1429 期

“

并不是所有门前排队的店面都生意火爆。也许，只是你的餐厅动线不合理。

”

■餐饮老板内参 虎萌

｜案例｜

内参君的公司楼下新开了一家快餐餐厅，开业时，吃腻了周边餐厅的人们迅速挤满了这家小店。

内参君也去尝了个鲜，产品口味还不错，可一顿饭吃下来，感觉像在十一长假逛了个热门景点——挤、乱、吵。

点单排队顾客和取餐顾客挤作一团；站在别人餐桌旁等位、站着坐着的人都不舒服；坐了半天等不到叫号出餐；取餐时要先挤过打包的顾客；自助餐具不知道被多少人摸过……

看上去人气旺排长队，实际却非常可惜—— 一家选址、品类、产品都不错的店，明明生意可以更好的。

｜分析｜

内参君画出了这家餐厅的平面图：

这是这家餐厅的实景图：

这家餐厅的布局是否合理？内参君带着这些问题请教了餐饮设计专家。江苏合众合餐饮设计公司副总、研发事业部总监方言表示，这家餐厅的整体布局、动线设计、餐位设计和功能性细节都有很大的可优化空间。

01

｜布局｜

运营功能区和就餐区的位置规划导致动线混乱

▼

现有布局的情况下，顾客要经过就餐区、自助餐具摆放台、自助汤锅、明档、出餐台、产品展示柜走到点单台，把客流都集中到了店铺内部排队、等候。

而餐具摆放台、自助汤锅、出餐台都是人流集中区域，客流高峰期时点单顾客排队，势必会影响其他动线，影响运营效率。

｜改良建议｜

方言建议，可以把点单台和产品展示区前移，放到靠近店铺外侧的位置。

点单台前移到入口附近，减少排队点单顾客对狭小店铺面积的占用，同时避免排队顾客对店内整体动线造成堵塞。

产品展示区前移到靠近店铺外侧或顾客进店动线经过的位置，一来，可以通过产品展示吸引店外经过的客人；二来，顾客点单后进店，同一条动线移动即可取餐，减少动线的重叠。

餐厅整体布局关系着运营的每个细节，布局规划不合理，无疑是给运营“添堵”。餐厅运行不畅，基本效率都无法实现，更谈不上高效和利润的实现。

而从进一步的细节来说，在如今竞争激烈的市场环境下，品牌形象模糊、产品展示缺失、就餐环境混乱，任何一项都可能压垮餐厅。

02

｜动线｜

多条动线过度重叠

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顾客进店点单和取餐的动线重叠、产品展示和出餐台的动线重叠、出餐台和餐具摆放台的动线重叠……多条动线重叠，把人流集中到了同一条动线区域，难免会出现拥堵，影响相关各环节的效率。

｜改良建议｜

前文所说的点单台和产品展示区前移，可以有效改善餐厅主动线的堵塞情况。（相关阅读：御用设计师独家揭秘：西贝“一字型”明厨背后的动线心机）

方言说，还可以根据顾客的消费流程，进一步调整细节部分的区域规划。比如把自助餐具台挪到出餐台旁，避免取餐顾客与进店顾客的动线相对冲。

动线是餐厅的“血管”，决定着餐厅每个环节的运营流畅度，进而影响效率、决定利润。如今三高一低的餐饮市场环境下，动线堵塞对餐厅运营绝对是个“致命伤”，会拖慢正常效率、把经营利润也拖没。

03

｜餐位｜

餐位规划和排布不合理，降低餐位使用率

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除了靠墙的几个吧台座位，店内以四人座为主，且采用同一种排布方式。这家餐厅位于商务写字楼区域，就餐人群以2至4人的办公人群为主。餐厅只选择同一种四人桌，可能会降低餐位使用率，甚至影响餐厅的整体效率和利润。

｜改良建议｜

餐厅可以根据一定时间内的历史运营数据，分析进店顾客的人数组合特点，从而调整餐位组合。

方言说，在餐厅不确定客群中用餐组合人数的情况下，建议采用方便拆分或组合的两人桌，灵活使用，尽量减少餐位损耗率。经营一段时间后，再根据历史用餐人数组合，设计出高利用率的餐位组合，提高餐位使用率、提升坪效、实现利润最大化。

餐位不在于多，而在于利用率——如果餐位利用率高，会提高整体的“每餐位小时收益”。

在同一时间段内，尽量让每个座位都在帮餐厅赚钱，没有闲置，餐位组合和用餐人数组合的匹配度尽可能地高。（相关阅读：一家店，两种桌椅摆放，营收能差三倍！）

04

｜功能｜

餐具、产品展示等细节的功能性较弱

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自助餐具摆放台和自取汤锅的位置，和进店点单、取餐的动线重叠，是店内人流活动最集中的区域。但餐具只是直接摆放在桌面，没有任何卫生保护措施。

凉菜展示区和出餐台重叠，同样是人流活动集中区域，但菜品没有任何保鲜或卫生保护措施。

｜改良建议｜

方言说，这家餐厅采用了明档厨房、菜品展示台，并设置了自助餐具台。但这些细节重视了展示性，却忽视了功能性。

他建议，餐厅可制定QSC标准，增加餐具消毒柜和菜品保鲜柜，提高餐具和产品的卫生保存环境。

可以说，做餐饮，最重要、最基础的就是品控，否则一旦出现问题，就是致命的打击。

你的餐厅希望听到哪些专业建议？欢迎留言告诉内参君。

· END ·

统筹丨张琳娟

编辑｜师丽丹 视觉｜陈晓月

情下的餐饮

疫情似乎并没有停下脚步的迹象，常态化和多点散发导致全国各地餐饮都难以幸免。餐饮人在疫情摧残下备受煎熬，却仍不知何处是岸。

但人还要吃饭，生活还要继续。“活下去”成为唯一支撑餐饮人的理由，但怎么“活下去”，以及如何可以“活好”，显然每个人看法各异。

作为餐饮从业者，我个人的视角偏向内部，外部的客观环境毋需多言，大家皆如此。疫情作为全世界共同的敌人，无论个人还是行业，我想是无人可以免受其害的，只是早晚而已。所以，我还是站在内部经营的视角，看看在经营上是否能有所作为。

一、要活下去，创始人的角色至关重要。创始人能否跑赢疫情，穿越经济周期，有6项能力需要修炼

成功的创始人都付出了“不亚于任何人的努力”

每个品牌都有一位创始人，每个成功的品牌都有一位成功的创始人。无论是国际品牌还是国内品牌，其创始人的成功故事我们都听过不少，撇除个人经验、背景和运气的不同之外，有一点是共通的，即每个成功的创始人都付出了“不亚于任何人的努力”（稻盛和夫）。失败总是有千万种理由，但成功都离不开这一条。

懂得借力借势、整合资源，是创始人最基础的能力

那么创始人该如何努力，又如何才能取得成功呢？这是每个创始人都在探究的话题。关于怎么做，我们很难提供一个通行的范式，但根据我的咨询经验，我觉得创始人要向唐僧学习如何成功。即不要什么事都自己一个人扛！你看看唐僧，一路上虽说也是历尽千辛万苦，但唐僧是一个管理高手，即懂得如何降伏悟空这种奇才（有紧箍咒这个法宝），又懂得如何讨好八戒、维护沙僧（理解人性需要）。更重要的是一路上靠山吃山、无论神仙还是怪兽，在极端条件和善恶难分之下，总能化险为夷。唐僧懂得如何去结交人脉，懂得如何去整合资源为我所用，因此创始人学习这些能力是非常必要的。

实际上创业就是修行，是不断学习，不断推翻，又重新整合的过程。创始人需要持续不断地修炼心性和智慧，才能千锤百炼取得真经（成功）。

6项关键能力——“拥抱一线、突破认知、果敢决策、创造绩效、发展团队、系统整合”

首先你要获得民意支持，“得民心得天下”，民心在哪里？在基层、在一线员工那里。有了民意基础和一线的支持力量，你才有支撑力，所以第一项为什么叫“拥抱一线”呢？历史上的皇朝更迭可以说明，凡是忽视基层力量、民意的皇帝其执政周期都不会太长，而且时时都要防着遭遇起义、谋反和篡位。这都是忽略民意、一线所致。

第二项是“突破认知”。如果创始人的认知一直在原地打转，总是难以成长突破，那么可想而知，企业也是难以发展壮大的。一线也不会支持一个无法带领广大员工走向成功的创始人。所以，创始人在获得了广泛的一线支持后，就必须开始强化自身能力，不断地去突破认知局限。

第三项是“果敢决策”。创始人往往对决策质量好坏不太在意，而总是在意决策的功利性，即是否正确、有效。但决策是一项能力，而非一个工具，决策是由目标、思维、知识、经验等一系列要素的组合，通过长期实践，而最终形成一个人的“决策力”。

第四项是“创造绩效”。创始人有了前3项基础能力，那么对于经营绩效就会更有把握，绩效也会更持续，而不是波动起伏的。所以创始人当团队绩效不好时要检讨的不是别人，而是自己有没有能力帮助团队取得整体绩效（而不是个别绩效和短期绩效）

第五项是“发展团队”。有绩效才有条件发展团队，换言之，没有绩效，没有利润，拿什么培养团队发展团队呢？没有利润的企业是不能持续的，那就谈不上还要投入对人才的培养了，所以这是有先后顺序的。

最后一项是“系统整合”。这项属于创始人的进阶能力。也就是企业发展到了一定的阶段、周期和规模之后，整个系统已经变了，那么这个时候他要会去整合新的东西（包括新产品、新业务和新模式）。企业这趟列车是不断前进的，不是你想不想的问题，而是别人（竞争者）不允许你停下，这就是规则。

创始人六项能力建设是一个不断进阶、不断循环的过程。没有说哪项更重要，其实每一项都很重要，它是沿着由易到难、由低向高的维度去发展的。

二、餐饮经营的底层逻辑——3度1感2力

在任何最困难时期，总是可以沉到最底部，看看这个行业最根本的东西是什么，这样可以增进认识。

• 3度：产品稳定度 、服务满意度 、环境舒适度 此3者缺一不可，为餐饮最底层的商业逻辑
• 1感：价值感（性价比）性价比决定消费的频次，消费频次决定盈利模式
• 2力：产品力——产品设计、研发、创新的能力 营销力——买产品（品牌）的能力

明眼人一看就知道这是讲QSC（餐饮人都知道），但有些中餐人士不认同，没办法，只好换个说法，不过这样却更好记了，也更接地气。

当然，对的就是对的！真知不需狡辩。QSC我认为无论中餐西餐，只要做餐饮的就都适用，而且中餐会更加适用，为什么？就是因为连快餐都用上QSC了，那么我们中餐理论上是更做的，顾客要求也更高，因此当然就更需要了。

很现实的一点，只要在这些方面你能比别人更胜一筹，基本上活下去的希望也就越大了。

三、数字智能时代餐饮何去何从

时代的巨轮永不停歇，无论疫情如何发展，但科技的脚步从未停下。

有关数字时代、机器人，厨师的未来职业发展，人力成本和管理问题，都是数字化时代餐饮要面对的问题。

• 厨师大有未来

厨师永远有未来。而且未来厨师的用武之地还将更大，很简单，只要我们永远不放弃追求口味和美食，全世界只有中国造啊！连外国都离不开厨师，我们中国还能离得开？因此厨师们大可放心，这不是什么预测，而是常识。

• 人力成本的问题还是在管理上

都说餐饮成本高，这是事实！但管理的空间是很大的，这就是我一直强调为什么餐饮是一门需要良好管理的生意，大凡做不好餐饮，盈利不行的，最首要需要检讨的不是别的，正是管理所造成的间接成本，即各类耗损。

• 管理需要向“科学管理”迈进

管理问题最需要的是向科学看齐，“科学”就是向“不科学”说不！哪些是不科学的行为呢？大概有这几种：拍脑门、经验主义、轻率决策、没数据......

• 未来一定是美好的

与其去预测未来不如做好当下，对未来只要抱着乐观积极的心态即可。人永远是生活在希望中的（否则还活着干嘛）.....所以未来是一定美好的！

四、餐饮老板如何搭建“5+1” 运营体系

做企业就像盖房子，当然地基就是百年大计。基础不稳，随风飘动。做体系就是做基础，短期看不出功效，因此做体系要长期主义，持续积累，想不到做不到就别扯了，还是干个体户轻松。

“5+1”运营绩效体系：

5个绩效维度 —— 顾客满意、人员发展、营业额、利润、管理

为啥老扯绩效？因为做什么都是为了绩效（绩：业绩，效：成效）没有绩效拿什么吃饭？

1 个领导力

没有领导力，就只适合自己领导自己，单干还需要自律呢。

领导力不需要太多，但不能没有（随着企业壮大领导力自然需要不断提高）

五、门店终端体系搭建（11单元）

组织、产品、服务、绩效、厨政、训练、值班、食安、会议、督导、人事

门店是赚钱机器，每一架机器都是唯一。只要有一架挂了，就麻烦。所以每一架机器都要好好维护，机器多了，就要批量制造，但始终离不开最基础的零部件，门店体系就是各个零部件要保持正常不生锈。

六、如何找到正确的人（5有人才）

“万事以人为首”，人也是经营中变数最大的因素，同时，管理成本最高的也是人，所以说，人的问题是所有企业组织最重要的问题，也是最关键的问题。

但人的工作也最难做，做不好更会适得其反。那么我们应该首先要考虑的是把人找对、找合适，以避免后续的麻烦。尽管在聘、育、留每个环节都非常重要，但我们优先还是要把“聘”做好，企业的资源是有限的，只能优先做好紧迫且重要的事。

5有人才，就是有“正确的价值观念、有基本的常识、有行动力、有自律性、有学习力”

5有人才就是提供给你一个简单的模型，大家都建立起这样的共识，在实际工作中尽量去靠近这种要求，那么长期下来，企业人才的找人、用人、留人也就会越来越清晰了。当然并不局限5有，你也可以4有、6有，完全根据自身情况来定，这里强调的重点是要有“标准”。

七、运营管理人员的知识储备和管理素养

• 洞察人性——理解人性需求

所有做人的工作，起点都是“需求”，就像经商一样，首要就是了解顾客需求，进而才能通过满足顾客需求来赚取利润，这是非常简单的道理，但很多人就是不明白，认为管理就是要通过制度和规定来约束员工的行为，因而他们做起管理是相当吃力的。所以我还是建议这些人若能把员工当成客户来对待，那么管理就会变得简单有效。

• 管理修养——掌握一些科学管理

关于科学管理，前面已经讲过。作为运营管理人员，掌握更多的管理知识都是不为过的，一个人的知识储备，是决定他能否走向职业高峰的重要因素。

• 组织行为——理解行为背后的密码

运营工作挑战最大的地方，就是人的行为的依赖性和重复性，一些老生常谈的事得不到彻底解决，这类事物最主要的原因不在事情本身的难度，而在人的心智模式及其顽固，也可称为人的“本性难移”，而领导者又不得不面对之，所以懂一些组织行为学是尤为必要的，这也是知识储备的一部分。

八、老板如何打造团队

打造团队就是硬功夫，没有人会把优秀团队拱手给你。

创始人发展团队的三招：

首先要有工作氛围。没有氛围就没有状态，多好的人都会跑掉。组织为什么留不住人的头等原因不是钱，而是氛围。

其次是机制。人们是喜欢规则的，没有规则就没有安全感，留住人的关键就是你能提供安全感给员工，他知道他将会怎样，能去向哪里，心中有谱。

最后才谈到发展。这也是一个终极话题，发展是硬道理，所有的问题只要碰上发展就都不是问题，问题在发展这里都是机会。所以创始人要把握好发展节奏，如果企业没有发展，员工就会停滞，就会出问题。

九、如何提升团队士气——士气萎靡、生意不振

• 店长是士气提振的关键人物

店长在餐饮企业的地位仍然太低。换句话说，如果店长的士气不高，那么门店的士气肯定也不高，要了解整体的团队士气，店长就是一个窗口，也是一个切入点。

• 公司是士气营造的支持力量

公司是平台，也是舞台。但现在很多公司仍然只是个权力机构，像个衙门，一派官僚作风，这样的公司很难成大器，更谈不上气氛，自然不具备长期经营的能力。

十、老板如何向团队拿结果

一般有些创始人拿结果只有两种办法：即胡萝卜+大棒，或称为奖罚。先是引诱，抛出诱饵，再加上大棒再旁伺候着.......其实这种方法早已失效了。用这种老办法无法取得卓越结果，顶多短期交差，合格而已。因此，创始人要结果的策略需要与时俱进，更需要迭代管理观念。

老板向团队拿结果的关键步骤：

• 定——定目标，
• 盯——盯过程，
• 要——要结果。

这三者都是技术活，拿结果没那么容易的，都需要躬身入局。

或许很多人会问，你讲的这些在非疫情之下尚可实行，但现在处于“生死攸关”，那还顾得上这些内部建设呀。是的，我在去年就提出过类似这样的建议，他们当时也是这么说的。那么明年呢？后年呢？还是留给大家自己思考为好。

何提升经营能力？

朱哥呼啦面馆的合伙人开设的连锁门店超过了90家。

加盟经营不仅仅是提供品牌，还需要帮助加盟商不断提升经营水平。那么，如何提升呢？请看下面这张表格。这张表格是每个月为加盟商制作的经营报表。别看这张表格，它包含了销售利润、成本、毛利、人工成本占比、能耗占比、租金占比等数据。

当然，还有门店最基础的QSC评分（品质、服务、清洁）和其他门店的排名。运营教练会根据这些数据提出改善建议，加盟商可以根据这些数据自行调整提升。

餐饮经营不像你想象的那么简单。在这个竞争激烈的市场中，只有通过精细化的运营才能获得更多的利润。

如果您想了解专业的运营体系，欢迎与我交流。