 地域性肉类和海鲜采购合同，取代了原有的供应商协议。

4. 图森罗布森度假酒店面临着餐饮成本较高的问题，尤其是在果汁供应方面。为解决这一问题，该酒店开始评估其他果汁供应商并成立数字采购部门。部门的品类和采购专家通过在线比对，推荐了能提供相似产品的供应商，并积极协调以确保分销商能快速、有效地将产品供应到该酒店。与此同时，酒店的烹饪团队还与客人在社区内进行了一系列口感测试。这一全方位的举措最终成功地降低了果汁等餐饮成本，还在不影响品质和客户满意度的前提下，实现了成本和效率的双重提升。

5. 科威特撒哈拉高尔夫度假酒店与 Procurify 合作，对其采购申请流程进行了优化，从而极大地提高了审批速度和支出可见性。首先，通过标准化流程，酒店成功地缩短了采购周期，即使是需要多地点审批的请求也能在数小时内完成，从而避免了之前需要一周到十天的长时间等待。其次，管理层现在可以从一个集中的平台查看公司的预算，从而更加明智地做出支出决策，消除了不规范的支出。最后，通过预设的工作流程，实现了整个组织内人员的支出明细记录。这不仅提高了操作效率，还释放了员工的宝贵时间，使他们能够专注于更重要的工作。

合作本地商家

6. 马达瓦尔马略卡瑞吉度假酒店参与了由多个行业合作伙伴共同推动的 FINHAVA 项目，以推动循环经济、地方农业和可持续旅游。该项目采用5G和区块链技术，实现了物品流通的全程追踪。在降低餐饮成本的同时，酒店从马略卡岛的当地农民处购买农产品，并使用感应器激活的容器来正确分类有机废物。这些有机废物随后被运送到 Tirme 的工厂进行处理，转化为有机堆肥，并分发给当地农民用于土地肥沃，进一步促成了当地农民为岛上各酒店提供农产品。

7. 波特兰希斯曼酒店积极与当地供应商建立合作关系，以实现成本效益和提升服务质量。酒店在房间和餐厅中推出了当地生产的茶品，由于这些茶叶是本地生产的，运输成本得以大幅度降低。同时，酒店并没有选择合作品牌中的普通产品，而是采用了臻选茶叶，因此在降低成本的同时，也实现了品质的均衡。

8. 波特兰卢西亚酒店借助当地资源创新地降低了餐饮成本。酒店不仅从当地采购手工收获的盐和橄榄油，更在自家的屋顶上生产本土蜂蜜。这些地方特色产品不仅丰富了酒店的餐饮选择，还有效地降低了进口成本和运输费用。

9. 蒙特卡罗哥伦布酒店的 Tavolo 餐厅通过与当地农户建立直接供应链，旨在减少中间商环节，从而降低采购成本。此外，餐厅推出了以当地新鲜和应季食材为主的季节性菜单，在减少运输和储存成本的基础上，增加了食材的新鲜度和口感。值得关注的是，餐厅还实施了一套精细化的废物管理和回收机制，包括用感应器激活的容器对有机废物进行分类和回收，进一步减少了浪费和处理成本。

10. 都柏林达文波特酒店走出了一条不寻常的道路，以降低餐饮娱乐成本。酒店放弃了聘请高价明星表演，通过为酒店活动聘请当地乐队、歌手、表演者和艺术家，转而支持当地的文化环境。这不仅为客人提供了一场富有地方特色和真实性的表演，也为当地艺术家提供了一个展示他们创意和才华的平台。

改进库存管理

11. 荷兰欧洲餐厅集团（RCE）始终重视客户体验和质量，因此认识到需要一个统一的系统来有效管理食谱、菜单设计、采购、库存和食品成本。为此，集团选择了 Apicbase 作为其全面的餐饮管理解决方案，从而集成各种功能并提供实时洞察。该平台让食谱、菜单设计、采购、库存和食品成本管理能够无缝对接。通过精细化管理和实时数据分析，旗下餐厅成功地降低了餐饮成本，并维持了高水平的客户服务和食品质量。

12. 汉堡 Circus 餐饮公司针对降低餐饮成本采取了一系列创新措施。首先，公司运营的数字厨房网络实现了极高的运营效率。例如，一旦某款咖喱售罄，该选项会立即从在线菜单中移除。这一切得益于自动化系统的引入，该系统自动化了销售和库存监控，从而省去了需要30至40人手动进行的工作。其次，旗下餐厅通过系统管理严格控制食品浪费。在没有数字化支持的情况下，对购买、保质期或仓储剩余量的控制将会非常困难。通过数字化平台的使用，餐厅每周降低了3%至4%的食品成本，总体上降低了18%的食品成本。

13. 世界各地的世民酒店为了让员工能够全心全意地致力于提供优质的客户体验，采取了一系列创新措施来降低餐饮成本。酒店引入了 Apicbase 系统，以减少员工在管理和核对餐饮采购库存上所花费的时间。这一改变不仅提高了员工参与度，还确保了酒店始终有足够的高质量产品存货。此外，该系统提供了对市场预测和可见的实际利润率。无论是在西雅图还是哥本哈根的酒店，管理团队都能准确地预测成本并根据客人的真实需求调整产品组合。

14. 为了精确控制食品成本并提高效率，欧洲各地的贝尔特酒店采用了新的数字化系统，一种全面的餐饮管理解决方案。该系统能够精确地计算每道菜的成本，并保证所有酒店的食品成本保持一致。更为关键的是，系统能提供一套为厨师定制的详细操作指导，从而简化了整个餐饮操作流程。这不仅使厨师能够更有效地控制食品成本、过敏原、产品和营养信息，还极大地减少了手动在 Excel 表格中进行数据整理的时间。

15. 圣地亚哥韦克度假酒店进行了一系列全面的采购和库存管理改革。初步评估了四家公司后，酒店选择了 Bellwether 的采购软件，并开始使用其采购、接收、审批和库存模块。尽管最初存在对数字化的抵触，但在实施变革的六十天内，全体员工都开始使用该软件，因为酒店不再接受电子邮件或纸质的审批单。此外，酒店还在未来计划加入条码模块，以进一步优化工作流程。

16. 曼谷索菲特酒店通过引入一套名为 Winnow 的智能废品管理系统，实现了餐饮成本的有效降低。该系统能实时分析餐饮废物的种类和数量，从而为酒店提供有针对性的改进方案。例如，通过系统分析发现前一天为早餐准备的食物过量，于是第二天及时调整了食物准备的分量。更进一步，这一智能系统的应用还让酒店有能力用节省下来的成本购买更高质量的食材。例如，酒店丰富了海鲜自助餐，提升了食品质量，但成本并没有增加。尽管该系统最初遭到了一些怀疑和不适应，但随着员工逐渐熟悉和使用，它已成为酒店降低食品浪费和成本的有效工具。

变革服务体验

17. 巴尔的摩春井康养酒店为了有效降低餐饮成本，引入了食品服务机器人作为餐厅内的“跑腿员”。该机器人不仅在餐厅环境中发挥作用，还可以用于将零食和饮料传递到技术熟练的员工手中或预定地点。值得注意的是，这并没有降低或消除与客人的互动。实际上，客人们对服务机器人的出现感到新奇和愉快，甚至给它起了各种宠物名。

18. 雷克雅未克 Ice + Fries 酒吧是全球最先进的机器人餐厅之一，拥有能制作125种鸡尾酒和15种美食薯条的机器人“Tipsy Floki”和“Ragnar”。令人印象深刻的不仅是它们能在一个小时内制作超过150种饮品，还能同时为客人表演弗拉明戈舞蹈。同时，这家酒吧采用了3D食品打印技术作为其核心运营部分，用以制作饮品和甜点的装饰，如用3D打印的巧克力苔藓装饰的马卡龙风味咖啡。

19. 孟菲斯臻品之选酒店为了创建一套成本效益高、易于复制的自助式早餐方案，引入了电子采购平台的支持。该平台不仅帮助酒店制定了一套全新的菜单，还提供了关于哪些产品应每日采购的专业指导。生成的菜单很容易在各个部门推出，并允许酒店在运营面临挑战的时期快速作出调整。

促进可持续性

20. 大西洋海滩棕榈酒店的餐厅采取了一项独特的绿色措施：摒弃传统的瓶装水，转而使用更为可持续的替代品。具体而言，酒店引进了先进的过滤和分配设备，现场生产瓶装的静态水和气泡水。此外，这些水被装在可重复使用的玻璃瓶中，进一步减少了塑料废物和回收成本。

21. 欧洲的49家丽笙酒店与 Too Good To Go 应用进行了合作。这一平台允许酒店将每日或每班结束后剩余的餐食以优惠价格售出，从而酒店能够将过剩的食物以固定、降低的价格出售。这一举措减少了食物、能源和水的浪费，以及碳排放。

22. 匹兹堡南部皇冠假日套房酒店尝试了一种独特的能源节约方式，即适度减少空调的使用，同时确保不影响客户体验。为了达到这一目的，酒店巧妙地使用了蜡烛和柔软的家居饰品，使空间感觉更为舒适和温暖。这一创新的方法不仅有助于减少能源消耗，从而降低成本，而且也为客人提供了一个更加舒适的用餐环境。

23. 为控制餐饮成本，奥斯汀希尔顿机场酒店特别强调餐厅员工的持续培训。通过定期培训，餐厅员工更加注重能耗的节省，如将温度受控区域（如冰箱、冷冻室和酒窖）的门在非使用时紧闭。其次，酒店进行了有关基础饮品服务的培训，如减少啤酒溢出和其他饮品的过量倒入。此外，餐厅员工还会定期接受关于如何根据菜单规格进行食物分量控制的培训，从而减少食材的浪费和成本。

际集团在中国市场推出高端酒店品牌VOCO，尚美生活集团升级中端品牌兰欧，华住旗下经济型酒店品牌汉庭推出最新迭代产品3.5版……尽管年初暴发的新冠肺炎疫情对酒店行业造成很大冲击，但是各酒店集团产品更新的脚步并未放缓。在应对市场的挑战中，酒店管理者开始意识到，在扩大品牌影响力和市场占有率的同时，做优品质、提升服务更是核心竞争力。毕竟，想要吸引投资者和加盟商的目光，就必须拿出能够赚钱的产品。

洲际：善用高端品牌优势扩大辐射范围

翻牌开业两个月，业绩和宾客满意度均远超预期，杭州明豪voco酒店的成功引起了业界的关注。

洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健将此归功于“因地制宜”的理念。洲际酒店集团今年6月将voco品牌引入中国，首店杭州明豪voco酒店于9月开业。孙健说：“voco以通过改造优质单体酒店或新建项目，提升业主投资回报和宾客体验为目标。对业主而言，voco的好处在于高效灵活，易于转型。针对他们对投资回报和灵活改造的需求，我们在项目合作的前期、改造筹备期和开业运营后的全周期里，都会通过提供专业有效的解决方案和系统、人才支持，与业主和酒店团队一起优化资源配置，提升酒店坪效，帮助业主实现更高的投资回报。”

此外，有业者表示，voco团队中央厨房式的管理模式也是他们所看中的。洲际酒店集团组建了一支由开发、设计整改、商务、品牌、人力资源到运营等不同部门的专家组成的团队，对voco在华发展做整体管控。具体项目上，在开业筹备期，voco团队会派驻特别小组，与酒店原班人马一起合作，完成品牌定位研讨、品牌培训、试营业等工作，并根据项目的优劣势给出不同的定制化支持；酒店开业后，则进入洲际酒店集团系统化管理，根据收益管理和不同渠道的宾客满意度追踪，给予业主方及酒店团队及时有效的支持。

埃森哲的统计数据显示，我国所有的酒店中，有76%是单体酒店，连锁酒店仅为24%，而在一些西方国家，连锁酒店的比重高达71%。不过这一状况在新冠肺炎疫情的冲击之下正在悄然发生变化。为了增强自身抵御风险的能力，如今，“脱单”成为越来越多单体酒店业主的新选择，我国酒店市场也迎来了新的“翻牌”潮。这其中，业主的心思也在变，他们需要的是不再是一个听上去高大上的品牌，他们更看中投资回报。

浩华与中国旅游饭店业协会联合发布的《2020年中国饭店业务统计》显示，当前发展周期里，投资者应该具有高远的战略思维，具备穿越经济周期的投资理念和价值观，持续推动酒店业供给侧的变革和创新；而运营商则应该通过更加专业的管理和精细化运营，助力酒店业绩正向发展。

洲际酒店集团大中华区首席营销官王蔺说：“从2018年voco品牌诞生开始，我们就在中国做前期市场调研，考虑是否将该品牌引入中国，以及如何将品牌落地，我们发现，中国25岁至35岁的客人既喜欢连锁品牌的服务品质，又喜欢独立酒店的独特调性。”

为了更好地满足消费者的需求变化，voco在改造项目过程中尤其注重“既有面子又有里子”。如在硬件方面加入voco的设计元素，包括艺术品，布草、家具、吉祥物等，而服务方面针对宾客入住的三个环节加入令人难忘的标志性特色。入住时，有当地特色迎宾小礼相迎；入住中，保证客房体验高端、舒适；就餐时，有多元选择，并保留酒店原有的符合当地消费需求的餐饮产品。通过迎宾服务、高端的床品、餐饮等一些关键的品牌标准，确保高端宾客“焕然一新”的入住体验。

为了更好地契合业主的实际需求，在ROI（投资回报率）导向下，voco团队根据物业实际情况提供定制化的解决方案。“存量物业改造会遇到一些局限性，例如房间的大小很难改变，我们会在保留原有硬件基础格局的情况下进行更新，最终实现了提高坪效、投资回报率的目标。”王蔺说。

“voco的每一次签约都很谨慎。”孙健说，“voco的签约遵从三个合适：合适的位置、合适的产品、合适的合作伙伴。voco是一个高端酒店品牌，所以不是每一家酒店的硬件条件都适合。此外，我们更加注重的是一线和新一线城市，在这些城市，我们的会员、网络体系能给酒店更好的流量导入，形成更好的辐射能力。”

《2020年中国酒店业投资和资产管理展望报告》显示，存量酒店改造与升级投资将更多集中于一线及新一线城市，成熟都市商圈是存量酒店改造的热点区域，未来行业趋势不光是单体走向连锁、星级走向品牌，也将完成从传统全服务到灵活配套型酒店的转型。

孙健说：“今年，voco初来乍到，我们不会一味地追求把数量做大、规模做大，而会把关注的焦点放在通过符合国民消费趋势的品牌力量和调性赋予酒店资产更多增值可能。”

据悉，截至2020年第三季度末，voco在全球有15家开业酒店，23家在建酒店，其中在建酒店覆盖纽约、巴黎、悉尼、墨尔本、法兰克福、爱丁堡和岘港等旅游目的地。在中国，武汉新华voco酒店和南京园博园voco酒店都将于2021年开业。

尚美生活：念好下沉市场的中端酒店生意经

“进入11月后，尚美生活集团的GMV（成交总额）已经达到去年同期的120％，会员增长量达到了去年同期的230％，这就是‘下沉市场’带给我们的魔力。”近日，尚美生活集团于青岛兰欧酒店举办了主题为“重构想象·破解未来”的2020兰欧系列品牌升级发布会。发布会上，尚美生活集团创始人兼董事长马英尧亮出了这样的成绩单。

相关数据显示，目前我国中端酒店的竞争依然集中在一二线城市，并进入市场基本饱和的状态。与此同时，随着我国经济的发展，地域间交流的频繁，三四线城市的中端酒店市场开始成为各集团“角力之地”。

“即便是发展中端酒店，我们坚守的依然是三四线城市的战场。”马英尧在接受本报记者采访时表示，一线城市固然更加引人注目，但国民经济从区域分级来说其实是个金字塔结构。广袤的下沉市场才是经济发展的原生动力，是国民经济的末梢循环。如今，尚美生活集团旗下的中端酒店品牌——兰欧酒店已有200多家门店。

随着竞争对手的纷纷杀入，在三四线城市中端酒店市场中，如何拿出加盟商和消费者都认可的产品成为各连锁酒店集团都在琢磨的事儿。

尚美生活集团是以发展经济型酒店起家的，熟知下沉市场加盟商投资心理的马英尧告诉记者，对于加盟商来说，他们最看重的是酒店产品的两个属性：投资属性和消费品属性。在投资产品属性里，加盟商最关注的是投资回报周期。在消费品属性里，加盟商在意的是在同等投资回报周期的前提下，哪个品牌的风格是最有吸引力的。“比如，兰欧系列酒店最打动加盟商的就是其投资少、回款快的特色。兰欧系列酒店的投资单间房造价在7—9万元之间，是同等中档品牌的70％，投资回报周期在4年左右。与此同时，兰欧酒店艺术主题的商旅连锁酒店风格也比较受加盟商的认可。”

那么，这30％的投资成本是如何节省出来的？马英尧透露，过去酒店行业流行一句话：“一星级的大堂，三星级的客房”，如今这句话已经失效了。客房装修成本应该大幅地下降。以中端酒店为例，客房温暖、舒适就行，客人的体验其实并不会差，没有必要非要重装修、搞噱头，让单房造价节节攀升。此外，全供应链体系的打造对于连锁酒店集团来说是非常重要的。尚美生活集团11年积累下来的集采优势、供应商溢价能力以及各品牌部件的共享，使整个供应链的成本大幅下降。

在任何一个城市，消费人群的构成也是成金字塔状。尽管社会消费力在不断升级，但是在马英尧看来，金字塔中自下往上的消费跃级目前还不会出现。也就是说，经济型酒店的消费者与中端酒店的消费者很少会出现重叠。因此，各酒店集团才会推出不同的产品，服务金字塔中不同消费层级的人。此外，消费者需求升级并不意味着只是大而全、贵而奢，小店小奢的理念才是县域经济的真实落脚点。

在此次发布会中，尚美生活集团不仅升级了兰欧酒店的产品和服务，还推出了新的中端品牌——兰里酒店，酒店规模在60—80间客房。马英尧表示，酒店的生意是受限于地理位置的，一家酒店无论再好，只能服务一定区位半径内的有限客人。与此同时，三四线城市的酒店加盟商，普遍投资能力有限，投资预算并不多，通过推出主打小房量、高坪效、高溢价的系列产品，可以有效地减少加盟商单笔投资成本，提高投资回报率。

“让酒店的每一平方米都赚钱！”如今，随着非理性投资者的退出，比起跑马圈地来，让酒店赚钱几乎是每一位投资者更想要实现的。

“我觉得产品是一个酒店企业的立足之本，所以投资的首先是产品。其次是技术，因为技术背后代表的是运营效率的提升。再次是流量，也就是会员在线化的经营，让他们不断被激活。”马英尧向记者透露，尚美生活集团每一年至少要投入3000万元以上作为技术研发费用。“我们需要用技术改造传统酒店业管理模式。做下沉市场，用高薪聘请一位店长，15家店有一个城区经理，总部进行质检的传统模式已经过时了。技术、流量、用户点评就能够解决服务效率和满意度的问题。我们通过移动端技术，实现了更高效的在线化管理，大幅提升了经营效率。”马英尧也同时表示，目前他们在技术端的投入并不是以节约人力成本为目的，而是为了提高管理的有效性。与此同时，马英尧认为，住酒店是一个低频消费。酒店只要把进入自己门店客户的喜好通过技术分析出来，把最好的服务，最好的价格，最好的权益给到那些经常住酒店的客人，就能把流量经营好。

华住：加速推进经济型酒店产品更新迭代

尽管年初暴发的新冠肺炎疫情对酒店行业造成了很大冲击，但华住集团旗下汉庭品牌的产品更新步伐并未放缓。近期，汉庭将最新迭代产品3.5版引入北京，首店位于王府井附近。该店在正式运营初期便创下“连续满房”的优异成绩，开业一个月内最高RevPAR（指每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）达到451.3元，整体平均出租率攀升至90％。

汉庭品牌CEO徐皓淳表示，目前，汉庭酒店3.5版在全国开业的酒店已有15家，未来，3.5版将成为汉庭的主力产品。

徐皓淳用“审美、功能性和自助服务”三个词来概括汉庭酒店3.5版，而这三点，在新开业的北京汉庭3.5版门店中都有体现。

“莫兰迪色”与灰色、粉色元素穿插于酒店外观和内部空间，契合了当下消费者的审美品位；客房采用隔音门，墙壁做了隔音层，避免噪音干扰；“华掌柜”系统支持住客自助办理入住、离店和续住等功能，30秒入住，0秒退房；24小时全天候机器人提供迎宾、送货服务；自助洗衣房完成洗烘只要58分钟……

汉庭品牌副总经理潘莉表示，汉庭3.5版在对客服务上进行了升级，在客人看不到的核心细节之处投入较大。比如，从环保的角度出发，酒店提供可降解和可再生材料所制的拖鞋和被子，为每一位旅客带来健康、优质产品的同时，也尽可能地减少对环境的污染。

北京是汉庭品牌最早开发布局的城市之一，目前汉庭在北京已有157家门店。随着明年环球影城的开业和2022年冬奥会的举办，北京旅游市场增长潜力十足。此次汉庭新品旗舰店落子北京，将为经济型酒店升级与改造带来新的范本。

据了解，3.5版单间客房造价为7.9万元，相比老版本RevPAR可提升40—50元，预计投资回报周期为4年。对于门店的更新，汉庭一直在推进。据了解，早在一年前，汉庭酒店就已经按照3.0标准来拓展门店。同时，为了更新一些老旧门店，汉庭还推出了2.7版本千店焕新升级计划。

汉庭在全国共有2600多家酒店，未来计划以每年签约800家的速度拓展。事实上，不仅是华住集团旗下的汉庭，其他酒店集团也在进行着“跑马圈地”。如首旅如家发布的前三季度财报显示，该酒店集团第三季度新开店298家，其中经济型酒店新开店数量为33家。面对经济型酒店市场的竞争再一次加剧，徐皓淳说，“跑马圈地不是汉庭的重点，品质提升才是我们最关注的。”未来，汉庭依然会坚守经济型酒店市场，持续打造市场“标杆”。

华美顾问集团首席知识官赵焕焱认为，随着酒店数量的扩张，竞争是不可避免的。不过，当前经济型酒店市场确实还有一定空间。“一二线城市相对饱和，但三四线城市及县级市无论是酒店规模还是连锁化程度都有很大的发展潜力。汉庭若向县级市下沉，加大拓展规模也未尝不可。不过，值得注意的是，在未来连锁酒店的大规模拓展趋势下，成本及客户体验感将成为竞争重点。”

作者：靳畅 中国旅游报记者 李玲 王玮

编辑：宋雨秋

店要做到合理控制成本，可以参考以下五步有效的成本控制方法：

第一步，减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

第二步，成本核算，进行全面的量化、细化、精化的管理。

没有数字进行的标准量化，就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。

1、分清轻重，从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大，可以将成本的控制面扩大和细化。

成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现既定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。

2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本倒挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手段来降低成本。

工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人的生存空间，同样是一种成本的浪费。于是技术创新再次发生，这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁。别忘了把人们生活用的耕地匀出来，创造人机和谐的时代。

3、从关键点入手。形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起的作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。

第三步，明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标
具体做法是依据上一年的经营情况，制订成本标准，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。然后化定出本年度各项费用的最高限额，然后分解落实到各部门，再由部门分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理体系。

成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。比如说，我们经常自豪“中国制造”这有一说法，其实这种表述是很粗糙的，为什么不说海尔制造，美的制造，中兴制造呢？笼统地表达“中国制造”似乎很爱国，却不能激励真正的创造精神。品牌是可以细分的，这样有利于找到成长的动力究竟在哪里。据说有人比较过用两种方法养猴子，一种是早餐一根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐一根香蕉，前者猴子每天都情绪高昂，后者猴子每天都情绪低落。前者与成长的期望相吻合，后者却有悖于成长。

第四步，加强成本核算，严格实施同步控制
首先，应建立严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的或批准的，也要经过申请和批准。

其次，应加强各项成本费用的日常控制 ，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。

最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求，为合理地进行成本分析，实施成本控制提供依据。

第五步，监督成本的形成，及时纠正偏差
根据控制标准，对成本形成的各个进程，经常地进行检查、评估和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等。同时，针对成本差异发生的原因，还要查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。

综上所述，企业的成本控制就象一台公交巴士，如何利用单程的往返最大限度又最合理地装载乘客，是企业管理者应该思考的课题。