天我们要说的是北京的快餐连锁品牌-南城香。成立于2003年的南城香，如今已经拥有73个门店。南城香主打全时段社区餐厅概念。如果你在北京坐公交车，那么如果经过住宅密集的站点，就一定会看到一家南城香。可以说开在哪里，哪里就会火。甚至有的餐饮老板在选址时，都会以南城香作为参考。

疫情期间，大部分的餐饮门店都承受着不小的压力，南城香却逆势爆发，日订单量达到8000份，他们是如何做到的呢？

01 多条产品线覆盖全时段

图片来源：大众点评

这是一份南城香的菜单，我们可以看到，南城香的产品被精确的分为4大部分：

主食类：以盖饭为主，一份餐里面有菜也有饭，完全可以满足个人的就餐需求。

休闲烤串类：虽然种类不多，但基本都是烧烤店点击率比较高的产品。

营养早餐：同样是品种不多，但是北方消费者都可以从菜单中找到自己喜欢的产品。

馄饨类：小吃系列，与盖饭虽然有不同，但也属于亦菜亦饭的品类。

图片来源：大众点评

我们再看一下价格：

价格最高的是21元的肥牛饭，价格最低的是单价2元的包子。这样客人点一单下来，堂食的综合消费在25元以内，外卖套餐（主食加饮品）平均客单价在32以内。

这样的价格可以吃的非常好，并且疫情期间，消费者对餐饮品牌的要求比较高，南城香不仅扎根在社区，是北京的老品牌，并且一直在不断升级，优质的产品和品牌消费者留下了非常好的印象，这也许是南城香能在疫情中逆势的根本原因。

02 运营方式为现金流提供保障

早在1月8日，南城香就提出了高筑墙，多产粮的口号。果不其然，这种战略的正确性马上就得到了验证。

南城香运营过程中没有外债，房租是提前支付，最多的时候一次支付五年的房租，所以在疫情当中，房租成本没有给南城香造成太大的压力。

在1月29日，南城香40%的门店已经开始外送业务，并且单量可观，一定程度上减少了人工成本带来的压力。

尽管有消息称南城香为了保证现金流，发动员工募资，但截止到目前，还没有用到这笔资金。

图片来源：南城香

03 外卖成主战场 销售额可观

数据显示，南城香1月实付交易额在1300万元，单点均交易额17.8万（美团），在2月份的时侯，外卖单量更是翻了65%左右。在平台给予的扶持下，日均单量可以达到8000-10000份。截止到3月13日，已经有90%的门店恢复营业。

疫情之前，南城香的堂食和外卖几乎是五五开。而在疫情当中，外卖成为了主战场，并且销售额非常可观。这样的成绩并非一朝一夕的工作，而是从2015年就布下的大局。

2015年，外卖市场突飞猛进，南城香抓住机会，完备了外卖/配送/运营的所有人员和产品调整，在那个流量大力扶持/成本低/用户量最大的阶段，南城香日订单可以达到2.5万单，年流水近6个亿，一连5年的外卖经营，给品牌逆势爆发加持了不少能量。

04 做好疫情防护 确保员工和顾客安全

疫情期间复市，餐饮面临最大的压力就是安全问题，如果有一名员工感染，那将会带来很大的风险。不仅会亏本，还会给社会增加压力，给品牌带来压力，

人：为了能够保证员工和顾客的安全，南城香制定安全防范措施，实行店长责任制，坚持消毒/测体温，加强对员工行动轨迹对管理。

饭：外卖配送员取餐排队需要间隔1米以上，配送员的日常健康检查，外卖安心卡的配备，增加外卖密封性等。

图片来源：大众点评

小编说

“所有杀不死我的，都会使我变强大”。

疫情是对餐饮行业一场挑战，也是变革的开始。这场疫情淘汰了很多运营能力差/品牌实力弱/趋势判断不准的餐饮企业，练好内功，才能在危难中更好的自救。

审核：安芸 | 编辑：王旭 | 视觉：潘潘

饮品牌的战略致胜之道（上篇）阅读地址：

https://www.toutiao.com/i6982457861733548548/?group_id=6982457861733548548

04

战略就是聚焦与取舍

战略两字是由“战”和“略”组成的，战就是选择，略就是舍弃，所以战略就是有聚焦，有取舍。

很多品牌经历了原点期的打磨，扩张期的调整优化后，到了进攻期该征战全国时却表现出疲软状态，战斗力匮乏，很快就被后来者赶超。根本原因就在于战略的取舍不当。

正所谓打江山容易守江山难，陕西有很多优秀的餐饮品牌，在有了三十多家规模的时候，本来都可以一鼓作气占据区域领导位置，然后征战全国成为行业领先品牌。但是这些老板们在赚了钱以后都喜欢扩充产品和品类，或者转身去投资其他行业，结果导致精力分散、资源分散，最后慢慢的在市场竞争中败下阵来，给了很多新晋品牌后来居上的机会。

品牌做大以后，企业就会面临各种机会和诱惑，这个时候老板和核心团队的定力就成了决定品牌未来的关键。

怎样做取舍？我总结了三个方面：

首先是产品的取舍。我研究过很多连锁品牌的菜单，连锁餐企最不缺的就是好产品，经过多年的技术沉淀和团队打磨，他们的产品研发能力是毋庸置疑的，能拿得出手的好产品太多了。表现在运营层面就是使劲堆产品，菜单越做越厚。产品多带来的最大问题就是定位的不精准，还有成本的居高不下，所以运营吃力，品牌吃力，研发团队也很吃力，尾大不掉，成了品牌摇摇欲坠的根源问题。

通过产品的优化找到精准客群定位，控制成本，给团队喘息的机会，把精力聚焦在核心产品上，打造战略级的爆品，这才是新餐饮时代的产品之道。

其次是市场的取舍。优秀的品牌都是在一个赛道里高筑墙，广积粮，最后逐步称王。战略摇摆不定的品牌往往都喜欢多线投资，开发多种店型。商场店、社区店、街边店……大大小小的各种店型，想通过内部所谓的“差异化”去迎合不同渠道的不同客群。在同一个品牌体系下，做不同的事，最后的结果只能是让品牌变得很分裂，成为一个缺乏个性，缺乏统一认知的品牌，这样削弱的不仅是团队的战斗力，还有品牌的势能。

餐谏通常给客户的建议都是先做战略聚焦和取舍，清晰自己的发展阶段，找到自己的原点客群，围绕客群清晰定义自己的赛道和竞争对手，然后找到战略差异化，做好品牌的发展规划。

在这个过程中要舍弃和自身定位不匹配的市场，比如中餐出身的西贝做快餐注定是一场闹剧。还要舍弃自身缺乏吸引力的客群，聚焦自己的主力客群，在这个赛道里不断巩固自身的竞争力，提高竞争门槛，击败竞争者。舍小保大，舍短期利益，保长远利益。

针对已经发展到成熟期的品牌，如果自己所处的品类已经开始进入衰退期，这个时候就应该考虑寻找第二曲线，将现有品牌资产转移到新的赛道上，或者在保持现有品牌稳定的前提下发展新品牌开创新赛道。比如九锅一堂从酸菜鱼到重庆家常菜，就是为了给自己寻找更大的赛道和机会。还有九毛九在老品牌业务增长放缓的时候，推出太二、怂等一系列年轻化的品牌，让企业在新的赛道里开疆扩土。

最后是市场机会的取舍。品牌商业模式的核心是盈利模式，餐谏通常给到餐企盈利模式的增长建议是：

原点期到扩张期的品牌主要是聚焦核心业务去盈利，主要是门店经营收益，或者加盟业务收益。

扩张期到进攻期的品牌，在核心业务趋于稳定的情况下，可以开始布局增长业务，通过增长业务去实现第二曲线增长。增长业务就包括食材供应链，中央工厂产能的释放，以及围绕核心业务开展的周边业务等。

到了成熟期以后的品牌，盈利模式除了核心业务和增长业务之外，就要逐步往产业生态方向发展，这个时候可以通过加盟连锁，上下游产业链的投资合作，门店服务周边产品的开发，围绕品牌经营的广告/服务/培训等业务的延伸，以及新业态的开发去实现增长。

我们可以看到很多品牌出现的资金流短缺，财务危机，业务断崖式的变化……都是因为在市场机会面前不懂得取舍，业务方向混乱，盈利模式不清晰。战略的重点不是如何去战，而是如何不战，不战比战更难抉择。所以我们看到很多伟大的品牌之所以取得胜利，都是在机会面前懂得克制，深谙舍得之道，才能成为战略高手。

05

战略就是选择方向

尼采说，对于一只盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。品牌战略要对，首先方向要选对，战略致胜的关键就是选对方向。

决定企业方向的，是企业的顶层设计，这就包括企业的使命、愿景和价值观：

使命是企业存在的目的和理由，就是要清楚你的品牌存在的目的和意义。没有目的的奋斗就是疲于奔命。

愿景是企业最终奋斗的结果和展望，是对未来最美好的憧憬。正所谓不想当将军的士兵不是个好士兵，没有野心和宏图大志的品牌，到不了理想的彼岸。

价值观是企业行为准则，行动标准和道德标准的统称。它决定了做事的初心是否正，也决定了品牌的归途是否是光明。

企业顶层文化设计是品牌终极的战略指引，知道自己往哪里去，为何而去，以及如何去，这样才能保证品牌在发展过程中少走弯路，少犯错误。

下沉到战术层面来看，品牌的发展方向就是品牌的扩张计划。很多优秀的品牌在扩张上都很克制。

比如中餐领头企业老乡鸡，400多家门店以前都没有走出安徽，目前全国1000家门店，也只聚焦于安徽及武汉、上海等几个核心城市。再比如烧烤品类的头部品牌很久以前，目前全国近100家门店，也主要集中在北京上海等地。还有茶饮领域的茶颜悦色，400多家门店也主要集中在湖南。这些品牌都是在一个区域内深耕，做到区域领先以后再做城市扩张，为的就是最大化的保持品牌势能。

很多还没几家门店就动辄全国扩张甚至全球的品牌，本身没啥影响力，门店分散导致精力分散最后很难形成品牌竞争力。

再说扩张方向。大部分品牌都是先从高势能区域和城市扎根，然后往低势能城市扩张。比如从一线城市起步，然后向二三线城市扩张，或者从二三线城市向四五线城市扩张。这样的优势是可以形成降维打击，把一线城市的标准和经验拿到二三线，会比同区域的竞争者更具竞争力，所以很容易击败对手。

当然也有从低纬度城市向高纬度城市扩张的，比如德克士。早起德克士都是在一二线城市布局，和肯德基麦当劳正面竞争，后来发现竞争不过一直在挨打，所以德克士就调整方向，布局三四线城市，在三四线城市深耕多年，形成自身的独特定位以后又开始重回一二线城市，依然取得了很不错的成绩。

扩张方向决定了品牌未来要面对的竞争对手，也决定了品牌在做战略布局时的方向和侧重点。要往低势能区域扩张的品牌，要更加注重产品的打造，提升性价比，做好营销可能会更奏效。要往高势能区域扩张的品牌，要更加注重品牌标准化，系统化建设，要用更加科学的方法，更具特色的体验去赢得市场。

06

战略就是打败对手

战争分为有限战争和无限战争，有限战争的目的是取得胜利，无限战争的目的是保持领先。无论是有限战争还是无限战争，目标都是要胜过竞争对手，所以战略就是要打败对手。

打败对手的关键在于正确的界定对手。新餐饮时代，各种业态都在融合，一个品牌的竞争对手不一定就是同品类的品牌，也有可能是同客群但不同品类的品牌，当然，也有可能是跨甲打劫者。

比如，害怕蜜雪冰城的可能不仅仅是其他的饮品店，还有可能是便利店，毕竟四五块钱的饮料价值再高，也很难和四五块钱现做的饮品相比较。早餐店的竞争对手不一定是路边的放心早餐，也有可能是旁边的连锁便利店。快餐品牌的竞争者不一定是快餐店，也有可能是宜家这样的超市。

品牌不仅要面对直面的竞争，还要分析潜在的竞争，研究和分析竞争对手，制定应对策略。除此之外，还要学会主动出击，主动去迎接竞争，甚至制造竞争，用差异化策略扬长避短，实现自身品牌影响力的提升。

比如巴奴最新的广告“服务不过度，样样都讲究”尽管换了表达，但是核心意思依然没变，还是在死咬竞争对手。尽管海底捞一开始并未将巴奴视为竞争对手，但是看着这个一直“碰瓷”的对手越长越大，它也不得不惶恐并做出响应。

当然，打败对手也不是终极目的，企业竞争的终极目的是为了占据消费者的心智，打造强势品牌。

餐谏认为，餐饮品牌战略一句话概括就是：通过准确界定你的客群和竞争对手，明确品牌的发展方向，塑造品牌差异化，并且在经营中一直贯之地坚持战略方向，直至打败对手，成为区域领先品牌。

者：《农财宝典》记者 王文强

4月29日，由中国农科院哈尔滨兽医研究所猪烈性病创新团队、抗非大家谈公众号、南方农村报社主办，农村宝典、新牧网承办，猪世纪种猪、河北方田饲料有限公司、烟台金海药业有限公司协办的2020中国猪业非瘟防控云论坛与大家在网络见面，共话非瘟防控经验。河北方田饲料有限公司董事长付学平会上作了《非洲猪瘟防控与成功复养十大要略》报告，与大家分享非瘟防控经验。

河北方田作为一家专业研发与生产猪饲料的企业，抗击非瘟一年始终站在用户立场并肩作战，在仇华吉老师总结的九字方针“高筑墙、养管防、剩着王”的指导下，总结了一些实战经验，公司董事长付学平对此有深刻的认识。

“我认为猪场防非复养还是要把生物安全做到第一位，不能坐等非瘟疫苗，更不能寄希望于灵丹妙药。”付学平谈到，通过非瘟防控复养一年多的实践观察，带毒生产是一个伪命题，复养必须要把阳性场转阴，“阳性场”复养等于刀头舐血，必须采取清洗、喷洒、烘干、熏蒸、浸泡焚烧深埋等多种手段将阳性场转阴，同时复养要做周密计划，不能撞运气，若没有采取早发现早检测手段，复养将是一件非常痛苦的事。

付学平还强调，“防非复养没有随便一种办法就能立竿见影，须有系统思维，而拥有一支训练有素的队伍才是制胜的关键！”付学平在实战中不断总结经验和教训，与合作客户一起创造了很多成功案例，特总结出成功复养的十大要略供大家参考。

一复养先复盘

复养要先复盘，还原猪场在疫情前的防范设施、生产流程、特别是高风险活动如售猪、人、车、物的入场等高风险隐患，若没有详细复盘，盲目投入复养不可为。可以请外部专家与本场专业人员针对非瘟发生可能原因开展“头脑风暴，”梳理关于硬件设施、生产设备、操作流程等风险管理清单。

二任何改进投资都是最小投入

猪场应做好以下几方面改进：1、构筑实体墙；2、增设洗消烘干设施；3、场地的硬化/白化/绿化；4、专用物流车辆；5、车间的逆联通化改造；6、区域的划分和隔断；7、改善生产生活条件…...

三不惜一切代价清除场内病毒

终端消毒后，闲置时间3个月以上是阳性场转阴的安全条件。在清理洗消感染场时，必须设计严密的洗消预案、组建特种消洗队伍，做系统的标准操作流程培训，按照复养总体方案，将漏洞清单上的项目一一修复和完善。清理顺序由里向外，从区域中心向外围延伸，重复做2-3次；舍内操作程序：清理-低廉有机物焚烧-器械工具浸泡-舍内场地火碱浸润-高温水冲洗-喷雾消毒-干燥-喷雾消毒-干燥-高温烘干-喷雾消毒-干燥-检测（封舍）。

四高温烘干是消灭病毒最彻底的措施

“高温烘干是最彻底的最放心的一个方法。”付学平透露，自己曾经试验过，阳性猪场高温烘干当天进猪没有出现任何问题，所以这个方法很可靠。根据舍内空间结构，可用黑膜等将猪舍隔成小空间，用自制高热力的无烟煤炉结合商用烘干设施，距离地面10厘米以上部分达到65摄氏度以上维持3小时，10厘米以下及地面用火焰烧烤3次以上。

五戒贪！低密度饲养更安全！

复养规模达到正常容量的60~70%，同时对厂区要做区块化分隔，每个阶段预留30%空置圈舍和场地，以做应急使用。即便是饲养圈舍也要降低密度，保证一人一批一舍，独立性更强，做到彻底的全进全出。不要追求车间使用率，而要追求消毒空置时间更长，再发生的进行隔离预案，并且严格做到全进全出。

六生物安全做到策无遗算、令不虚行

生物安全要做到应控尽控，设置控制职位与控流程控，严格将人车物进场隔离预处理区、生活区和生产区分开，进入区域要做二次以上的消毒。生产区净道和污道分开，淘汰猪设立专用车道，同时对老鼠、苍蝇、飞鸟、昆虫等生物媒介要做定期杀灭措施。根据不同环节合理选用消毒药，喷洒消毒必须按照场地面积没平方米300-500毫升消毒液才有效果，猪舍的外环境做到碱化。

七改善环境提高体质是手段

给猪经营一个干净，干燥，舒适的环境，在营养方面增加免疫力的原料，增加抗应激的多维及制剂，间断性的添加抗病毒的中草药，发酵生物饲料的应用，饮水中添加优质有机酸， PH值保持在3.5-3.9。

八盲目“拔牙”=慢性自杀

发生非洲猪瘟过程中“拔牙”是“拔”病毒，不是“拔”猪。按照非瘟接触的可能性和气溶胶传播范围2-3米内，需彻底定点清除，非洲猪瘟感染潜伏期3-19天，发病窗口期1-7天，如果仅仅靠饲养人员发现明显症状的病猪或出现死猪，拔牙的难度大大提高。切不可在生产区解剖可疑猪！拔牙的前提是先知先觉，利用荧光PCR检测是成功的重要手段，每隔3-5天对可疑区所有猪只进行检测，连续3次以上，直至20天后再无阳性猪出现。根据栏舍结构、感染程度和接触情况确定清除猪群并对该栏舍进行彻底火焰消毒。“拔牙”要有双向思维，根据发生严重程度和污染面大小，对可疑猪采取“剔除”或“留下”处置。

九两点（分点）饲养更易成功

公司+农户的放养模式，繁殖区和育肥区二点式饲养更值得推广。即使在一个点生产，独立分区（实体墙）越细越好，如后备区、妊娠区、产房区、保育区、育肥区等。批次转出转入，保持一定的间隔时间，要用自己专用的转猪车。

十人（团队）是制胜的根本

不能依赖传统一套生产团队来管理猪场，要建立三个编制独立而又相互合作的管理团队。第一个是物资供应团队进行预处理，负责包括物资和车辆等问题处理；第二个是生物安全团队，严格分清厂内生物安全和场外生物安全，主要针对厂区内外环境消毒，人车物流出入场管控，和售猪引种等特别事物处理；第三个是生产管理团队，也是核心，全力抓好生产安全。

三个团队训练有素，外紧内严，协同作战。人是成功与否的最大变数，是最不确定的因素。在这场战争中最考验老板的智慧，如何发挥人的能动性，人可以干好事，也可以干坏事。所以在团队中出方案的指挥者要讲究逻辑性，着眼的是正确；落实方案的基层员工讲究执行力，着眼的是彻底。