月1日晚间，海底捞对外宣布了一个重要的人事调整：杨利娟接替海底捞创始人张勇出任CEO，负责监督集团的管理及战略发展。
这位新上任的CEO经历颇为传奇，她从最基层的服务员干起，在海底捞任职27年，曾被称为“最牛服务员”。同时她也是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物。2021年1月，杨利娟登上《胡润中国职业经理人榜》，身家125亿元。
张勇带出的大徒弟
公告显示，杨利娟1978年出生于四川。在海底捞成立的第二年也就是1995年，杨利娟就加入海底捞，成为四川一家门店的服务员。从1997年起，杨利娟担任四川海底捞餐饮股份有限公司（简称“四川海底捞”）经理。2001年4月，担任四川海底捞董事。2018年1月，调任四川海底捞非执行董事。在2015年至2018年1月，杨利娟还担任了海底捞国际控股有限公司董事。
杨利娟的经历颇为传奇。根据海底捞方面发给新京报记者的相关介绍资料显示，为帮家里还债，杨利娟早年辍学，到四川简阳县城做餐厅服务员。因为机智利索，被吃饭的张勇一眼看中，开出160元工资挖她，这比她每月120元的工资高出了不少。面对“高薪”承诺，杨利娟直到原先工作的饭馆老板去其他城市发展，才加入海底捞。
加入海底捞第一年，杨利娟家中曾遭遇债主上门逼债，张勇得知后，掏出800元帮她解围。杨利娟曾说“从此，我就把海底捞当家了”。凭借自身的“闯劲”和机智，杨利娟被称为“张勇手把手带出来的大徒弟”，19岁时，杨利娟成为海底捞简阳第一家店的店经理，当时海底捞在国内还籍籍无名。
21岁时，杨利娟被张勇派去西安，独立运营海底捞跨区域经营的第一家店，统管100多名员工。彼时，海底捞进入连锁扩张期，杨利娟通过服务增加顾客黏性，让海底捞在西安市场站稳了脚跟，为走出四川、实现跨区域运营奠定了基础。
2014年，海底捞进入快速发展的拐点，管理制度革新的核心是“连住利益，锁住管理”，在实操层面则是师徒制和计件工资。作为负责人的杨利娟面临着重重挑战，尤其是员工的不理解。在她看来，这时候如果管理者稍有动摇，这项变革就无法执行到底。依靠多年的管理经验，杨利娟最终帮助海底捞完成制度革新。
2018年9月，海底捞在港交所上市，杨利娟以COO的身份与张勇一起敲响铜锣，海底捞市值接近千亿元人民币，杨利娟的身价达到了30亿元，这也是杨利娟第一次被媒体注意。2021年1月，杨利娟以125亿元的身家登上《胡润中国职业经理人榜》第7位。
转折期担任“啄木鸟计划”负责人
在担任海底捞CEO之前，杨利娟最引人注目的是2021年临危受命担任海底捞“啄木鸟计划”负责人。
上市后的海底捞在国内一直处于快速扩张状态，仅2021年上半年，海底捞开出299家门店。2021年11月5日，海底捞公布“啄木鸟计划”：于2021年12月31日前，逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。“啄木鸟计划”的实施被视为海底捞成立近30年来的发展拐点。
担任海底捞“啄木鸟计划”负责人的，正是时任海底捞副首席执行官兼首席运营官的杨利娟。
根据公告，由杨利娟全面负责“啄木鸟计划”，持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店。同时，着手重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。
公告中还提到，未来在平均翻台率达到或超过4次/天之前，海底捞原则上不会规模化开新店。据《财经》此前报道，杨利娟曾就此表示，由于外部变化太大，无法预测何时能够达到4次/天的翻台率。她称，目前公司最看重的是翻台率和盈利情况，一旦达到目标，未来还会继续拓展。此外，目前海底捞仍然把重点放在火锅堂食本身。预制菜、外卖等业务是服务的补充，而非重点开拓的市场。
海底捞管理团队年轻化
据海底捞提供的数据显示，2022年以来，海底捞的消费热度便高居不下。在元旦产品上新策略推动下，元旦、春节小长假，中国大陆地区吸引客流超过1300多万人次。春节期间400家外送点为近6万个家庭提供居家就餐服务。
此次人事任命公告显示，自“啄木鸟计划”实施至今，公司内部管理和运营明显改善，董事会认可杨利娟“顾客优先、员工优先”的理念，以及严格按照财务考核结果筛选及淘汰门店和管理人员的管理方式。因此委任杨利娟继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。
除杨利娟外，海底捞此次的人事调整还包括，董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事；李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。任命两位“80后”首席运营官，被视为海底捞在管理团队年轻化上的又一尝试。
根据海底捞2020年发布的“接班人计划”，要通过各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”标准的领导接班者，继续承载公司发展的使命。
新京报记者 于桂桂
编辑 王琳 校对 王心
< class="pgc-img">< class="pgc-img">统餐饮人的困境
在高铁网络、互联网、中国大规模城市化工业化之前，餐饮是被很多人看不上的末流行业，过去三四十年里，较早进入餐饮行业的都是出身较为贫寒的从业者，厨房环境比较恶劣，刚入行的小工还时不时受到领导或师傅的责骂，工资很低，每天很辛苦，大部分钱都让老板赚走了，合伙制并未盛行，市场上也有更多廉价的劳动力虎视眈眈地盯着自己的工作机会。
在这种环境中成长起来的餐饮人，少数胆子比较大，脑子比较灵活，有一定见识，擅长社交和整合资源的佼佼者，逐渐自己创业，赶上了餐饮行业的红利期，成为行业或区域头部。
但大多数人仍然困于日常琐碎的劳动和狭隘的小圈子中，虽然看起来勤勤恳恳，但总是郁郁不得志，没有好机会，想法也总被老板或身边人否定，总感觉怀才不遇，即便有一定地位、权力、资源、经验，但也较少创新，满足于现状和资历，个别总厨身份的人，知道时代或环境在变，也渴望改变，但无从下手或力不从心，不习惯用新工具新媒介新形式去学习新知识新技能新思维，看不上有认知无经验的年轻人，又担心学习能力强做事踏实的年轻人会轻易取代自己，在自负与自卑，纠结与疑虑中，逐渐迷失自我。
整个国家整个世界都在过去三四十年发生了深刻的变化，餐饮行业也被时代卷入了惊涛骇浪般的巨变中。
90年代后期的分税制改革倒逼出了中国地方政府特殊的土地财政，推动了中国的城市化进程，各种大中小城市的出现，为餐饮从业者提供了广阔的市场和创业、就业机会，社区、购物中心、写字楼等成熟的现代化城市文明形态和生活方式，催生了这些人口聚集区各种形式的餐饮物种大爆发，美食广场、商务宴请、各菜系餐厅、火锅烧烤、地方小吃充斥在城市的每一个角落。
餐饮市场的蓬勃发展让更多餐饮人和非餐饮人都看到了赚钱机会，大量资金、技术、管理经验、人才逐渐涌入餐饮行业，中国餐饮被卷入漫长的工业化、连锁化、数字化、品牌化进程中。
原本言传身教的经验主义，粗放随意的管理方式，逐渐被科学管理、科学经营、数字化技术、互联网平台等新方法、新技术、新形态所替代，严重冲击了传统餐饮人的生存秩序和生存空间，不适应的一部分餐饮人被边缘化，或创业失败，或找不到好工作，陷入的上述困境之中。
那在大变革时代，一个厨师的出路究竟在哪？
过去五年，我深度访谈了上百名厨师，他们中有老板、行政总厨、研发总监、采购总监、食材供应商、餐饮设备供应商、厨师长、菜单设计师、菜品摄影师等，他们分别回顾了自己的成长历程，遇到的贵人，收获的各种人生经验，遭遇的各种人生转折点和重大选择。
从他们所描述的经历中，我大概总结出了从一个厨房小工到一个成功的产品型企业家的12次关键跃迁：
1、做好一件事
2、做好一道菜
3、管好一个人
4、管好一个厨房
5、设计一个厨房
6、管好不同厨房
7、设计并成功打造一张菜单
8、设计并成功打造一种可扩张的店型
9、设计并成功打造一种生意扩张模式
10、设计并成功打造一个与生意扩张模式匹配的组织形态
11、设计并成功打造一个成功运转的品牌或公司发展模式
12、成为品类第一
做好一件事
很多厨房小工，是在建筑工地、煤矿、工厂流水线工人等选择中，选择了厨房，最起码是一门手艺，管吃管住，饿不着，开始了自己的餐饮生涯。
最开始的时候基本没什么能力，就是师傅或老板让做什么就做什么，对餐饮的认识也全部来自于厨师长或师父，没怎么想过自己未来的规划，以满足生存需要为主，但依然有一部分人因为不够听话，没耐心，没兴趣，没坚持下来。
但那些选择做好打荷或洗碗，认真踏实听话照做的小工，还是会熬出头有机会上灶炒菜。
< class="pgc-img">做好一道菜
做好一道菜跟做好很多菜是一回事，但难就难在做好一道菜，很多厨房师傅，虽然现在已经是厨师长或总厨了，也没办法真正做好一道菜。
入行之初，如果碰到要求比较严格的老师傅，一般都是新手的运气，老师傅会从收验货、清洗、存储、切配、炒制等各个环节提出严格要求，稍出差错轻则责骂，重则一顿乱揍，但也因此长了记性，基本功会比较扎实，新手未必会理解关乎顾客体验的极致出品有多重要，但老师傅的打骂是真切的。
悟性好一点，会自己偷偷学习练习总结，理解食材，菜贩子，理解食品安全，操作标准，调味料，汤、油、水等，大部分经验源自于门店标准、厨师长或师父。
一旦上灶炒菜后也会对自己的上升通道有所了解，希望有一天能做头伙甚至厨师长，厨房内部严格的论资排辈和各种姻亲关系，也会让自己对“资源”、“人脉”、“关系”形成初步的认识，头脑灵活的也会有意识地花一部分精力用于维护良好的关系，运气好，遇到发展快的门店和优秀的师父或厨师长，自己也很有可能平步青云，一两年的时间很快到头伙或副厨。
但依然会有一部分人在厨师这个岗位上离开了餐饮行业，耐心是一部分，狭隘压抑高强度的工作环境是一部分，还有一部分纯属自己身上的坏毛病，做事不认真，做人不老实导致的。
管好一个人
不管是头伙还是副厨，即便是灶台师傅，有些厨房都会给自己配一个专属的小工，本质上这是自己身份的一次跃迁，但大部分人对这种初级管理者的角色转换是无意识的，曾经自己被怎么管，现在也就怎么凭着个人喜好和被管经验管别人，稍微有悟性的，会通过不听话或不好使的下属身上逐渐总结出一些管理心得，也会在各种上下左右的碰撞中产生对人性的新的认知，对如何表达，沟通，批评，表扬等基本手段有了一定的体感。
但不会表达、不懂沟通、耐心不足、脾气很大的一些人还是会离开餐饮行业。
只有真正对如何培养人、如何做好一道菜、如何维护好厨房关系等这些事上有兴趣或不厌其烦的人留了下来，逐渐熬成厨师长。
管好一个厨房
一个厨师真正意义上的角色跃迁是有一天变成厨师长。
与只是对自己做好菜这件事负责不同，管好一个厨房，在能力上对一个厨师提出了全方位的新的要求，各种内外部的冲突和博弈大面积涌现，自己会同时面对老板、前厅店长、副厨、炒锅师傅、新人，有的听话好相处但能力差，有的能力强但脾气差，有的经常夜不归宿但是老板或师父亲戚，有的能力强表现好但被老板或前厅抓住了偶尔犯错机会无限放大，自己在中间面临大量内心博弈（利弊得失是非对错等层面的判断取舍）外部博弈（亲疏关系、自己利益得失、面子尊严虚荣心等）。
大部分新上任的厨师长也会在膨胀、自卑之间不断纠结、痛苦，师父的经验已经不够用了，很多管理问题和自我状态的问题没炒菜那么简单，百度搜索，自我反思，和同行的一些交流，形成了新的经验来源。
因为职位本身，对未来也产生了更多的想法，如果已经有同乡同学或发小到了更高的位置，那么自己的职业路径也很清晰，就是达到或超过对方，但有时候看不到出路，挫败感很强的时候，也想认怂、认命，觉得自己这辈子也就这样了。
在资源意识层面，因为被迫要招人、管人、培训、沟通，被迫与供应商、老板、前厅甚至房东及政府部门打交道，有意无意接触了一些资源，也得以看到老板的各种社会关系，在此过程中，自己也积累了一些资源、关系。
机会层面，有一定能力发现厨房内部成本和效率改善的机会，但经营意识还比较懵懂，很难理解为什么菜做的好吃却不赚钱，很难理解前厅店长表现那么差为什么老板依然还会用，很难理解一些供应商要价贵却一直用没换掉等等，社会经验也在这个时期因为接触大量新的社会关系迅速增加，进入社会关系的懵懂期。
随着收入、能力、厨房经验的大幅攀升，风险承受能力有一定提升，有野心的个别厨师长已经有为员工兜底担责的行为，大部分厨师长依然比较保守，只顾好自己的收入和生活，并不觉得主动成就身边人能给自己带来多少好处。
有一部分厨师长因为过度自卑、贪污，安于现状，自大，没担当，眼光狭隘思路狭隘过度计较个人得失，会被开除或劝退或自行离开。
设计一个厨房
从一个厨房里的主角，变成一个厨房的编剧导演或设计者，这是一个厨师长真正意义的思维跃迁，一些厨师长一辈子都只活在厨房的执行活动里，也偶尔抱怨这个不合理哪个不好用，但从来没站在上帝视角思考过如何对厨房进行合理有效布局，来改变成本、效率和员工操作体验。
简单的讲，设计一个厨房，就是一个厨师长带着丰富的厨房经验通过元认知能力（对认知的认知、对思考的思考），在厨房的存储、切配、分装、炒制、洗碗等各环节，设备、工具、物料、员工、流程等各要素，员工和产品的动线，基于人效、坪效、员工体验等最优平衡，重新对厨房的每个组织要素、模块重新排列组合。
这部分经验要么来自于有设计厨房经验的师父或负责装修的老板，要么来自于自己的实践总结，过去很长一段时间，都很难从市场上学到同类的课程。
一旦过了这个阶段，一些厨师长的野心就进一步膨胀，对自己单独开一家店产生了更多想法和信心，但很多资源是老板的，自己此时也进一步意识到资源、关系的重要性，在设计建造厨房过程中，伴随着老板的关系自己与一些同行、同岗、跨岗及资源方产生了对餐饮生意的一些交流，餐饮经营意识开始萌芽，对未来自己单独开店的幻想越来越清晰，同时随着对厨房、管理、资源、关系、机会的认知提升，加上收入的增加，风险承受能力获得了较大提升，钱壮怂人胆，在对待下属、对待老板抛来的有风险的机会面前，比之前更有担当。
同样的，也会在被赋予设计厨房过程中，经历自大、自卑、固执己见、怕批评、没担当、思路狭隘、贪污等，离开这个公司或这个行业
管好不同厨房
有一些厨师长真正的思维和能力跃迁是历经两三次换厨房或换公司之后开始的，但真正提升一个厨师长能力的，除了设计一个厨房之外，还有同时管理不同厨房。
在管理不同厨房过程中，他和所有外部关系的冲突都会全面升级；
更多时间忙于工作，疏忽孩子和妻子的需求，与家人之间冲突可能会升级；
遭遇各类管理阻力，或来自于老板（做的好老板戒备猜疑，做不好老板责骂罚款），或来自于行政总厨（如果自己不是总厨的话），或来自于前厅店长或营运经理（被责骂厨房不配合，不响应顾客需求等），或来自供应链或采购（如果采购是老板亲戚的话冲突更多），或来自于各店厨师长（被骂不懂装懂，偏心，奖惩不公，官僚主义等）。
因为离老板更近，与老板之间的冲突会逐渐变成主要冲突，自己的能力和选择会进入短暂的迷茫期，顺境时过度膨胀，连老板都瞧不上，逆境时自怨自艾，感觉被卸磨杀驴、过河拆桥。
当然，也因为以上各种冲突，逐渐产生更多的经营意识，如果看到同样出身的人已经自己创业并赚到钱，自己开店的想法也逐渐渗透到现实中，开始关注在哪开店，跟谁合作，做什么菜，自己开店如何避免现任老板的各种不合理做法等等；
同时社交活动增加，开始尝试做一些资源整合，因为不同门店的不同业绩表现，也逐渐理解了影响业绩的各种要素，不单纯取决于产品，还有选址、面积、租金、菜单结构、供应商选择、顾客服务等，对生意的理解越来越多。
这个阶段因为收入持续上涨，管理能力、影响力进一步提升，如果内心埋藏着开店创业想法的话，开始在原有团队内部物色一些人才，但大部分都只是根据关系亲疏筛选，而非能力高低。
也有一些从业者在这个阶段离开这个行业，如自负、没担当、不反思、爱抱怨等，或被开除或自己贸然开店失败。
设计并成功打造一张菜单
一些厨师长因为做事认真靠谱，被一些老板挖过去，开始负责菜单设计，由此开始了自身能力的新一轮升级。
这种升级与以往只是公司内部视角不同，因为要顾及顾客体验，大量外部视角（顾客体验、价格定位、竞品等）与内部视角（毛利、成本、利润等）的碰撞开始涌现，对老板这一角色的理解越来越深刻，从与老板对立，与顾客较远，开始逐渐站队老板、体谅老板、理解老板，逐渐成为老板（合伙、联创或创始）。
对顾客的眼耳鼻舌身意等感官体验越来越重视，对各种不同竞品的关注越来越多。
因为菜单和产品设计的部分，考虑到毛利、成本等需要，对餐饮价值链各个环节的价格、资源、要素等认识越来越清晰，对最终影响毛利和利润的每一个成本节点都产生了更多的敏感度，这种对生意上敏感度的提升让自己与其他部门（营运首当其冲，品牌营销、招人用人、供应链等）产生大量价值观、利益层次的冲突。
如果还没创业，在设计菜单中与老板的冲突增加，那么自己内心创业的种子就会全面发芽长大，如果已经是联合创始人，但也因为菜单和厨政管理增加与老板之间的冲突，也会对自己未来的规划产生更多想法，甚至会想到自己人生的规划，产生事业生涯意识，是一直以行政总厨或研发总监的身份持续服务更牛老板更大平台，还是自己有朝一日创业开店形成自己的事业版图。
钱壮怂人胆，随着职位和影响力的提升，收入大幅攀升，加上买车换车买房，或开始门店一些投资，拿到超过工资的分红，也会变得更有担当，但因为年轻时恋爱经历少，对性、婚姻等认识不足，导致婚姻生活未必和谐，一些人开始被钱腐化，产生婚外情等行为，影响家庭关系，影响工作效率工作状态，甚至导致复杂股权关系，直至创业失败，进入新一轮反思期。
设计并成功打造一种可扩张的店型
基于厨房经验、菜单经验、团队管理经验、部分门店投资经验、品类理解、竞品调研等，加上一定的举一反三或‘’能力迁移”能力，对任何一个人、一个店、一道菜的理解开始升华，都考虑如何复制更多类似的人，复制更多类似的菜，复制更多类似的店。
对餐饮的理解也不再局限于周边，对全国同品类或类似品类产生更多的关注度，出差频次增加，学习频次增加、社交频次增加，与老板或同行或潜在合伙人的交流越来越深入，对连锁模式、投资模式、融资模式产生初步的理解，对生意机会的敏感度逐渐增强，往往可以通过一道菜、一个设备、一个人、一个政策、一个供应商等有效改善业绩、成本、效率、顾客体验、员工动力等。
在这个过程中，逐渐意识到不能单纯依赖自己的各种能力本事拿结果，而是靠整合资源靠领导力拿结果，得失心变得没那么重，开始真正意识到资源、社会关系、团队的力量很大，开始逐渐珍惜自己的信用，开始真正意义上的内在的自发的担当、责任心，对身边人的语重心长成人达己的"说教"越来越多，因为角色和利益关系越来越多越来越复杂，委屈或误解也越来越多，要么胸怀被各种委屈、背叛、误解、偏见撑大，要么变得越来越极端、暴怒、自私、狭隘。
在过度自负或过度自卑中，一些初级的餐饮创业者很容易潦草地结束自己的创业生涯，要么重新以厨师长或行政总厨的身份继续打工，要么继续动员几个人重新开始期待东山再起。
设计并成功打造一种生意扩张模式
店型扩张只是业务本身，赚钱本身，生意扩张更全面一些，除了店型以外，还要对连锁模式、融资模式、选址定位、品类定位等形成更为成熟的理解，这些理解一部分源于餐饮初创老板自身，一部分源于同行，或外训，顾问、咨询老师或机构等。
这个阶段的厨师出身的餐饮老板，已经开始幻想城市王、区域王、品类王，对战略级人才、战略级投资方、战略级商圈、战略级核心食材供应商、对口政府关系等的关注度大幅攀升，创业经营的一些原则、方法论逐渐开始形成，甚至对同行做一些输出，同时因为在熟悉城市的社会资源能力和创业经验。
对城市外全国其他市场的现象级品类、品牌、门店关注度更多，机会敏感度大幅增加，也因为社会关系的加持，开始利用杠杆（各种借钱）博弈更大机会，风险偏好产生重大变化，暴富心切，暴富之后暴发户心态淋漓尽致，开始享受可以用钱和地位带来的各种享乐，也因此一部分老板变得目中无人、狂妄自大、好大喜功，买别墅，豪车，玩女人，妄图利用所谓生意、人脉、金钱等解决一切问题，最终走向自我毁灭。
设计并成功打造一个与生意扩张模式匹配的组织形态
一部分餐饮老板在经历了失败反思或科学经营逻辑的学习之后，逐渐认识到赚钱的公司和值钱的公司的区别，意识到做大与做强做久的区别，意识到生意与事业的区别，意识到人治与公司治理的区别，开始运用科学经营科学管理的思考方式、方法论、工具等重新定义业务、定义组织、定义自己。
在经历了复杂的利弊得失荣辱进退是非对错之后，老板对人性、资本、规律、股权、信用等的理解越来越深刻，发现业务结果背后是人才，运用人才的机制建设就是建设组织，组织竞争力才真正决定了生意的存续周期，逐渐招募更多体系化出身的人才，聘用更多咨询、顾问对自己公司的各个板块进行科学化改造，幻想自己公司的帝王架构，期待自己良将、良相如潮。
同时为了防范系统性风险的发生，也逐渐把自己的人生观、事业观、为人处世和经营管理的一些原则变成企业文化，公司开始形成各种清晰的红线、底线，及对公司内各级重要角色的社会信用、企业信用的维护、建设，给各种产业链上下游的利益相关者送礼、建设和维护关系，老板对人才的手段也越来越丰富，买房（首付）、买车（首付或使用权）、解决孩子上学问题、分配股权（门店股到区域股到品牌股到公司股等）、给各种职位、解决亲属工作问题、共享决策权、外部学习机会等。
甚至为了留住人才，在公司内部孵化新项目，给人才更多投资机会和经营权限。
这个阶段的老板也一样会因为狂妄自大、好大喜功、官僚主义、自满自负或安于现状，进入自我毁灭期，要么快速破产，要么慢性自杀，成本曲线持续攀升，效率曲线持续下降，成本与效率曲线进入死亡交叉。
设计并成功打造一个成功运转的品牌或公司发展模式
在成功占有一个品类之后，如果经过数次尝试占领第二第三个品类，就说明餐饮老板对商业规律、行业趋势、市场机会、品牌打造、公司治理等的理解已经产生相对系统全面的认知和判断，这些认知未必会以“能说会道的方法论”等形式展现出来，可能表现为企业家直觉与判断力，但这个阶段老板的视野已经超出公司本身，站在了产业上中下游高度、城市发展高度、全国全品类视野高度、自己和深度合作者的人生事业全局高度等来看待机会、资源、风险.
随着自身企业家才能的提升，把握机会、整合资源、控制风险的能力提升，大量财富逐渐集聚在老板身边，资产规模膨胀之后，对机会的敏感度和审美能力也持续攀升。
组织架构层面开始幻想餐饮创投集团架构，也会倾向于把自己当做企业家、投资家，富裕资金会溢出餐饮行业，但关于如何安放自己后半生的思考也常常游弋在脑际，在继续做强做久与享受人生后半场之间纠结困惑，也因此对儒释道产生更多的兴趣，被财富填满之后追求精神思想上的满足，发现孔孟老庄、禅宗心学越来越有意思，竟然可以指导自己几乎所有的人生和事业难题，各种国学班、佛学班或单独上山行远求佛问道。
成为品类第一
在品类红利期成为品类第一，是相对容易的事，但在红利期消失殆尽，整个餐饮行业进入存量竞争的高质量发展周期，依然长期处于品类第一，就没办法像以前一样靠“模仿式微创新”靠吸引所谓履历豪华的人才能解决的了，业务、组织、文化都进入到前所未有的“无人区”，没有哪个企业真正可以模仿对标，只能内求于使命、愿景，内求于已有客群的新的增量顾客价值顾客体验，内求于组织内生性的动力和创新活动、变革活动。
在品类第一的豪华光环之下，难免会享受到越来越多的市场、行业的追捧、模仿、利益相关者眼花缭乱的攀附、尊崇，各类机会、资源变得越来越廉价，有能力穿越自负自大陷阱的，依然会毅然决然带领公司和团队进入漫长的无止境的变革创新期，利用现有的一切职位、财富、经验、平台、甚至个人影响力去成就更多身边人、同行业的人、出身类似的人。
英雄暮年，最怕陷入虚无主义，只管自己财富和精神自由，对变革的耐心越来越少，很难回归到像创业初期的奋斗者状态，反倒是市场意外或持续的竞争对手才会让自己永葆青春奋斗活力，持续处于奋斗者的张力状态。
传承某种精神或价值观
经历过人生和事业的百转千回，看透了人性与商业，看清了当下不过是各种历史的重演之后，一些老板可能会进入圣贤状态，选择用自己积累的所谓功名、影响力去传递自己所敬畏的价值观或某种精神，或知其不可而为之的坚持做一件事成就一类人填满余生，或通过无为而为允许一切发生顺势借力成全一些有缘人，或随遇而安渡有缘人。
昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；
衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；
众里寻他千百度，那人却在，灯火阑珊处.....
作者简介：
刘帅，教练&变革&投资，深度陪伴使命驱动的餐饮企业家和餐饮组织（区域王&隐形冠军）。
服务案例：兰湘子湘菜小炒 | 朝花里青花椒鱼 | 串士多回转小火锅 | 聚鑫朋酸菜肥肠 | 秦炉烤肉 | 澄广记港式大排档 | 巧掌柜辣椒炒肉 | 花少爷的粥等。
<>饮百家说，最具娱乐精神的餐饮洞察者
干货？八卦 ？不好意思，我们都有，欢迎关注！
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嘉宾信息：柯必成 ，浙江象扑网络科技有限公司CEO。93年，外形帅气。大学时为爱情开始创业，在餐饮行业五年，曾在阿里巴巴和美团就职，是全国第一家大的KA服务商，现从事餐饮外卖品牌代运营。
问题一：
主持人：听说您从事外卖行业已经有五年之久了，从您大学时期自主搭建的微型外卖平台到现在的品牌代运营，您是如何把握行业发展方向的呢？
嘉宾：其实从08年淘宝开始盛行，网购的生态链也开始形成，像代运营公司和我们比较熟悉的中通圆通等物流公司。那么我觉得外卖的业态其实很像淘宝，物流我们知道已经比较成熟，那么我觉得接下来比较大的一个机会应该是在代运营上，所以我自己选择转向这块。
问题二：
主持人：像您对外卖行业应该是比较了解的，那么我们想替广大正在做外卖品牌或者有涉足外卖行业的小伙伴们问问，您觉得做好一个外卖品牌的关键是什么呢？
嘉宾：我觉得有三个很重要的因素，首先肯定是产品。产品是核心，因为你在吃这个行业里，你的东西如果都不好吃，其实真的很难做大。所以一定要有好的产品。其次我觉得是服务，这里的服务不仅仅局限于说物流上的，比如说你的物流体系一定要好，还指包括产品包装等一系列对于给客人更好的产品体验的服务，我觉得这也很重要。第三的话我觉得是线上营销，因为处在互联网飞速发展的时代，区别于传统的线下宣传，我觉得线上营销的重要性不言而喻。这三点我个人觉得是比较关键的点。
问题三：
主持人：据说您的团队里，大学生的数量还是比较多的，您也是自己从大学开始就创业了，那么您针对刚进入社会的大学生有什么建议呢？
嘉宾：我觉得大学生还是有这个人群的优点的，他们虽然懵懂但是也很有冲劲。
有三点吧，我希望他们能听进去，一是一定要多问，大学和社会环境还是有很大区别的，很多大学生不懂但是脸皮薄不敢问，我觉得一定要多问，千万不要不懂装懂。二是我觉得大学生一定要静下心来，我接触很多大学生自己有很多抱负，但是做事静不下心，我觉得这样很难成功，最后一点是我希望他们要适当的有自己的想法和追求，不要一味的盲从和听从。
（其实嘉宾长这样）
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