餐饮老板们不会做营销？一篇文章讲清楚其中的“道术法”

馨提示：本文约5115字，烧脑时间20分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于成都。

营销是一个既简单又复杂的命题。

在常规思考中，营销几乎就等于打折，也等于做活动。而如果只是将营销拆分成一个又一个毫不关联且不知目的的打折活动，这似乎不太尊重“营销”这个词。

在一些复杂思考上，活动只不过是营销的一个呈现而已，要落地营销并让营销产生价值，还需要会算投入产出比，也就是说花100元做营销是否能以及如何产生1000元的收益？这几乎是老板们做营销的首层思考。

此外，有一些餐饮老板甚至把投入产出比当成了营销的目的，认为营销就是为了造出一条向上的营收曲线，然而营收增长也不过是营销的一个小回馈而已。

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，做营销需要具备“三识”，一是要有常识，要知道什么是好的营销，什么是坏的营销；二是要有见识，起码要研究过别人的营销是怎么做的，包括为什么要这样做，而通过这样做又有哪些得失；三是要有知识，需要事前明白营销的目的、营销的方法、营销与顾客的沟通等，只有具备常识、见识、知识这“三识”，再去做营销，才能让营销发挥其应有的价值。

?如果还在思考如何做营销，那么你可能已落后了市场好几个段位

在传统餐饮时代，“打折”和“营销”是两个不同的概念，打折容易做，老板拍拍脑袋印个传单就行了，只有大品牌才有专属的营销部，品牌方通过营销部的提案，由营销部规划营销目的、营销流程等行为后，才落地了营销。

关于营销这个概念，可以将它理解为品牌在市场营造一种氛围或者内容来与顾客进行互动，继而让顾客自发到店并产生消费。早期时，营销是品牌辅助门店提高产品销量的一个市场沟通行为。

从过往看，营销有三个作用：一是超越，不做营销的门店只能坐在店里等顾客上门，而借用营销这个工具，可以促使顾客自发到店；二是连接，通过品牌方营销内容的表达，有极大可能让顾客对品牌产生沟通或消费的兴趣；三是塑造，过去百年老店才叫品牌，而有了营销，才有了落地即品牌的可能。

事实上，营销的三个作用是建立在市场只有10%的品牌做营销的情况下，比如说大家都是原价销售，突然某个品牌贴出了让利公告，只要顾客对这个品牌没有太差的印象，基本市场的天平都会向做出让利的品牌倾斜。

且不论营销的好与坏，更不论品牌方营销行为的成熟与否，在当下全员营销的环境下，餐饮老板对营销的思考不再是如何做营销，其重心转向思考如何在营销竞争中胜出。

也就是说，过去餐饮环境是有营销能力的品牌和没营销能力的品牌之间的竞争，而全员营销时代比拼的是如何在营销竞争中胜出，早期比拼的是营销的意识而非手段，随着营销与竞争的关系愈演愈烈，现在的市场竞争与营销竞争升级为品牌方营销目的、营销水平、品牌竞争力这三方融合之后的高维比拼。

非常明显，当下还在想怎么做营销或认为营销没法做的餐饮老板已经落后了头部品牌两三个段位。

?品牌实力差异化导致了营销路径的差异化，切忌营销错位

筷玩思维认为，“营销竞争”这个概念的产生也不可避免让营销目的产生了一些微妙的变化，虽然说不同品牌的营销目的大同小异，无非遵循着“盈利为王”的第一性原理，而在市场行为中，营销目的随着品牌实力与阶段性需求的不同，落地的营销目的也千变万化。

以头部品牌为例，它们有一定的品牌实力，可能现阶段的营收数据还在往上走，这类品牌的营销就不单是为了盈利，如投广告是为了品牌热度，做优惠是为了增加顾客进店的频次以增加品牌亲密度等。

对于一些腰部品牌，它们的目的是发展与扩张，营销的目的基本以提高知名度、加大正向口碑宣传的影响面、增加粉丝数与顾客数等为主。

尾部品牌包含“过了生存期”和”还在生存期挣扎”的小店或品牌，它们的营销目的较为纯粹，无非增长和盈利，同时更为了降低（新/老）顾客的进店成本……

品牌地位的不同导致了品牌方营销需求的不同，而正是需求的不同也推动了品牌方营销路径的差异化。我们从中可以看出一个终局，尾部品牌基本很难跟头部和腰部品牌进行竞争，因为双方的营销路径有着极大的逻辑差异。如一方的核心在求生（发展），另一方的核心是求存（活下来）。

此外，还有一些品牌在竞争中发生了错位，如明明升维到了发展期，却还用着生存期的营销思路，又如明明在生存期却对危机一无所知……

由此看，品牌方在做营销前，需要明白自己处于哪个阶段，是为了稳住这个阶段，还是要通过营销以跨过这个阶段？这个前置思考非常重要。

我们今天给大家“一系列”营销方法，仅供参考。

上文已经说明了不同企业在不同的阶段可以做出不同目的性的营销，我们发现，无论企业在哪个阶段，也无论多方目的有何差异，其路径基本类似，我们将惯用的营销手段梳理出来，企业方可根据自己的阶段与需求进行优化和落地。

1)、线上营销

线上营销就是在信息流中占位，让潜在顾客和核心顾客可以触达到门店和品牌并种下消费的念头。

具体方式如在点评、口碑、美团、外卖等平台做代金券、霸王餐、搜索关键词、软文投放等；社交平台如快手、抖音、微信福利群、本地生活平台群、个人方/微信方朋友圈广告、吃播推广、新闻媒体平台曝光、品牌专访、创始人访谈等；三大地图平台标注、街景地图占位……

2)、线下营销

线下营销的主要目的是让顾客路过的时候或者消费前找到进店的理由，包括锁定消费。

最常用的是传单、会员卡、代金券等以及打在招牌上的品牌定位、品牌口号，或者灯箱广告、商场广告等。

从需要达成的目的看，既然是构建一个进店的消费理由，那就需要做好两方面的差异化，一是清晰地将品牌价值感和优势表达出来，二是基于商圈来优化自身的品牌价值，让顾客产生“其它家不用去了，就来这家消费”的一种强烈“错觉”。

3)、线上线下联动

在当下，商家普遍采用的更多的是线上和线下的联动营销，比如说某商家在线上销售代金券，目的也是吸引顾客到店消费，而到店后，还可以通过门店的一些线下活动来让到店顾客的消费增值。

如某火锅店在线上销售荤菜代金券，到店的时候，店员告知顾客只要点够一定的蔬菜金额就可以赠送饮料，这就是两方联动的玩法。包括买单时赠送菜品券、优惠券等，以吸引顾客二次到店。同时，商家们也可以做异业联盟的推介，如告诉顾客凭消费单可以去某个小吃店或者饮品店换购某个产品，而对方通过顾客的消费，又可以赠送本家菜品券、饮品券等，以实现顾客回流。

在线上线下联动中，就是让顾客通过类似游戏打卡的形式锁住顾客的多次消费，如从线上买券到店里消费，通过现场营销让顾客产生更多的消费，在结账的时候，可以用新的活动来锁定顾客下次的消费，同时为友商做推介。即使顾客不来这，只要到了友商处消费，友商又可以将顾客推介回来。这便是借助营销手段形成的消费闭环。

此外，商家可以通过会员数据，在出新品的时候邀请活跃顾客与沉睡顾客参加品鉴会；24节气和各大节日也为商家的营销提供了理由，如立冬吃水饺、立春上新蔬菜、立夏推果汁等；更包括儿童节的儿童套餐、520的恋人套餐、劳动节大吃大喝……

筷玩思维认为，所谓的营销促成消费，就是将顾客本来要做的事儿说出来并引导他们完成即可。

还有一种“即时营销”的玩法，比如说下雨的时候，商家可以在饭点给路过的人送雨伞，店家可以设定每十分钟有一次赠送雨伞的机会。让路人和店员猜拳，赢了后就可以有一次掷骰子的机会，由顾客自己选一个数字，成功掷到该点数则送雨伞一把，如果没有中，则送一张消费券，并通知顾客在买单的时候可以再玩一次，只要顾客进店消费，店员可以自作主张送顾客一把伞。

这样做的好处在于门口可以聚客，即使送顾客一把伞，商家也可以通过消费赚回来，就算只是送伞而没有产生消费，顾客也会自主传播这个活动，并记住这个品牌……

即时营销的重点是：借助天时和地利，帮顾客做了他们想做的事儿并形成记忆。

?弄清楚了营销目的与方法之外，还得找到融合点

营销落地前，需要明白营销是动态性的，比如上文的送伞营销，每十分钟送一把是为了节流并吸引顾客到店，那能不能每一分钟送一把呢？

我们先来算一笔账，假设一把伞的出厂价为10元，老板一次性购入200把，成本为2000元，如果是一分钟送一把，活动大概可以做3到4个小时，比如说猜拳赢了立马送一把伞，伞送出去后满一分钟再开启下一轮。

老板虽然付出了2000元的成本，但换来的收益是不可估量的，如200个忠诚顾客、200个以上的口碑传播、一大波吃瓜群众，甚至可能是一个新闻事件等……

如果真的要执行，老板还得思考如何安抚店内消费的客群，活动可以升级为将送伞时间定为1.5分钟，则一个小时大概送出40把伞，2.5小时送100把伞，那剩余的100把伞则留给店内的顾客，店外一个人猜拳一次，店内消费的一个人可以猜拳两次，即使不够送，老板也可以欠着，等到货后连伞带消费券一同送去，或者让顾客自取等，这样一来，二次消费就有了，造势的同时又给了店内顾客一定的特权……

所以说，不会做营销，没有营销方法是不可能的，营销方法已经多到老板们都不知道该怎么选了，同时老板们还需要考虑：光有想法和落地的方法就够了吗？

从筷玩思维经手的案例看，有很多营销方法想的很好，落地反响也不错，但最后就是执行出了各种问题，如差评一堆、员工抱怨、口碑下滑等。筷玩思维认为，营销落地前还得衡量融合度，也就是营销支持。

1)、落地前，先做流程图并小范围测试

流程图包括营销环境分析、营销目的、营销执行方案、营销支持人员等，流程图的意义不只是规划，更是做记录与反馈。

在小范围测试的时候，需要先站在顾客的角度做消费，只有站在顾客的角度消费，才能知道顾客在想什么，同时在测试时需做好记录，如活动是否遵循定好的规划、是否与目的相符、是否“顺便帮顾客完成了他们的所需所想”？

2)、理清客群，做到一碗水端平

有些活动是为了引流，优惠全部落在新客上，但这样对老客是不公平的，如只是给新人大额券，老客肯定会有不满的情绪；包括线上某个菜品打折，一些顾客在不知情的情况下到店消费却必须付原价，这也是不合理的。

品牌方明确营销目的的同时还需要考虑到非目标人群的利益是否受损，如果受损又该如何补偿？

比如说某火锅店在线上销售5折锅底券，对于没有买券的顾客，服务员可以告知，今天锅底有活动，消费满xx元锅底打5折，同时送冰粉一份。

操作并不复杂，假设该店的人均为80元，如果是2人消费，则消费满165元可享锅底5折且送冰粉一份，相当于照顾了顾客的同时又“让顾客掏了一份冰粉的钱”。

在买券顾客方面，锅底直接5折，没有消费限制，也没有送冰粉，对于顾客的询问，也可以让顾客退掉线上券转而执行店内的活动，这样一来，主客双方都没有利益受损(除了某卖券的平台，或者保留券，转而执行店内的活动)。

3)、营销还得回到顾客思维

我们曾经看到一个火锅店做了极其复杂的营销活动，该店从单人消费到2人餐、4人餐，甚至6人餐都做了规划，套餐之外，还有各种菜品的优惠券，如荤菜优惠券、蔬菜优惠券、折扣券……

老板想：不管什么类型的顾客，总有一款适合你。

在顾客看来，天呐，衡量起来太累，换一家吧。

有些店家为了增加顾客的记忆，一个活动又是点赞又是转发甚至还要留言等，顾客想，是来吃饭还是来上班？

总之，越是简单而纯粹的活动，顾客接受度越高，接受度越高，则体验越顺畅。

4)、员工支持是营销活动最大的依靠

有一些门店的营销做的非常给力，内容也是顾客想要的，但顾客进店发现，只要点了有折扣的菜品，员工就一脸鄙视。

又或者说做营销让员工的压力徒增，之前要服务100人，做营销的时候就要服务300人，而且还得加班，这时候，每当顾客进来，员工的内心都是拒绝的，这样自然也难有好态度。

近些年，有些新餐厅在这一块儿就做的很好，比如说员工每帮顾客完成一个优惠活动，则记录一次，活动后进行评选并给特定员工奖励；又比如说实行奖励递增等，总之就是让员工与营销活动一条心，这样才能避免活动很好、结果差评一堆的情况。

只有员工、顾客、门店方这三者携手并进，营销行为才能进入一个正反馈的闭环。

?结语

回到营销落地这个思考，除了上述问题外，还有一些波动性因素，如品牌实力、品牌口碑、顾客认知、方案吻合度、员工沟通、资源支持、顾客反馈等，其中最重要的因素是品牌实力和品牌口碑，当然这两点得靠品牌方持续经营。

营销好不好还看品牌行不行，也就是说，打营销这场仗之前，品牌方得衡量自己是否做好了准备，如果确定做好了准备，再来考虑其它问题，一是方案与目的是否匹配，二是衡量是否建立了员工沟通机制（如何让活动更好地执行），三是看资源支持（是否给店长/员工权利等），四是看顾客反馈（避免活动问题等）……

最终，还得考虑最后一个因素：营销竞争。

在营销竞争中，也可带入顾客思维，一般分两个维度：一是同品类竞争，思考的是我和别人的活动有没有一定的差异化价值，传递的差异化价值是不是顾客的所需？二是非同品类竞争，思考的是如何让顾客选择我这个品类？

一旦过了这些思考，营销活动落地基本不会有太大的问题。

年伊始，围绕库迪这位咖啡新势力的争议就没停过。

起先是某门店员工透露自己被强制降薪降工时，接着是今年首款新品节节高黑芝麻系列再次被贴上“难喝”标签。近日，又有知情人士在小红书发帖，称“库迪疑似资金链断裂？店长大幅降薪超60%”。

图源：小红书

要知道，就在刚过去的2月，库迪咖啡首席策略官李颖波还向《每日经济新闻》记者透露，库迪在整体的现金流规划上有相应的准备，且目前没有融资计划。言下之意是，库迪现阶段并不存在现金流压力。

尽管我们尚无从得知库迪真实的现金流状况，但若在毫无资金压力的情况下实施对托管店长的全面降薪，的确是令人费解的做法。

争议未停息之际，闭店仍在持续。数据显示，过去一周时间内，库迪闭店数又增加了22家。

一边是屡禁不止的资金链争议，一边是持续上涨的门店闭店数，李颖波所称的“现金流有准备”似乎越来越站不住脚了。

从其他网友发布的有关库迪全面解雇托管店店长帖子，以及库迪最新政策关于组织结构升级的全员信来看，库迪针对托管店长的调整基本“坐实”。

具体来看，库迪准备将托管店店长的人事权利全部下移，转到联营商手中。后续不论是工资、绩效还是社保，一律由联营商直接对接店长。也就是说，托管模式将彻底变为自管。

不止托管店长有调整，结合官方新政策里的“部分伙伴将会从原有岗位上被调整或被优化”，库迪接下去还可能迎来一波裁员。

图源：小红书

尽管难以从内部人员调整和优化中得出库迪“命不久矣”的极端结论，但这某种程度上也透露了库迪逐渐无余力支撑起现有人员规模的信号。

而且，不难发现，历经强制使用机械臂、强制卖酒、强制自动订货等被联营商集体抵制后，库迪已决意调转刀头朝向托管店店长。

一方面，现阶段尚无融资计划的库迪必须寄希望于现有和潜在联营商，大刀朝向他们有百害无一利；另一方面，本就被低迷的日杯量搅得信心缺失的联营商早已心怀愤懑，任何一个不够公正的新政策都可能引发他们的不满，进而波及整个联营商群体的情绪。

年前的强制卖酒/自动订货风波就是最好的例子。

原本，库迪已经打定主意要让旗下联营商售卖茅台旗下两款保健酒，并实施自动订货新规。但这俩明显奔着打压联营商自主权去的新政策，刚发布就遭到了联营商的集体炮轰，不少人在社交平台发帖抗议。

图源：库迪内部文件

架不住众怒的库迪，只得立马调整。之后发布的新规则里，自动配货被暂缓执行，售卖保健酒的相关条例也从考虑联营商切身利益的角度做了更改。

图源：抖音

联营商“不好惹”，但调转刀头朝向托管店店长也未必就是良策。

毕竟，从政策刚发布就掀起的大面积吐槽来看，这一举措或许能让库迪维持好与联营商的“表面和谐”，但大概率难以从根本上平息托管店长的怒火和大众对库迪资金链断裂的怀疑。

此前，在接受《每日经济新闻》采访时，李颖波曾表示对9.9元大促“不介意投入更长时间”。

2月26日上午，库迪咖啡官方的确也在全球门店数达7000家之际，宣布开启为期3个月的“全场不限品、不限量9.9元”大促。

只是，当瑞幸已在9.9元价格带守稳盈利态势、门店一举逼近2万家，而从8.8涨到9.9，失去价格优势且尚未盈利的库迪，还有可能逆势翻盘吗？加大补贴的说法又有多少含“真”量？

从补贴最紧缺的现金流来看，官方所称的现金流准备充分与新政策里的人员调整优化自相矛盾，难以让人信服其现金流充足的说法。

更何况，有关库迪现金流状况不佳的猜测早在去年就被直接或间接验证过。

去年6月前后，还未进入淡季的库迪销量状况比如今乐观许多，饶是如此，抖音商业博主“强哥聊聊餐饮”依然在其视频里爆料，库迪当时就已经开始通过银行承兑汇票给供应商做结算。

图源：抖音博主“强哥聊聊餐饮”

随后，在有关库迪打造自有供应链的报道里，“建造基地所需的2亿美金会分10年投资，且是与各大供应商合资”的表述也说明了，早在那时，库迪的现金流状况可能就已不太乐观。

由于其销量尚未回归成立初期的高位状态，且暂无外部融资计划，一旦如争议所言出现资金链断裂，库迪将不得不面临严峻的生存危机。

即便库迪将希望寄托于内部销量提升以带来正循环，其频频暴雷的拉胯供应链、敷衍且无水花的拉胯产品力，也很难在瑞幸、幸运咖等同赛道玩家以及奈雪的茶、喜茶等跨界玩家加大火力的情况下取得竞争优势，获得预期中的销量提升。

过去，社交平台上围绕库迪供应链的吐槽，多集中在部分甜品缺货、联名周边缺货等，但近期，有消费者反映，库迪已经连最基础的奶原料都储备不足，导致她连常见的拿铁都喝不上。

图源：小红书

这实际给库迪亮起了危险警示灯。资深餐饮行业分析师汪洪栋曾强调，供应链对咖啡品牌非常重要，咖啡豆品质、配方比例及烘焙程度决定了咖啡口味，仅仅依靠第三方，咖啡口味、质量以及利润空间都难以得到充分保障。

供应链拉胯影响消费体验，进而损害品牌口碑。拉胯的产品力则是让库迪即便有低价加持，仍难以打动并长久留住消费者，不利于品牌长远发展。

去年年底，为刺激销量，库迪曾密集推出联名，可跟随《粉红小熊》、《甄嬛传》等知名IP推出的粉红宝石拿铁、阿胶拿铁等均无一例外收获了“难喝”评价。同样的命运，也留给了今年的唯一一款新品黑芝麻米乳拿铁，网友甚至忍不住建议库迪“不要尝试了”。

图源：小红书

时下消费者本就不具备太多品牌忠诚度，缺少爆品加持和优秀研发能力傍身的库迪在失去品牌辨识度的同时，也在扼杀更多消费者主动探索的积极性。低价或许吸引人，却难留住人。

行业竞争残酷，库迪若不能尽早解决这些积弊，外界的倒闭争议将极可能从猜想演变为现实。

着餐饮业招人难，留人难的局面越来越严重，人力及人才问题越来越突出。餐饮企业招聘管理人员的情况很常见，大型企业可能不会空降管理人员，但是小微企业对人才的需求缺口是很大，所以造成了许多空降管理人员的局面，本文主要讲店长级的空降管理人员。不论是何种因素造成了离职、跳槽；何种原因造成的招聘，这些都是个人问题和企业问题，就不再赘述。

前期了解

• 了解产品、企业文化、组织架构、制度、薪资架构，在面试过程中要了解，在面试通过后，要详细了解
• 入店的权利争取（改革型有能力的店长级），当对公司及店面的情况了解清楚后，如果个人能力强，有信心整改好，那就在店长级的权力之外争取一些额外的权力
• 店面的位置信息（位置、商圈、辐射圈、竞争对手、餐饮同行），知己知彼，才能百战百胜
• 接洽老店长（互相认识、大概人员信息。多聆听，暂不发表意见），老店长，是很重要的详细资料，可以了解实质性的、真实性的东西
• 同事人脉关系（只做了解），既然能空降管理人员的公司，人脉关系不得不作为考虑

融入、掌握

• 与店面员工互识（姓名、岗位、在职时间、工资基础、生活状况、兴趣爱好、在店心理动向）
• 基层管理人权的了解（倾听其工作心得）
• 工作站操作标准掌握（掌握各岗技能，进一步拉近与员工距离。切记勿承诺、勿大话、勿贬低，倾听学习沟通为主）
• 客流周期、客户群构成、营销策略、报表类的掌握了解
• 店面的日常工作流程、执行情况（学习优点的同时发现问题以备后期整改）
• 相关店面费用的支出动向及方式，不要在财务安全方面出现问题
• 外联关系、人际关系、执法处事单位、证照类、检查类、同行相关信息的掌握

交接

• 老店长人员评价的交接，这是相对真实的人员评价状况，但是也要有自己的认知和辨别
• 固定资产的交接（根据实数双方签字确认）
• 库存类交接（库存数量，变质、出保质期、非营业库存要清除，双方签字确认）
• 数据类交接（店面开业至今的营业报表、缴费数据等等详细数据交接）

• 召开员工大会（再次互识、宣讲先以公平公正、尊重员工付出、优化流程减轻员工辛劳、互相学习自我发展为基调；其次介绍自己的管理风格及原则底线）
• 根据老店长的评价交接与再次与基层管理人员沟通（信任、放权、把控）
• 与员工沟通提取有用的员工诉求
• 三天的时间制定大框架下的整改流程及措施
• 分析本店所有营业数据进行数据管理；同时进行市场分析来调整定位
• 顾客意见分析（网评、大数据、客诉等等）制定满意度提升计划
• 工作计划拆分年、季、月、周、日
• 执行，不执行，一切都是空谈

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