当劳寻觅新东家一事从年初找到了年尾，终于在2017年1月9日尘埃落定。那么麦当劳真的易主了吗？其实汉堡还在，麦当劳并非易主，只是麦当劳中国引入战略合作伙伴，中信和凯雷夺得其20年的中国特许经营权。中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团和麦当劳联合宣布成立新公司。新公司将以最高20.8亿美元（约161.4亿港元）的总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务。交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将持有共52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。
那么近几年来为什么陆续出现餐饮企业将自己卖掉的现象呢？继肯德基之后，麦当劳在差不多的时间点，采取了差不多的行动，想必也不是巧合。那么洋品牌在餐饮管理中都面临哪些问题？
1.中国本土连锁品牌崛起带来的压力
麦当劳在中国的业绩，过去的5个季度虽然都是正增长，业绩尚可，但是面临着主要竞争对手肯德基以及本土快速崛起的连锁品牌带来的压力，为了使洋快餐品牌及门店下沉，引发本地快餐业的升级和洗牌，从而快速提升中国快餐业整体运营水平。
2.缺乏创新意识 因循守旧
在麦当劳、肯德基这样的洋品牌快餐中，其餐饮特色鲜明，标准化的产品也维持了其良好的商业形象，但同时大大限制了其创新的能力。随着顾客不断求新求变，消费需求也越来越多，顾客不仅要求口味多样化，形式在逼迫其不断创新，并不断挖掘自身所拥有的潜力。
3.健康意识越来越强
无论是在中国还是在其故乡美国，麦当劳的处境都是如履薄冰。随着越来越多的人追求健康饮食的潮流，麦当劳这种“极不健康也不环保”的品牌形象逐渐失去民心。麦当劳早年建立起的SOP（标准作业程序）也逐渐丧失其快餐文化的品牌魅力。而无论麦当劳怎样花费重金和行销打广告，“新鲜、有机”等时尚餐饮文化元素恐怕始终没与其沾上边。
4.产品质量问题频出
麦当劳的管理理念的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准QSC&V原则。其中Q是Quality“质量”，排在标准的最前头，指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。 但麦当劳却在近年来频频被曝光的食品质量问题，如2011年麦当劳咀虫事件，2012年的违规丑闻及近日的供应商过期肉事件等，让中国消费者对麦当劳的食品质量产生怀疑和担忧，被质疑是管理上的“双重标准”。
5.管理权利太过集中
由于过度集权而阻碍了信息交流，抑制了下属的创新性和积极性，对加盟店、分店等统一管理的模式，限制了其只有发挥的空间，降低了产品开发速度。
餐饮企业不得不面临的问题，也是每个管理者应该思考的问题。企业运营的长久之道在哪里？如何协助老板，帮助其排忧解难。跟着网校的财务精英孵化训练营动起来，助你成为老板的左膀右臂，教你运营企业的长久之道。
何督促长期恪守标准体系的麦当劳在新消费思维下突围，中信更像那条鲶鱼。
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文｜《中国企业家》记者 梁宵编辑｜徐昙
麦当劳在中国的故事是从土豆开始的。这种按部就班的发展模式在站队“国家队”中信之后，开始发生了改变。
1988年，麦当劳找到了它的薯条供应商辛普劳（Simplot），在此之前，两家合作已有30年的时间，不过，当麦当劳提出要进军中国市场，需要辛普劳提前到中国种土豆的计划时，后者一口回绝了——与其说这是商业投资，倒不如说是一场冒险——当时的中国刚刚步入改革开放初期，对外资企业来说是一个蓬勃但陌生的市场；更重要的是，种植要从土豆种苗开始，经过几代成型，整个过程需要四年的时间——谁知道四年之后会发生什么？所幸最终，麦当劳说服了辛普劳，否则，它在中国开店的计划或许还要再推迟。
加快发展，是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。 摄影：程泉
张懿宸第一次听到这个故事，是在他以麦当劳中国新控股方的身份与管理团队见面的时候，当时两种感受兼而有之：一方面对麦当劳严格的品质管理、标准的全球供应体系赞叹不已，但另一方面他也在想，如果固守这样的全球供应模式，是否会影响未来麦当劳的发展速度呢？
这种感觉或许也预示着麦当劳在中信入主后的状态：一个长期恪守标准体系、流程的跨国公司，如何在中国新消费模式下提速、创新与试错呢？老套路和新思维之间的博弈-平衡不可避免地启动了。
中信更像那条鲶鱼。一直以来，麦当劳都以全球统一的标准化著称，它的创始人雷·克洛克（Ray Kroc）创造了沿用至今依然行之有效的“麦当劳体系”——成为品质连锁的一个典范。这保证了它在全球近4万家店铺每天卖出的上亿只汉堡都有统一的品质，按照其规定的操作流程，工作2个月和工作20年的人炸出的薯条味道没有什么不同。海底捞创始人张勇曾表示在餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。
不过，“没有什么比成功更容易让人后退”，这是克洛克时代贴在麦当劳总部墙上的一个标语，现在或许可以用来解释它眼下所面临的问题——它一以贯之的“体系”赋能的模式正在经受来自中国市场的考验：这个市场很大，但消费者的心思却越来越难以把握，而一波接一波变幻的互联网生态也在冲击着那些如它一样的传统巨头。
“麦当劳无疑是全球连锁快餐第一品牌，但它明显在中国是落后了，不仅是第二，还是差距很大的第二，一定要想办法快速追赶超越。”这是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。2017年1月份，中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议，新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。其中两位操盘手——中信资本董事长张懿宸和凯雷亚太区董事长杨向东，两人从高中时期就是好朋友——1982年，杨向东初到美国的第一餐，吃的就是麦当劳，而“做东”的人正是张懿宸。
这是一个有故事的品牌，已经有了64年的历史，能与其相提并论的竞争对手肯德基也如此，当蚂蚁金服入股其母公司百胜中国的消息传出之后，还有人翻出了当年“马云应聘肯德基而惨遭拒绝”的陈年旧事。而在进入中国市场二十多年之后，这两大如影随形的竞争者殊途同归，先后将中国区的业务独立运作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，举一个小例子，2003年的时候肯德基在中国就推出了24个新产品，尽管后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉——这种大刀阔斧的“本土化”是全球体系下的麦当劳无法仿效的。
即便对现在的麦当劳中国来说，恐怕也是不可想象的。
从股份上来看，麦当劳全球保留了新公司20％的股权，占据金拱门董事会中的一个席位，其余六席中，中信四席，凯雷两席。但以特许经营人的身份来说，话语权依然足够大。
“从战略意图来讲，股权的改变是让中国更加独立，但从品牌定位、品牌性格，尤其是在黄金标准方面，全球还是会严格控制的，中国区会在执行层面看如何更好地实现本土化。”麦当劳中国首席执行官张家茵在接受《中国企业家》记者采访的时候表示。
这无疑是麦当劳在中国所要面对的新局面。
一方面，它开始以“金拱门”的身份独立运营，另一方面，它依然是麦当劳全球体系中的一员；一方面新的资本、资源给它注入了快跑的动力，另一方面，质量和标准控制则不允许它无限扩张。简而言之，一方面，麦当劳需要也必然会在中国市场更灵活，而另一方面，它仍然需要恪守某种“传统”，遵循某些“戒条”。问题是，平衡点在哪里？
“打鸡血的团队”
“2017年开了293家餐厅，一半以上的店是在8月8号之后开的。”对面的梁海静是一位在行业内浸淫近20年的“老地产人”，她是麦当劳中国的首席发展官（CGO），负责麦当劳中国区的店铺发展业务，“有店可开是对一个地产人最好的激励，现在很多事情可以做，那种兴奋感让我觉得一天有25个小时。”
有供应商提到麦当劳中国管理团队最近的变化，评价“像打了鸡血一样”。事实上，地产发展团队确实忙得不可开交。在中信和凯雷正式进入后的两个月内，麦当劳马不停蹄地与几大头部地产公司——中海地产、碧桂园、恒大签订了长期战略合作协议。2018年的一季度还没有过去，他们就已经锁定近200份的开店合同——这个速度是麦当劳进入中国市场28年以来从未有过的。
中信的作用功不可没。在“金拱门”的股权结构中，包括中信股份、中信资本在内的中信系占比超过50％，投资麦当劳无疑是中信集团层面的战略部署，在与碧桂园签约的时候，中信集团董事长常振明甚至亲自到场。其中一家地产公司的内部人士对《中国企业家》记者透露说，该公司过去与麦当劳也有战略合作，但此次麦当劳获得的条件要比之前好很多，因为是与中信旗下机构打包签订的合同。
对于麦当劳中国CEO张家茵来说，角色和工作内容不变，但态度和立场却与之前大不相同。摄影：程泉
“麦当劳有选址开店的经验，但要在短时间内去开更多的店，就需要借助战略合作伙伴进行规模化推动，同时，也需要更多的资金。”张家茵说，在麦当劳决定在中国引入战略投资者之时，他们就对后者列出了五点要求，包括地产在内的业务协同和资金实力是其中很重要的两点。
毫无疑问，店铺数量也是麦当劳在中国急欲弥补的“短板”。
1990年，麦当劳在深圳开了中国区的第一家店铺，比肯德基晚到了三年，而且与后者早已放开加盟不同的是，麦当劳一直坚持直营门店的策略，直到2008年才有限放开了特许经营的数量，在外界看来，麦当劳在中国市场的反应多少有些保守，而它与肯德基的店铺差距也在不断拉大。2016年3月，当麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者的时候，它在中国内地的餐厅数量为2400家，同期肯德基则有超过5000家的店铺。
“任何一个团队都是想赢的团队，我的团队里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企业框架里面，会有很多限制。”梁海静说。
他们每年都会去总部游说、谈判，事实上，中国区也确实在过去的几年获得了麦当劳体系内的资源倾斜，“每年增长250家已经是100多个市场中分配最多的”；不过，相比整个体系而言，麦当劳中国的权重还是太小了，2016年底，麦当劳在全球门店数量接近37000家，中国区占比连1/10都不到。与之对比的是，尽管百胜集团的全球收入不足麦当劳的一半，但百胜中国2015年就实现了80亿美元的营收，占全球营收的61％。
“肯德基在美国机会不多，在中国则开辟了另一片天，业务盘子越来越大，所以获得的授权就越来越大，争取到的资源也越来越多。”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科指出。也正因此，肯德基能够快速启动渠道下沉，布局三四线城市，菜单变化和新品推出也更能因地制宜，进行差异化。“百胜全球对中国的管控其实是弱管控，或者说只是财务管控；而麦当劳基因中就对标准很苛刻，对店铺也一直都是很强的运营管控。”
强管控的结果，是实现了全球几万家门店在运营和品质上的整齐划一。就像是一棵修剪得体的盆景，不允许任何一个枝干旁逸斜出，以免影响整体的美感和平衡感，无疑地，这也会对分支的成长带来一定的限制——麦当劳的中国区业务也因此受到掣肘。
2007年麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。把这块业务做大也是必然之举，就像陈科说的，“未来打败麦当劳的不一定是肯德基，有可能是饿了么”。因此，将外卖成立单独的部门就被提上了日程，但张家茵也清楚，“在全球来讲，外卖业务并没有大到要单独成立一个部门的需要”。因此，这件事直到新的资本进入之后才瓜熟蒂落，外卖现在已经成为与开店、数字化齐头并进的三大战略之一，甚至中国区还争取到了自建APP的权力。
这在麦当劳的历史上是从未有过的“让步”，因为它一直是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中，特许经营业务占比达到90％，一般情况下，特许经营人在麦当劳多达200多页的特许经营协议面前，只有签字的权利，根本无权提出其他修改意见。
“尽管谈判的过程有时候会比较艰难，但我们坚持在一些方面争取到灵活度，如果不这样，可能麦当劳在中国的业务无法有大的改善。”参与谈判的杨向东说，新公司在供应商、IT、菜单方面，都争取到了很大的自主权。
可以说，以前的麦当劳是自上而下的决策机制，总部位于管理输出的中心，创始人雷·克洛克在他的自传里就指出餐厅经营者和麦当劳总部的关系是“经营在你，管理在我”，客观上说，对于麦当劳一般的特许经营商——他们一般是一个家庭或者小的家族企业，手中只有零星几家门店，体系“赋能”能够让他们更好地专注于眼前的运营事务；但对于一个如中国这样大而且变化莫测的消费市场，中信这样一个大体量的合作伙伴而言，这种模式则不再适用。
“之前错过了一些发展机会，很大程度上是因为管理团队自主权太小，”张懿宸说，因此新的管理架构下，最先要做的就是进一步给管理层“松绑”。
目前，除了涉及到股权、大项投资或者重组的重大问题需要到中信集团报批之外，企业常规的发展战略都由新董事会讨论形成，而具体到日常决策，包括菜单变化、数字营销、外卖、开店速度、供应商变化等，都由张家茵带领的十几个人的管理委员会讨论负责，管理团队每个月会邀请股东代表进行沟通。
采访前一天，张家茵刚刚从美国总部开了几天的会回来，对她来说，从工作内容上来看，或许与之前并没有什么区别，但立场不同了，态度有了很大的变化。“最主要的分别就是，麦当劳全球总部现在不是我们的老板，我们跟他们更像‘合伙人’的关系，现在我是代表董事会所有股东的利益与总部沟通，因此表达会更直接，立场会更坚持。”
实际上不仅张家茵，麦当劳中国的每一位员工都已经体会到正在发生的这种变化。
一位员工告诉记者，长期以来，麦当劳的文化强调的是“顾客第一”、“上行下达”，但现在，麦当劳中国在此基础上，又加上了两个：“敢为人先”、“主人翁精神”。这种改变并非一纸空文，过去，店铺的设备采购都通过全球采购平台，即便价格对中国区来说不是最优的，中国区的采购员也只能遵守系统规定，现在则可以自行去比较选择供应商；设计部的员工也不只是在国际设计团队的框架内做零星的本土化缝缝补补的工作，而可以跟后者互动，输出并切磋中国区竞争对手的设计和流行趋势。
“以前遇到一件事，我们自然而然地会想这是麦当劳系统一贯做事的方法，就去执行了，但是现在会先进一步琢磨一下，为什么要这样做？过去我们常说这是全球标准。现在会多问一句‘为什么是这种标准’？”梁海静说，这一年来的时间，他们从上到下都在不断磨练这种思维方式，“之前在全球框架下看问题，难免有点像盲人摸象，而现在我们已经成为这个大象了，那就需要从头到尾把每一点都想清楚。”
“40天就位的小程序”
不过，这只大象依然很大，或许还很顽固——它曾经在一个严谨的流程化生态中生长了超过25年的时间，对标准的执着、对流程的依赖渗透在15万名员工的血液中。
1992年的时候，辛普劳在中国种植的第一批土豆出土了，但由于中国和美国种植环境的差异，这批土豆的长度离麦当劳所设定的“黄金标准”还差一点——麦当劳对土豆的长、宽、大小、延伸度都有严格的规定，无奈中国区只好向总部提交了特批申请，第二年依然如此，直到第三年，这个“长度”的问题才得以解决。
在麦当劳中国质量管理副总裁张雁儿的印象里面，这是麦当劳在中国市场唯一一次对原材料的采购“降低标准”，她已经加入麦当劳25年的时间了，一直从事和供应链相关的工作，“我们也知道自己很‘麻烦’，”张雁儿说，麦当劳严苛的标准确实会影响他们对一些品类的拓展。“质量管理的方方面面我们都有全球的标准。如果有些产品无法达到这些标准的话，我们宁可选择不推。”
极致的标准化成就了麦当劳，一本书甚至直接称之为“标准化的偏执狂”，这本书中写道，麦当劳从选址设店、采购加工、经营管理到各业务部门、业务环节都有统一的操作规则和作业手册。但从另一方面来看，当这种“标准”思维和流程思维成为整个体系的主导逻辑，也会影响到一个组织的活性。
五年前，麦当劳全球要开发一款外卖APP，内部对此有严格的要求：产品不达到三星不允许上线。在麦当劳内部，产品研发要经过一个所谓的“瀑布流”的流程，首先要从顾客体验的角度给出一个方案，然后交给开发端，开发端会评估哪些可以实现，确定之后交给法务，法务确认合规之后，这个方案就交到了财务部门，后者去判断投入产出是否合理——需要每一个环节都确定无误才能往下进行——这个APP在麦当劳的体系内走了近五年的时间才得以成行，但最后发布的时候，评分却事与愿违。
“最早上线的麦当劳的APP评分并不高。之前的版本是在麦当劳全球的框架里面开发的，用户体验也来自于全球统一的标准流程。”麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说，“这个经历还是蛮痛的，如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做，当最终生成、推出市场的时候就已经过时了。”
这样的经历让他们开始反思，试图向总部争取更大的权限——但“说服”的过程进行得并不那么顺利，因为中国的互联网生态与国外大相径庭——哪怕要解释一下小程序到底是什么都要费好大的工夫。
中信的进入加速了这个过程。2017年，麦当劳IT系统的接口开放，推出中国市场自己的APP，都是张懿宸与麦当劳CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）直接进行的邮件沟通。“他会立刻就回，而且马上指定相关人员来解决这些问题，如果通过常规渠道，那肯定会很慢。”
可见，麦当劳已经对中国区业务开了“绿灯”，不管是应对咄咄逼人的对手，还是瞬息变幻的市场，麦当劳的反应都不能再慢下去了。
微信团队的李振在2017年和麦当劳合作开发小程序的时候就发现了这个变化，对比2015年接入微信支付的时候，麦当劳中国的团队越来越具有互联网属性了。以前对接人更多是偏市场背景，而过去一年，接触到的很多营销团队的人都是互联网公司出身。实际上，在此之前，麦当劳就已经在内部启动了数字化改造，那个时候，也有来自于互联网的新人加入，但留存率却很低，他们很难适应麦当劳“做一个项目三个月到六个月”的漫长周期。“刚开始的时候，确实是很痛苦的。”张家茵说，“过程中我们犯了很多的错误，这些失败的经验从另一方面来说也是好事，现在才知道如何做才会更好。”
小程序的快速推出也算是让麦当劳的数字化团队重获信心的一个转折点。
当时，麦当劳从四个部门——IT、市场、法务、财务“抽调”了7个人组成项目小组与微信的小程序团队对接，这让李振很惊讶，因为在他们合作的企业中，只有像蘑菇街、拼多多这样的互联网公司才能这么“灵活”地实现跨部门合作。这是麦当劳第一次尝试这样的工作方式，事实证明，这也是一种很有效的模式，最后麦当劳的小程序用了40天的时间上线，成为首批实现小程序应用的企业。
“坦白讲，基本上我们认为不会出特别大的事，就推出了。”冯莲说这是跟原来非常不同的产品思路，“以前基本上要把产品打磨得尽善尽美才会出街，现在呢，能看得过去，就先出去走一走，再根据收回来的意见和反馈做修整、好好打扮，再去参加大Party曝光。”
这对包括张家茵在内的管理层来说也是一个挑战。
发布小程序智能客服机器人的前一天，冯莲给张家茵打了一个电话，因为小程序数据后台在这天晚上突然开始掉数，这意味着机器人无法抓取所有的数据，有的问题可能回答不出来。以往遇到这样的问题，相关负责人可能会讨论半天，“什么时候修复，什么时候再上线”。不过这一次，张家茵直接拍板，决定按计划先上，边同步看客户端的投诉率，边补这个漏洞。
投诉比想象中少得多，小BUG也没有影响用户对小程序的使用热情。麦当劳提供的数据显示，现在的小程序每天有20万~30万的浏览量，如果有活动的话，这个数量还会翻番。更重要的，是激活了原本习惯“等活儿干”的团队——之前更多是自上而下的任务布置，而现在，“这些小朋友会主动去看别人做的好的地方，来要活、找活干，”最近的一次，2月27日到3月3日连续5天，小程序每天都有一个新版本上线——甚至超越了互联网公司的产品迭代节奏。
“就算你做CEO很久，如果不是完全去经历这个转型过程，也是没办法想象其中的难度的。所以新零售改造说了那么多，真正做成是很难的。”张家茵说，他们也在不断刷新思维，现在麦当劳的管理层都要去上一个敏捷领导力的课程，不仅去了解互联网的产品生成路径，更要去体会如何与越来越多的具有互联网思维的新晋员工打交道。
浪成于微澜之间，数字化也给麦当劳中国的整个团队注入了新的刺激。如今，麦当劳将这种跨业务部门的敏捷作战模式复制到其他的业务中，这些项目小组的成员都不是管理高层，而是更加年轻的、基层的员工。冯莲说，以前都是老板定方向，员工去执行，现在反过来，发掘业务一线的创造力。
这些人已经从担忧的情绪中走出来了，彼时，当麦当劳中国业务被中信收购的消息传出后，一位在麦当劳工作20年的店长很怅然地表示“我们被合并了”，他担心未来的员工福利，但现在，这些员工不仅有了更大的晋升空间，也有了更多的自主性。2017年，麦当劳迎来了中国发展史上开店数量最多、升级员工也最多的一年，也面向员工推出了“利润分享计划”，奖励上不封顶。“以前只是打一份工，现在则成了老板。”
这正是新的投资方希望做出改变的，他们希望麦当劳能释放更大的发展野心，为此，他们鼓励冒险，也容许犯错。
对于一家强调细节管理和标准控制的公司来说，迈出这一步并不容易，管理层需要首先调适好自己的“容错度”。比如小程序上线的时候，各种各样的问题迎面而来，许多消费者投诉订单下不了、位置出问题，如果换作以前，张家茵会跟负责人去讨论这些问题，现在则强迫自己不说出来，因为只要他们一讨论，下面的员工就会很紧张。
“现在对犯错的容忍度确实比以前高了很多，不过也是有选择性的，“送餐和数字化业务就要有一股冲劲，要强调快，即便犯错也要快走；但供应链、开店业务还是要更谨慎，要保留更多的传统方式。”张家茵强调“放权和试错”的范围和节奏一定要平衡和管理好，“有些东西是允许失败的，有些是要去权衡的，有些则是零容忍的，比如供应链。”
会“变味”吗
这一点，张懿宸是加入麦当劳之后才慢慢体会到的。
在此之前，中信资本没有做过餐饮类企业的投资，2017年7月底，麦当劳遭遇“冰淇淋门”事件，事发在美国路易斯安那州的一家麦当劳，但影响很快传导到了中国区。“当时确实没有想到，一件小事迅速发酵，成了轩然大波。后来陆续有媒体过来，食药监局的人也过来了，报道铺天盖地。”张懿宸第一次体会到了做食品企业那种如履薄冰的感觉，“麦当劳无小事，食品安全无小事。”
眼下，麦当劳在中国最急迫的任务自然是开店，不过张懿宸马上又补充了一句，“同时要保持开店质量”。很多时候，速度和质量是一对矛盾体，尤其对于餐饮企业来说。
“拿我来说，如果有麦当劳我一定不选肯德基。也没有特别具体的理由，可能是潜意识里觉得麦当劳更加健康，也有可能我对这个行业了解相对多一点，知道它本身在后台食材、食品过程中的管控确实是很好的。”在一位食品行业业内人士看来，麦当劳相对保守的模式虽然影响了速度，但是保证了标准。不过，并不是每一个时期都能如此。在麦当劳的历史上曾有过被称为“敦刻尔克大撤退”的一次策略修正。2002年，麦当劳在全球已经拥有了3万家门店，但却有越来越多的美国消费者开始抱怨餐厅的食品，店铺数量的扩张并没有带来销售额的增长，甚至还导致当年的麦当劳遭遇了上市以来的首度亏损，接下来的就是大规模的关店。
在中国的加速度会导致麦当劳“变味”吗？
按照新公司的发展规划，到2022年，开设新餐厅的速度将从每年约250家提升至约500家；35％~45％的餐厅将位于三四线城市，一直以来麦当劳在中国主力发展的都是一二线城市——一方面是速度的加快，一方面是商业地理的转移，这都意味着麦当劳要走出发展的“舒适区”：一二线和三四线城市的客人不一样，业主不一样，商圈特点和店铺成本架构都非常不一样，而麦当劳之前的人员配置和经验绝大部分是针对一二线城市的特点。
“提高开店速度在资本和资源上都不成问题，关键是团队的能力，是否做得出来？有多快可以做出来？”张家茵说，现在麦当劳不仅需要更加“疯狂”地去安排人才梯队，也需要去管理速度，“并没有一下子拉到500家，是渐进加速的过程。”
在这个过程中，不仅要有店铺布局、人员储备，也需要供应链的逐步培育。麦当劳中国的很多供应商都是合作二十多年的老伙伴，张雁儿一直挂在嘴边的一句话是，“供应商有多好，麦当劳就有多好。”而现在的问题是，麦当劳这么快，供应商是否也能跟得上这个速度？
发展压力确实在考验着这些企业。“面包和其他的东西不太一样，没办法大批量的长途运输。”安晓源说。他是麦当劳面包供应商怡斯宝特（EastBalt）中国区的执行副总裁，一个话语严谨、不苟言笑的60后。他说怡斯宝特的新工厂还在计划之中；而另一家供应商辛普劳则将新工厂设在了银川，那里更靠近西部的土豆产地，产能也更大。
不过，仅仅通过现有供应商的存量调整还远远不够支撑麦当劳中国五年翻番的目标，仍需要引入增量。“从投资者的角度来说，如果要提高麦当劳的EBITDA（息税折旧摊销前利润），方法有两个，一个是快速发展，抢占低线市场份额。”一位传闻中曾对麦当劳进行竞购的投资人对《中国企业家》记者表示，“另一方面，则是改善成本和效率，过去这么多年，麦当劳的供应链都比较固化和僵化，可以引入更多的竞争因素，提高供应链效率。”
此前，张懿宸在接受《中国企业家》记者采访的时候也明确表示会引入本土供应商，“尤其往三四线城市、往西部，更要增加一些本土的够标准的供应商，同时这样做也会对原有体系里的供应商形成一个鲶鱼效应。”
筛选新的供应商成为张雁儿目前最重要的一项工作。作为供应链管理的“标杆型”企业，麦当劳对供应商有一整套选择方法和评分机制，但这只是作为基础考量，张雁儿说，更重要的是这个供应商是否与麦当劳的理念一致，未来是否有潜力和发展可能性。
“大家一提麦当劳就说系统、标准，这些都是硬指标，但是还不够，”张雁儿认为这些都可以通过训练获得，更重要的、别人无法复制的其实是文化，这也是未来最具挑战性的一点，“以现在的发展速度，会有更多的供应商、更多的新员工加入进来，如何保证以前的文化可以传承下去，并且保持文化‘浓度’，我觉得这个工作难度是很大的。”
举一个例子，不同于其他企业，麦当劳与供应商之间存在一种特殊的“连接”，是创始人雷·克洛克在一开始就确立下来的。那是20世纪50年代的一天，他正在一家即将开业的餐厅打扫卫生，一个人走进来问他为什么餐厅装修得这么好，但外面的停车场甚至都没有铺好路，克洛克对其如实相告说，他很认可这个建议，但他已经把所有的资金都投入到餐厅了，再没有多余的钱。在了解到停车场的建造需要8万美元的费用时，来人二话没说就掏出了这笔钱，“不用还了，”他说，“以后就订购我们的面包吧”。这个人就是EastBalt的创始人，麦当劳的“握手协议”也由此而来。
虽然到现在，麦当劳和它的供应商之间的“握手合同”有了一些变化，但长年累月的合作中所沉淀下来的特殊信任仍然存在。“如果不是麦当劳要进中国，辛普劳是一定不会来的。”辛普劳中国区总裁詹姆斯·金（James Kim）很坚定地说，他不认为控股权的改变会影响未来麦当劳和他们的合作模式，“现在日常沟通的团队完全没有变，还是维持之前的状态。”
真的不会有变化吗？
或许讨论这些问题有些为时过早，因为现在不论是麦当劳、中信和凯雷，还是管理团队，他们的关系还都处在“蜜月期”，在张家茵眼中，中信是一个非常理想的投资方，而张懿宸“目前为止对这个管理层非常满意，觉得张家茵是一个非常强的CEO”。2017年11月份的时候，张懿宸和张家茵去向麦当劳全球管理委员会进行业务汇报，谈了中国区2017年的业务情况和2018年的发展战略，“整个管理委员会也都非常兴奋”。
不过陈科认为，未来麦当劳在中国实现发展速度、规模都不是难事，最大的风险来自于经营理念的分歧和文化融合的难度，“涉及到具体的合作条款，哪方面是有调整弹性的，哪方面是一定不能更改的，各方的话语权和主导地位如何？遇到摩擦和分歧的时候如何解决？这才是未来对这个新组合的最大考验。”
而此前，餐饮企业的收购和整合也有太多的前车之鉴。
比较典型的要算私募基金CVC对大娘水饺的投资收购，后者成立于1999年，2013年就在全国范围内拥有了450多家连锁店，是一家有别于麦当劳和肯德基的比较成功的中式连锁餐厅。开始也是一个两情相悦的故事，CVC还找来了百胜中国的前高管担任CEO。但后来却因为管理和经营理念分歧而导致矛盾不断升级，最后不仅当事双方“撕破脸”，还连累了企业经营一落千丈。
实际上，麦当劳中国新的资本方对这些风险早有预见。
凯雷曾于2006年投资过一家快餐品牌唐恩都乐（Dunkin’Donuts），杨向东很了解连锁快餐的经营难度。“可以到一个城市开10家、20家店，挑战不一定非常大，但是如果想在几十个城市开几百家店，难度就会指数型增加。”杨向东说这也是麦当劳最值得投资的地方，而他和张懿宸在这方面也有共识，“原来的系统和文化，对麦当劳的成功是至关重要的，所以会在最大程度上进行保留。”
前不久，他参加了麦当劳中国两年一次的全国餐厅总经理年会，此前他从来没见过3500人聚在一起的如此隆重的场面，而且为了配合此次年会“星球大战”的主题，这位性格低调的投资“大佬”、也是麦当劳董事会的副主席穿上了一套帝国指挥官的道具服，挥舞着武器冲着台下喊道“原力与你们同在”。
从一方面来说，中信和凯雷给麦当劳中国注入了发展的资本“原力”，另一方面，麦当劳体系内则流淌着它传承60年至今的文化“原力”。两者会汇聚成一股力量吗？一直以来，提到麦当劳的成功，不管是管理层、员工、供应商都会把“三脚凳”挂在嘴边——总部、特许经营人和供应商像三根支柱保证了麦当劳的稳定，而对于现在的麦当劳中国来说，总部、资本、管理层也像是另外的一条“三脚凳”——无论哪一方有失偏颇，都可能会将这家快餐巨头带入不可预知的险境。
本文源自中国企业家杂志
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天推荐番茄资本创始人卿永最近在一个活动上的演讲，演讲主题为《穿越周期.2021-2022上半年中国餐饮全品类兴衰深度解析》，其中，针对影响未来餐饮的重要变量中，他谈到以下几点：
·北交所的出现增加了新的选择
·如何在各个环节减少碳排放，需要全链条去考虑
·餐饮将向社区型、办公型商圈、下沉市场转移
·餐饮企业需要根据人口结构的变化
·进入线上，布局数字化营销，几乎是唯一的选择
以下为部分演讲实录，enjoy~
针对影响未来餐饮的重要变量，我们可以从资本、碳中和、购物中心、不同代际群体变化、数字化这几个方面去看。
资本对餐饮态度的变化
① 股价和投融资热度
最大的影响总结为8个字：一路下跌，上市破发。
2021年，“海底捞”市值从5000亿跌到800亿港元，“呷哺呷哺”市值从200亿跌到40亿港元，“奈雪的茶”、“海伦斯”都是上市之后股价一路下跌。一方面，2021年餐饮投融资事件达400起，融资金额达500亿，有近百起投融资事件未被公开融资金额，创投融资金额达到历史最高。
而到2022年第一季度，餐饮投融资事件大幅减少，餐饮的投资热情急剧下降，但是创业者预期还是比较高，估值没有得到合理的调整。
② 北交所的出现增加了新的选择
2021年末出现的北交所也给餐饮企业带来了新的机会。在北交所出现之前，餐饮企业能上市的板块只有沪深主板、港交所主板或创业板。上交所、科创板不接受传统餐饮企业上市。北交所的出现增加了新的选择。
北交所主要服务创新型中小企业，重点支持先进制造业和现代服务业等领域的企业。而餐饮企业要满足“创新”要求，可以在这些方面有创新故事，比如：食材溯源、食安管理体系、餐品工艺技术、餐品标准化体系、央厨、供应链、智慧化餐厅等。
满足创新要求后，要上市北交所，还需要达到这四种标准之一，分别是：
标准一：企业达到2亿市值，近两年每年净利润≥1500万，平均ROE≥8%，或近一年净利润≥2500万，平均ROE≥8%
标准二：企业达到4亿市值，近两年平均营业收入≥1亿，且近一年营业收入增长率≥30%，经营活动现金流净额>0
标准三：企业达到8亿市值，近两年（研发投入合计）/（营业收入合计）≥8%，且近一年营业收入≥2亿
标准四：企业达到15亿市值，近两年研发投入合计≥5000万。
以上四种标准，餐饮企业较容易实现标准一、二，大家可以往这个方向努力。
虽然2022年餐饮资本遇冷，但未来10年依然是中国餐饮资本化最好的10年。
对于投资人而言，在一个未来资本价值确定性的赛道里，当市场估值回归理性，创业者资金需求增加，更是出手投资的好时机，没必要到赛道再次火热时再去高估值跪求一投。
“厚”雪兆丰年，冬天时做准备，开春就播种，燥热时乘凉，让时间长出果实。周而复始，利用好周期的力量，而不困于周期。
碳中和对餐饮的影响
如果一件事情只发生在少数国家，只被偶尔提及，那它可能是小概率事件；如果它反复被强调，且已经发生在大多数国家，那它一定是趋势。
碳中和，是餐饮食品行业也不可回避的话题。
为应对气候变化，197个国家于2015年12月12日在巴黎通过了《巴黎协定》，旨在大幅减少全球温室气体排放。而中国若想更好的融入世界贸易体系，避免被征收高额的碳税，则必须要加入减少温室气体排放的行列中。
在2020年9月份的第七十五届联合国大会上，我国宣布力争于2030年前达到碳达峰，2030年单位国内生产总值二氧化碳排放将比2005年下降60%~65%，2060年前实现碳中和的宏远目标。
为了达成这个目标，餐饮企业以及上下游需要怎么调整呢？
① 畜牧业是温室气体的重要排放来源
根据联合国粮食及农业组织的报告数据，发现畜牧业是温室气体的重要排放来源。畜牧业占由人类造成的碳排放比例的14.5%，牛肉和牛奶生产是畜牧业碳排放的主要来源，畜牧业的碳排放主要来自动物肠道发酵和饲料生产，此外还有动物粪便处理和过程生产的能源消耗。
最近也出了个很有意思的新闻，新西兰成为首个向牛羊打嗝收费的国家。新西兰6月8日发布提案，要求农民为牛羊的温室气体排放付费，不过可以通过种树抵消排放，或者使用饲料添加剂减少排放。
新西兰只有500万人口，但有1000万头牛、2600万头羊，该国近半温室气体排放来自农业。牛作为反刍动物，每天通过打嗝、放屁排出数百升甲烷，大概是猪的70倍。
那么，从碳中和的角度来看，我们要想办法解决目前畜牧业存在的一些弊病。除了刚刚提到的温室气体排放，我们认为长期来看，传统畜牧业供给也会存在挑战：
第一，传统肉类产业链环节长，存在能量损耗大的问题，全球46%的粮食产量供给畜牧养殖需求，而给人的食物只占37%，比给人吃的都多。
第二，人均耕地面积下降，我国虽然耕地面积总数较大,但人均占有耕地的面积相对较小,只有世界人均耕地面积的1/4，不足1.35亩。
第三，中国粮食大量依赖进口。
中国用占世界7%的耕地养活着世界22%的人口，一方面得益于国家对农业的重视补贴，并确保耕地红线；
另一方面，中国的很多食材都依赖进口，比如大豆进口依赖度81%，大麦进口依赖度78.4%。就算是进口依赖度比较低的产品，育种、种植技术也还是国外在掌握。相比西方，中国虽然是一个农业大国，但却不是农业强国。
② 未来食物：替代蛋白
中国政府已经开始重视相关问题，一个明显的信号是，在2022年的两会和十四五经济规划都提到替代蛋白作为未来食物的解决之道：
2022年3月初，全国两会上提到：“要从传统农作物和畜禽资源向更丰富的生物资源拓展，发展生物科技、生物产业，向植物动物微生物要热量、要蛋白”。
2022年5月10日，《“十四五”生物经济发展规划》，明确提到“发展合成生物学技术，探索研发「人造蛋白」等新型食品，实现食品工业化迭代升级，降低传统养殖业带来的环境资源压力”。
为了响应国家碳中和目标，番茄资本也在关注传统畜牧业的补充方案/替代方案，我们深度学习植物蛋白、动物细胞培育蛋白（细胞肉）、微生物发酵蛋白等相关技术。
昆虫蛋白作为食物来讲很难接受，但是可以作为动物饲料的来源，前面说到供给动物吃的粮食占到了47%，那么帮助动物找到了更多饲料的替代品，就是给人类释放出更多的食用粮食空间。
③ 农业工业化
除了替代的逻辑，另一种思路是提升农业的效率和产能，由农业向工业过渡。
通过生物技术改造产前的种子、化肥农药，甚至改良土壤，在生产环节投入更多智能设备，在生产管理方面通过大数据、云计算等手段动态监测，实现农业工业化。
④ 终端餐饮的低碳方案
刚才我们聊的都是餐饮产业的上游，即农业，那么餐饮企业也将通过技术降低排碳，比如：
原料采购低碳化：转变菜品原料的采购方式，由传统的临时性、比较式采购，向委托式、网络式采购等专业化、集约化的采购方式转变。
设施配备引入低碳技术：引入电磁炉、电焖烧锅等低碳餐饮设备；在建筑装潢、空调照明等餐厅室内设施上实现绿色环保；优化外卖包装，尽量避免一次性餐具的使用等。
厨余垃圾处理低碳化：2020年我国厨余垃圾达到12,775万吨（约1.3万万吨），全国餐厨垃圾若全部填埋处理，每年碳排高达4,466万吨，甚至超过全国污水处理碳排总量3,985万吨。如何用新技术解决餐厨垃圾的低碳处理？这些都会成为新课题。
如何在各个环节减少碳排放，是需要全链条去考虑的问题。
去年的中央经济工作会议上提出：“实现碳达峰碳中和，不可能毕其功于一役”，在碳中和道路上，也不能一刀切，需要稳扎稳打，逐步有序转变。
虽然这些解决方案短时间内很难有显著成效，但一定是餐饮企业保持可持续性发展不可回避的课题，未来会持续影响餐饮的食材结构来源与成本。所以越早去思考这些问题，你在未来的竞争力将会越强。
购物中心商业和社区商业的变化对餐饮影响
① 社区商业比购物中心的恢复更快
全国城市社区超过10万个，而商铺数>50的中大型购物中心数量有5,000多个，在很多低线城市，购物中心的空置率很高，再加上疫情影响，空置率居高不下。
据赢商大数据监测，2021年全国20个一二线城市购物中心平均空置率下降2个百分点至9.0% ；但相比疫情之前6.1%的较低水平，仍有差距 。
其中，2021年区级商圈的空置率低于市级商圈，这在二线城市更为明显。
各城市知名市级商圈命运迥异，有失意者，亦有得意者。北京CBD商圈、广州天河路商圈、深圳宝安中心商圈、重庆观音桥商圈，项目经营管理得力，空置率水平较低,租赁需求活跃。
2019年，市级商圈和区级商圈空置率分别为6%和5.5%，2020年空置率分别提高到11.3%和11.4%，但在2021年，市级商圈空置率略微回到11.1%。
2019年，中国新开业购物中心数量为533；2020年，中国新开业购物中心数量为338；2021年，中国新开业购物中心数量为379，对比2019年下降25%以上。
全国购物中心日均客流也从2019年的2.46万，降到了2021年的1.85万。客流的下降，也导致购物中心的关店率在2021年达到了14%。（具体相关购物中心热度数据可以登陆“窄门餐眼”小程序或APP查询）
② 便利性商圈客流相比2019年恢复更快
在后疫情时代，随着生活节奏加快，碎片时间增多，“刚需便利”的重要性凸显。
汇客云统计了36座重点城市内部的所有商圈，计算其客流同比2019年的增速，在增速排名前100的商圈中，发现社区型和办公型商圈客流增长最快。这两类商圈的基础消费客群是周边居民或上班族，刚需客流带来的刚需消费受疫情影响小，恢复更快。
③ 餐饮将向社区型、办公型商圈、下沉市场转移
过去，社区店因为商铺散乱、缺乏合理规划，容易给人“档次低”、“脏乱差”的印象。想做品牌的餐饮人热衷于进购物中心，体现品牌价值，获得优质流量，也方便快速扩张。
而如今经历过了10年的购物中心红利期，商场进入分化，社区型商业重回餐饮人视野。进入购物中心的成本极高，甚至在疫情重创下，仍有不少商场继续涨租，热度高的购物中心更是将没有谈判筹码的小连锁商家当作超高租金收割的对象。
在疫情洗礼下，全面“刚需化”的餐饮业态，社区型餐饮正在被重视。许多品牌瞄准了这些市场，在2021年相继扩展了门店数量。
比如“熊大爷”的门店数快速扩张到228家，“吉祥馄饨”达到2228家，“紫光园”社区店达到144家，“南城香”达到123家，“巴比馒头”达到3917家，“袁记饺子”达到1783家，这些都是社区商业的代表。
社区商业的优势不仅仅是规模大，还包括租期时间可以更长，特别是对于小品牌，购物中心给小品牌的租期也就一两年、租金很不友善。对于刚需型餐饮而言，社区餐饮租赁成本更低、租金稳定也是社区商业更优的相关原因。
我们前面提到了2021年很热的粉面赛道。当时在资本的助推下，粉面赛道不约而同地发起了一次“品牌升级”行动，蜂拥挤进时髦的商场，迫不及待地甩掉“夫妻老婆店”的印象。
在这场行动之初，是粉面品牌和购物中心的双赢，但是无人预料到疫情的反复对购物中心的影响。
这也导致“走进商场”的弊端迅速凸显，当商场流量不再的时候，高昂的店铺租金和人力成本会让疫情下这些收入毛利本就有限的品类变得负担沉重。
当然，对于具有高品牌附加值、顾客愿意为品牌额外付费的休闲餐饮、正餐连锁品牌而言，优质的购物中心依然是必选项。
世上本有很多路，走的人多了、代价高了，也就不是路了。入窄门，才能走大路。
不同代际群体变化对餐饮的影响
中国餐饮企业，依然存在增量机会。一方面是消费者、企业和社会因为经济发展阶段出现不同的崭新需求，另一方面是科技突破可以实现更多的创新产品与服务。
只要有变化，商业世界就会有新机会。
我们来看看不同代际群体变化给餐饮带来的机会。
①Z时代消费者成为消费主流
贝佐斯说：“我们可以老，但是我们的用户不能老。”在做品类创新的时候，我们常常能找到转型升级的机会，因为一代人有一代的品牌。
从年轻人身上找到切入点，是永远的方案和机会，尤其是新崛起的新国潮餐饮消费品牌，比如：“太二酸菜鱼”、“墨茉点心局”、“海伦斯”、“喜茶”、“COMMUNE”等。
餐饮行业的核心客户人群集中于年轻人，而每一代年轻人的消费观念，会随着社会的发展而发生极大变化。
比如，Z时代崛起，伴随中国经济的高速成长，受中国文化崛起的影响，“国潮”文化在年轻人群体中受到前所未有的追捧。近两年，尤其是“中国李宁”、“花西子”，这些非餐饮品牌成长速度快的惊人。
什么是Z时代？一般是指出生于1995-2010年之间的人。Z时代群体近2.33亿?，消费总额5万亿元，占家庭总开支约14%。他们是网络原住民、主力军，占移动网民28%，也是意见表达主流人群，?半网络舆论由95后发表。
所以说，你抓到这个用户群体，也就抓到了流量！
Z时代的成长背景也影响了他们的行为，根据长江商学院李洋教授的一项研究：
国家层面：Z时代出生在国力强盛、商品充足、物质优越的时代，赶上了70年大阅兵以及新冠抗疫。可以说，他们是在民族复兴、文化复兴大力宣传下成长起来的?代。
社会层面：Z时代赶上了人人联网、海量资讯、产品迭代快、社交有效率的互联网时代，感受到了阶层流动的降低，也开始强调平等。并且在自媒体的推动下，他们的个性价值也被放大，比如朋克养生、火星文制作者、二次元等。
家庭层面：Z时代多为独生子女，独享父母关爱，普遍缺乏同龄人陪伴，并且受教育程度高，更愿意独立思考。
在这些特征下，他们的消费现象也有所不同，最终倒逼餐饮企业进行变革：
在营销层面：
关注种草，社交平台上的测评成为他们选择餐厅的新标准；
重视餐厅和菜品的颜值。爱打卡留念成为Z时代的习惯：根据相关调研，Z时代群体认为自己愿意去网红店消费的主要原因是装修风格新颖、多人打卡晒图和产品设计独特；
重视国潮是营销关键点。
在产品层面：
Z时代对便利性的追求度明显高于其它世代，催生了懒人经济，餐饮零售化和外卖的继续增长；
Z时代更重视健康，朋克养生。
每一代人有每一代人的特点，倪匡曾戏谑“人类之所以进步，是下一代不听上一代的话”。我们只有了解年轻的一代，并向他们学习，对他们饱有好奇心，让产品创新和服务创新始终保持年轻化，才有可能持续保持企业的进步。
② 中国进入深度老龄化社会
按照国际通行划分标准，当一个国家或地区65岁及以上人口占比超过7%时，意味着进入老龄化；达到14%，为深度老龄化；超过20%，则进入超老龄化社会。按照这个标准，2021年，我国已经进入到深度老龄化社会。
预计到2035、2050年，中国65岁及以上老年人口将分别达3.27亿、3.93亿，并将持续增长至2057年4.25亿的峰值，进入超老龄化。
从省份来看，东北三省占比较高，辽宁最高，达25.7%，全国第二为上海，达23.4%，看来上海是很适合养老的地方。当然，从商业上代表养生健康餐会更受欢迎。
通过观察，我发现银发族有这些消费习惯：一线城市银发族在日常消费时，对各维度都需要综合考量，而四线及以下消费者几乎只关注物品的口碑相传和价格，更关注性价比。
从这个角度来说，当客户只关注口碑相传和价格的时候，四线及以下的城市更适合餐饮的连锁化发展，因为连锁化产品会体现出更大的“单一性”；但当客户不太关注价格的时候，其实消费的多元化、多样化需求就会更强，这个特点是逆连锁化的。
也就是说，具有“高附加值”、“个性化”特点的品牌更适合在一二线城市发展。因为一二线城市用户的群体庞大，在品牌满足更多个性化人群去消费的同时，也能激发消费多样性需求的产生，但核心是要高附加值。
所以从银发人群的饮食习惯出发，对一些更健康的、具备养生属性的、高附加值的养生餐饮品牌将会逐渐产生出需求，这个市场将会逐渐扩大。
③ 单身（不婚、离婚）、独居、中产、低收入等人群对餐饮的影响
对餐饮行业来说，人口结构的发展趋势，是首先需要特别关注的。
【单身】据国家统计数据显示：截至2019年，我国单身人口总数约为3亿人， 正处于第四次“单身潮”期间。据《不婚面面观-中国当代不婚现象白皮书》显示，不婚人群占单身群体总数约25%，也就是约7500万人。
先来看不婚的单身人群，他们受教育程度高，对伴侣要求更高，恋爱结婚的观念不再理所当然。经济压力与家庭融合等一系列社会观念、伴侣匹配、生存质量的影响，使人的居住属性不再追求以家庭为单位的群居生活，不婚人群越来越多。这个人群的消费特点也逐渐趋向个性化。越来越多的在外用餐，助推餐饮行业变革发展。
再来看离婚人群，《青山资本2021年度消费报告》显示：2020年，中国离婚人数868万人，结婚人数1629万人。从1985年到2020年的35年时间里，离婚人数与结婚人数的比例从1/18变为1/2，这意味着每2个结婚的家庭就有1个家庭离婚。
【独居】中国有近1亿独居人口，65%的90后外卖订单为1人餐，抖音话题播放量也显示：一人食记42亿次。
【中产】美国的中产有2亿多人，占比总人口50%左右。中国现在中产占比30%，有4亿人（6~50万年收入算中产），相当于美国的总人口，这是个非常庞大的数字。受疫情和经济下行的影响，中产的消费信心会收到巨大的影响，或迎来巨大的消费降级需求。
【低收入】根据中国统计局官网发布的《中国统计年鉴2021》显示，2020年最低20%人群的人均可支配收入只有7868.8元，折算每个月仅有655.7元，这部分人口大约2.82亿。另外，中间偏下收入的20%人群，每个月收入也仅有1370.23元，这部分人口也是2.82亿人。
以上数据可以看出，餐饮企业需要根据人口结构的变化，去迎合市场的改变。因为餐厅数量持续在增加，整体竞争更加激烈。
创业者如何找到竞争更少、需求更强劲的人群，并结合自身优势资源与能力进行战略选择，才能提高创业的成功率？
第一，增加模型的灵活性。过去，很多餐厅都是1000平、甚至3000平米的大店。现在，很多餐厅店面持续在缩小，300-500平米成为了主流；原来300-500平米的现在变成100-200平，很多的品类品牌已经调整“外带为主+堂食为辅+外卖补充”的模型。
第二，相应的，之前餐厅以圆桌为主，能坐8-12个人，适合家庭消费，现在“家庭”的观念被淡化，换成1人座、2人桌、4人小方桌的空间效率更高。比如太二酸菜鱼提出“超过4人不接待”的口号，这正是迎合人口结构趋势性变化的做法。
第三，“一人食”也在影响快餐行业。休闲餐饮品牌纷纷推出“一人食”或2人份的套餐，比如：乐凯撒去年推出的“一个人也能吃的披萨”。
为了应对聚餐人数的小型化，减少份量也是一种很好的解决方法。比如：杭帮菜中的新白鹿、安徽菜的小菜园，通过减少单个菜品的份量，增加点菜的多样化，也起到了降低菜品价格目的，使其在所在的城市成为更受主流大众客户欢迎的餐饮品牌。海底捞、巴奴也都推出了半份菜，深受顾客认同。
第四，餐饮是民生之本，定价也需要考虑到大众收入。特别是在经济不景气的年代里，人们的消费信心大减。在定价上，若能满足大部分的低收入群体，则不太需要担心经济不确定性带来负面影响，未来的规模也不可想象。
在美国，无论是麦当劳、肯德基、必胜客、星巴克、汉堡包、达美乐等品牌都是基于其低成本低价格策略使其穿越经济周期，走向全球的，其在中国也基本坚持这一策略，刚开始会觉得比较贵，但进入中国数十载，纵使物价飞涨，它们的价格始终没有什么变化。
在近期（6月20-22日）的肯德基中国35周年庆中，为了强调其低价定位，肯德基再次祭出情怀牌,让原价12元的吮指原味鸡重返2.5元这一经典价，喊出“价格重回1987年!”。
刚需，将成为穿越周期的核心武器。
但与此同时，更考验餐饮企业上游的供应链能力和整个运营精细化的能力，也就是说，在保证食品安全和产品品质的前提下，你要拥有将成本压缩到极致的能力。
从来没有所谓的低价战略，低价背后的本质是低成本，低成本是一种战略，更是一种能力。
在这里提醒大家，基于现在新兴消费群体的多样性，你要找到趋势性的目标群体，针对这些人群，总有适合你优势的机会。
例如我们要抓住新兴的Z时代群体、低收入群体、老人消费群体去做品牌规划，同时面对这么庞大的单身、独居、丁克群体，也要谨慎做家庭餐、儿童餐的定位。因为这个群体是在萎缩的，同时也要看竞争者的数量。
数字化对餐饮的影响
今天，每一个餐饮企业都要有自己的“攻守道”，攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户，守是指守住老客户、忠诚客户。
要想精准的实现客户的有效拉新、留存、转化、提频，数字化能力成为餐饮连锁品牌必须的突破点。
想要规模经济，企业的未来必须在数字新大陆上立足。
① 数字化营销对餐饮的影响
疫情期间，很多餐饮人因为线下流量的消失，而为流量焦虑，对线下门店的“高固定成本、低收入”的经营状况充满了无奈，希望在销售上有所突破，在低成本投入的情况下做出有效的营销举措。
进入线上，布局数字化营销，几乎是唯一的选择。
这里我重点分享3点：
第一，做好私域，提高留存率和复购率；
第二，百胜集团财报显示，截至2021年第二季度，“肯德基”及“必胜客”的会员计划合计拥有超过3.3亿会员。2021年第二季度，会员销售额约占系统销售额的61%。
“麦当劳”截至2021年8月中国总会员近2亿；小程序交易订单占比70%；在中国有3万个社群。
除了“瑞幸咖啡”之外，数字化最强的品牌几乎都不是中国品牌，百胜、麦当劳、星巴克的线上私域占了30-60%的销售额，中国餐饮企业对私域流量的认知和能力相对还很弱。
比如麦当劳，它搭建了一套品牌中心化私域，私域运营侧重于销售，其打法是公众号+小程序+视频号+社群+私域。
首先通过小程序或扫码点单，及小程序支付场景中“优惠券”“福利群”等，点击进入社群；社群以用户消费地域区分建设，以此进行用户分层，及提供更加便利的门店服务；群内定期推送优惠福利，将用户引导至小程序实现复购。麦当劳优惠券主要分为领劵、使用、用券提醒三大功能区，针对不同人群使用习惯推送不同优惠券。
除了个别品牌在2017-2018年就开始布局私域，大部分品牌都是从2020年才开始重点投入私域。
餐饮服务作为高频、多线下的消费，用户更容易受内容种草、喜欢新奇消费。线上体验需要明确向线下导流，让用户多在线上决策付费、线下获得服务。
线下客户也需要引导到线上私域，便于与顾客保持沟通互动，再通过线上私域实现外卖下单、提前排队、到店自提等，同时通过会员等级、创新营销玩法等来提高用户复购频率。
对于做正餐的品类来说，连锁化相对较低，复购也会偏低，但是客单价会更高。
因而，私域的重点可以是推套餐、提供充值服务和会员客户的增值服务等，通过公众号、社群等触点做好“内容”，做好用户心智培育和价值传递，例如美食推荐、新品预告，在家烹饪小技巧等内容，并用好私域促进好大众点评的好评维护。
数字化转型时代来临以后，营销与销售正在走向融合，都是在传递信息。信息的传递人次，也正在影响转化绝对值，影响销售额。
私域流量与社群运营的灵魂，就是经营你与客户之间心与心的距离。做好客户服务，以人情关系维系客户，并围绕他们的需求与潜在需求，配售相关的产品。
企业微信虽可以规模化链接客户、为客户做个性化标签，但还是缺少了点温度，依然需要以门店为中心的人格化的个人微信做补充交流。
第二，投入直播，提高品牌曝光触达；
随着5G时代的到来，除了动态图文页面是一个认知营销的入口外，现今以直播、短视频为主打的内容生态已经迎来爆发式增长。
在视频互联网时代，流量红利在餐饮行业空前凸显。
在本地生活领域，除了我们熟知的美团、饿了么，抖音也开始发力本地生活业务，商家可以通过直播、短视频引流用户到线下消费。许多大牌比如“麦当劳”、“肯德基”、“喜茶”等都纷纷入局。
比如，“奈雪的茶”通过生日季限定储值卡的直播，72个小时就销售了1.9亿，相当于奈雪700家店近一周的销售额。
“茶百道”通过线上线下同步预热，3场直播在线观看人数最高达7.7万，累计观看人次近1000万，销售额突破5200万。
“熊大爷水饺”通过直播现场包饺子的场景，巩固了品牌形象，增强了用户对品牌的信任，通过线上直播带货线下核销的方式，在获取加盟商线索的同时，也帮助加盟商进一步获取客源。
餐饮商家可以通过直播，来撬动更多的流量分发，同时降低获客成本，从而让生意进入“增长循环”。但要谨慎用超低价促销进行直播销售，没有利润的同时还消耗品牌价值。
第三，科学分配堂食、外卖、外带的比例。
受疫情影响，餐饮外卖占比也在不断扩大。截止到2021年年底，外卖用户规模达5.4亿人，外卖收入占到餐饮总收入的21.4%。
外卖缓解了用户不便出行用餐的问题，帮助餐饮企业解决线下业务盈收大幅降低的问题，一定程度提升了整个行业的营收，在这一点上外卖平台功不可没。
我们建议餐饮企业要规划好外卖、堂食和外带的比例。没有私域能力做为支撑的纯平台外卖餐饮连锁，由于没有流量主权，无法为平台做流量贡献，也无法逃避购买流量的营销费用的持续上涨，很难维持高增长，也难以打造品牌。
另外，除开高附加值正餐，刚需产品也要避免100%都是堂食。因为堂食面临高成本压力，高营收需要配套的大面积、高租金、装修折旧、门店服务成本等，特别是遇到疫情，堂食收入更是归零。
餐饮企业要不断加大消费者外带的比例，能降低服务面积、减少服务人力，从而降低投资成本、租金成本、服务成本，也不用产生平台扣点、配送及买流量成本。
未来的餐饮模型应当尽量减少堂食面积，调整厨房和前厅面积的比例，从原来的“小厨房、大堂食”，进化为“大厨房、小堂食、重外带、适当外卖”。
外卖必须有，但始终克制外卖占比，鼓励顾客到店消费或到店提取，从而建立更优的收入结构和成本结构，保持灵活性和抗风险性。当然，如果私域能力强，也可以做大外卖比例。
② 数字化管理对餐饮的影响
我前面提到了“规模负效应”，规模越大，效益越低，而数字化能力则是避免“规模负效应”的重要能力。
餐饮连锁要突破规模瓶颈，数字化要作为核心战略，进行数字化升级，实现运营、管理、生产全面数字化，这是未来战略成长的一个必然选择。
据“瑞幸咖啡”公开资料显示，瑞幸建立了一整套完善的智能管理体系，包括了前端交互系统、运营系统、数据分析系统等各类智能管理体系，而借助这一系列智能管理体系，瑞幸不仅实现了门店智能选址，且极大提升了中后台的管理效率，使其在很短时间内就实现了规模化的稳定扩张。
凭借数字化体系的优势，瑞幸在2022年第一季度就上市了34种新品，实现流程化、系统化地打造新品。它还将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。
通过这些数据，先发散得出无数种产品组合，然后再进行收敛，最终筛选出一批批新品。瑞幸的研发体系，是建立在瑞幸全套数字化的数据基础上，正是海量的数据支撑了这套创新机制，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据。
数字化是硬趋势，整个行业正在加速迈向数字化时代，每个餐饮企业都要提高数字化时代的适应力。
2020年夏天之前，“奈雪的茶”的管理主要依赖第三方系统提供商提供的各种模块，由于不同模块是不同供应商提供的，所以存在诸多问题。2020年6月，奈雪邀请原京东副总裁、瑞幸咖啡CTO何刚加入，给到股权激励，诚意满满。
何刚加入后，从互联网大厂招聘了近200个人，接连为奈雪的茶打出小程序点单、第三方外卖平台、线上微商城、直播、天猫旗舰店等一套组合拳。近期又在100多家门店推出了智能茶饮设备，以提高出品效率、减少人力和提高标准化程度。
目前除了财务系统，其他流程也已经打通。正是数字化运营的及早布局和精准发力，让“奈雪的茶”即便在疫情影响下，也能实现平稳过渡。数字化投入也成为了其上市路演时的最大亮点之一。
我们可以看到未来的趋势将是：由人管人、人管物，升级为数字管人、数字管物。
无论你的商业模式，还是你的组织模式，都要变成数字化模式，而不是让数字化停留在理念上。
