源：环球时报

【环球时报驻美国特约记者 冯亚仁 环球时报记者 倪浩 甄翔】编者的话：从创业初期的11人，到如今的仅剩2人，全球人工智能（AI）技术领头羊——美国OpenAI公司的核心高层人事变动牵动越来越多的目光。面对创始成员“自立门户”卷入赛道、巨额投入入不敷出以及商业诉讼与政府调查，这个硅谷明星公司正在经历前所未有的考验，而它面临的问题也折射了美国整个人工智能行业的挑战。

公司转型与核心管理团队变动

8月5日，OpenAI联合创始人约翰·舒尔曼在社交媒体X上发帖称，将离开这家微软支持的公司，加入由亚马逊资助的人工智能初创公司Anthropic。据英国《金融时报》报道，公司的创始人达里奥·阿莫迪和丹妮拉·阿莫迪兄妹曾服务于OpenAI，在2020年离职后创办了Anthropic，专注于开发“安全、负责任的人工智能”。目前，Anthropic的投资者包括硅谷巨头亚马逊、谷歌，以及以投资人工智能初创企业而闻名的门罗基金，目前估值约180亿美元。

“之所以做出这个选择是因为我希望进一步关注人工智能领域的发展，并开启职业生涯的新篇章，让我可以重返实际的技术工作中。”舒尔曼在社交媒体X上表示。OpenAI联合创始人兼首席执行官（CEO）山姆·奥特曼在回帖中称赞舒尔曼是一位“才华横溢的研究员”和“好朋友”。

舒尔曼的离开意味着OpenAI已经失去了三位高层领导，此前总裁格雷格·布罗克曼和OpenAI产品主管彼得·邓都已暂停在OpenAI的工作，或离开公司。截至2024年年中，OpenAI于2015年成立的11人创始团队规模已大幅缩减，目前只剩下两位活跃的创始成员：奥特曼以及语言与代码生成团队负责人沃伊切赫·萨伦巴。

OpenAI的高层动荡始自去年年底，2023年11月，奥特曼被董事会突然赶出公司。奥特曼被“罢免”引发公司巨震，数百名OpenAI员工表示，除非董事会恢复奥特曼的职位，否则将辞职并前往其主要投资者微软工作。这场风波以奥特曼、布罗克曼以及改组后的董事会一起回归而告终。

美国科技网站TheVerge的一篇分析文章认为，此次变动发生在OpenAI推出人工智能聊天机器人ChatGPT不到一年后，ChatGPT迅速成为历史上增长最快的面向消费者的应用程序，并引发了全行业的生成式人工智能的竞赛，更是让OpenAI的估值“坐上火箭”。然而公司内部的分歧也日渐明显，OpenAI的创始人团队最初憧憬创建一个“非营利性的，不受任何公司、任何资本、任何人控制的”实验室，以对抗谷歌等巨头对于人工智能研究与应用的“垄断”。然而ChatGPT的大火开创出了前所未有的人工智能商业前景，OpenAI想进一步商业化，管理团队却深陷人工智能的“安全争议”，导致负责人工智能安全的公司核心成员先后出走。

工信部信息通信经济专家委员会委员盘和林16日告诉《环球时报》记者，人工智能赛道的炙手可热以及OpenAI的业界地位，创始人另起炉灶或者被其他竞争对手挖墙角都是人员变动的原因。初创科技公司流动性往往比较大，企业很难保持人员稳定，但一般情况下，主创人员只要还在，公司的技术路线不会发生根本变化。

浙江传媒学院互联网与社会研究院院长方兴东16日对《环球时报》记者分析称，OpenAI脱胎于非营利组织，但在资本和商业大潮将人工智能推向风口浪尖后，不可避免的与非营利组织的“基因”产生激烈的冲突。OpenAI创始团队纷纷出走，是公司为适应商业环境在蜕变过程中不可避免的。方兴东认为，目前尚未上市的OpenAI未来可能在股权架构、决策机制上逐渐向创业公司的模式演变。

“OpenAI并不是整个星空”

北京邮电大学人机交互与认知工程实验室主任刘伟16日告诉《环球时报》记者，OpenAI团队“人心思变”可能有以下几个原因，首先是花费数十亿美元租用微软服务器集群来支持ChatGPT及其底层大模型的运转，令OpenAI的大模型训练成本居高不下，加之未能如预期中与苹果等企业开展商业合作，OpenAI今年或面临高达50亿美元的巨额亏损。此外，公司还面临马斯克以及美国政府部门提出的诉讼与调查。最后，OpenAI走的技术路线近来也被爆出存在缺陷。多种原因叠加促使它现在困境的产生。

与此同时，OpenAI在商业战场正面临对手的激烈竞争。当地时间13日，谷歌提前两个月发布了最新款的Pixel 9系列手机以及智能手表等新品，其中融入了大量旗下AI大模型Gemini的技术。美国《华尔街日报》评论称，谷歌的搜索、Gmail邮箱和安卓系统等产品实际上构建了生成式人工智能等新技术在全球最大的分销网络。此前，微软与OpenAI的竞争对手Anthropic达成战略合作，meta将强大的模型免费开源。而在这一阶段，领导层的频繁变动或挫伤OpenAI公司内部员工士气。

据彭博社的报道，Anthropic领导层在今年彭博技术峰会上发表讲话时，间接批评了OpenAI的人才外流。作为超级头部AI公司，OpenAI的系列人事变动不仅影响公司的运营和战略发展，甚至一定程度上，会影响整个人工智能行业的产业布局。

根据行业研究机构统计，OpenAI已有近75名核心员工离职，创立了约30家人工智能初创公司，7月22日，阿莫迪表示，人工智能模型公司即将获得超万亿美元的收入。而万亿规模的人工智能市场中，OpenAI及其出走员工创业可占据超一半。

对于OpenAI成为“AI黄埔军校”的现象，盘和林表示，在以往的产业革命浪潮中，类似现象也屡见不鲜。因为新的技术出现时，其巨大的发展前景和由此诞生的不同发展方向激发了人才的发展动能，很多人选择去新公司寻求更大的发展空间。

方兴东认为，OpenAI无疑开启了人工智能发展史上的新篇章，其创始人员无论是自主创业还是进入其他创投公司或者是成熟的大型公司，在客观上都会在推动人工智能的进一步发展。

“在人工智能领域，OpenAI会成为资本市场一颗耀眼的明星，但并不是整个星空。”方兴东认为，谷歌、微软以及斯坦福大学、麻省理工学院等企业及科研院所，乃至中国的清华北大等都在致力于人工智能的发展。人工智能的应用领域非常广泛，技术发展的方向也各不相同，但OpenAI给业界提出了一个非常有价值的借鉴，即面向资本市场的创业公司一定要在成立之初就设计好股权结构、决策机制和管理架构。一个稳定的管理团队和管理制度，是公司日后谋求技术发展和实现商业价值的根本保障。

OpenAI被马斯克和美监管机构盯上

在OpenAI高层因发展理念不和而分道扬镳之际，有分析认为，作为OpenAI联合创始人及早期重要投资人的埃隆·马斯克在2018年2月退出董事会，并终止对公司投资，是影响OpenAI发展的关键节点。此后，OpenAI开始在商业化道路上加速，马斯克也成立了人工智能初创企业xAI。目前其估值飙升到240亿美元左右，成为仅次于OpenAI的全球第二大AI独角兽。

3月，马斯克对OpenAI提起诉讼，声称该公司对利润的追求导致其放弃了其创始非营利使命，即开发造福人类的通用人工智能技术。在6月撤销对OpenAI的首次起诉之后，马斯克于8月5日再次起诉OpenAI，且指控内容较首次起诉大幅增加。在提交给美国北加州联邦法院长达80多页的诉状中，马斯克指控OpenAI从事诈骗活动、搞虚假广告并开展不公平竞争。

美国“人工智能财经网”分析称，马斯克的最新诉讼是一场关系到公司生死存亡的官司。美国VentureBeat网站称，这场诉讼不仅会影响未来人工智能机构的组织结构，更让人聚焦于人工智能开发过程中的实力集中问题，特别是像微软这样的巨无霸掌控人工智能研究机构可能对市场竞争和创新造成严重影响。

“人工智能财经网”还关注到，除马斯克的官司之外，OpenAI还面临其他重大法务监管挑战。一方面，去年底OpenAI董事会炒掉首席执行官奥特曼、几天后又复职的事件已被美国证券交易委员会盯上，监管部门正在研究该事件是否导致股东被误导；另一方面，美国联邦贸易委员会也在调查OpenAI是否违反了消费者保护法。

《华盛顿邮报》则披露，8月早些时候美国国会议员曾致函奥特曼，要求其澄清OpenAI是否存在打击内部“吹哨人”的政策。分析认为，此前OpenAI高层员工频繁离职，可能同公司内部对人工智能安全问题存在分歧有关。报道援引一些OpenAI员工的话称，公司用员工条款等限制他们向政府或外部机构表达对人工智能安全问题的关切。

文通过商业地产案例，详细解析了企业架构的设计与实施步骤，帮助读者理解架构设计的全局视角和具体实践。从业务实质到管理理念，再到具体的架构设计，每一步都是企业向数字化转型迈进的必经之路。

本文阐述了企业架构的一般方法论，并重点以商业地产业务为例，拆解架构设计的具体步骤，供大家交流参考。

提起架构，大部分人都会望而生畏。对于B端产品经理来说，要想在职业上获得长远发展，除了实现具体功能，还要持续学习让自己具备全局视野、业务视角、技术思维，过程是艰辛的。我很喜欢《中庸》中的一句话，共勉：

人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，虽愚必明，虽柔必强。

人话是：菜就多练练。

一、企业架构的意义

企业的战略决定了企业的业务，企业的业务决定了所需的技术。也就是说我们做系统、做企业信息化，本质上是为了支撑具体的业务。

企业架构提供了一种高层设计方法，用于指导IT规划，让我们从全局视角审视业务、信息、应用、技术间的相互关系，避免业务与IT系统“两层皮”。

二、企业架构理论框架

企业架构最早由John Zachman在《信息系统架构框架》中提出，其架构的核心是组织结构+数据+流程。

而目前应用最广泛的是TOGAF框架，提供了一套完整的方法论和工具集，并且体现了业务驱动IT的思想。

该框架提供了4个建模级别：业务，应用程序，数据和技术，这种分层对企业架构设计起到很好的指导作用。

三、商业地产业务的企业架构设计案例分享

接下来我以商业地产业务为例，聊聊企业架构的具体步骤。不同的业务场景可以参考这个步骤，逻辑是一样的。

1. 业务实质

在开始企业架构设计之前，首先分析业务实质。商业地产本质上是一个可以提供长期收益权的金融工具。

进一步展开：房地产是载体，整合了土地、建筑材料、资金、技术、劳动力、品牌、供方、客户、基础配套设施等资源；商业是灵魂，通过一系列规划、设计、品牌组合、运营、资源配置等手段，实现顾客满意，从而为租户提供可持续盈利能力，进而为业主提供可持续租金收益。

从上述分析可知，商业地产以稳定、持续的租金收益为目标，核心利益主体是顾客、租户、业主。有效的经营管理是实现该目标的关键要素之一。经营管理者链接顾客、租户、业主等利益主体，既是管理者，也是服务者、沟通者、协调者。

2. 管理理念

在商业地产经营管理相关的资料中，多次出现“统一招商管理、统一营销管理、统一服务监督、统一物业管理”的统一经营管理理念，业内认为该模式有助于实现商业物业的整体价值提升。

商业地产发展的初期以销售型物业为主要模式（即“只售不租”），开发商通过开发-销售-再开发的方式迅速回笼资金，扩大生产。这种模式下的物业所有者是分散的商铺业主，统一管理难度大，物业管理即是经营管理的全部内容。

随着房地产开发企业完成原始的资本、能力、经验的积累，商业地产逐步发展为“只租不售”或“租售结合”模式，开发商既是投资者，也是物业持有者，追求长期、稳定的投资回报。

在这种模式下，物业管理是经营管理的基础手段和重要组成部分，还需要与统一的业态规划、招商、运营、客户服务等管理手段整合，共同支撑商业物业实现稳定的租金收益和市场价值的提升。

3. 业务架构

基于统一经营管理理念，可以得到商业地产业务的价值链模型（图1），对应流程分级管理体系中的L1级、L2级流程。

图1 商业地产价值链模型

将价值链模型进一步细化（仅对主体活动），可以得到如图2所示的业务架构。每个业务活动都包含决策、管理、执行三个层次。

注：也可以按照流程分级管理体系拆细颗粒度，按照L3、L4、L5…的方式表述，这里我更想补充用户角色的维度和视角。

图2 商业地产业务架构

4. 数据架构

基于价值链模型和业务架构，梳理数据架构如图3。业务产生的核心数据资产集中在物业管理、招商管理、营销管理、服务监督、财务、人事6大主题数据域。由于L1业务流程之间的关联性、依赖性，为保证数据跨域流动的一致性，还需要构建一个共享数据层：

• 主数据：维护共享的静态数据（变动不频繁的、核心业务实体）。例如招商阶段收集的商户档案，正式签约后成为租户，对同一客户而言，在系统中仅保存一份档案，避免数据冗余或不一致。下游的应用场景均读取该份档案，如租金收取、合同续签、投诉处理时对租户档案的调用。
• 业务数据：维护共享的交易数据（频繁、重复发生的业务过程）。例如与物业管理公司签订的合同、与租户签订的合同、与买量渠道签订的推广合同等，统一维护。财务处理应收、应付业务时可以进行调用。

图3 商业地产数据架构

5. 应用架构

基于价值链模型、业务架构和数据架构，梳理应用架构如图4。基于SOA设计思想（Service Oriented Architecture），将应用架构分为4层：

• 平台层：提供底层的技术能力、业务能力、数据能力。
• 服务层：由于应用场景的庞杂性，将应用层中的可复用组件进行抽象、剥离，下沉至服务层。
• 应用层：具有高度灵活性、可定制性，满足不同场景、不同用户的应用需求。
• 交互层：与终端用户的交互界面，提供对应用层的访问入口。

图4 商业地产应用架构

四、关于技术架构的浅见

在第三部分，眼尖的读者可以发现我没有给出技术架构方案。这部分内容需要更深厚的技术积累，作为一个产品经理，还远远达不到。我仅从一般性的角度，补充一点个人理解。

关于什么是架构（主要指软件架构），不同的组织、个人，有不同的定义和理解，难以一概而论。我在这里列举一些，供大家从不同角度理解。

1. IEEE对架构的定义

The fundamental organization of a system, embodied in itscomponents, theirrelationships to each other and theenvironment, and theprinciples governing its design and evolution.

IEEE简洁、清晰地定义了架构的几个核心要素：系统的组织、组件及联系、设计与演进原则。这个定义带给我的一个启发是，架构是动态演进的，架构经历了从单体模式，到SOA，到微服务，到云原生的演变，未来会继续演化。对于任何系统而言，没有最好的架构，只有最合适的架构。

2. 软件开发大师Martin Fowler对架构的定义

Software Architecture=important andhard to changedecisions.

大师说的一定有其道理。我不禁想起之前看过的一个访谈乔布斯的视频，他讲到如何将一个好的创意转化为好的产品时，提到一个词trade-off，所有的决策过程都是权衡利弊的艺术，越是重要的的决策越是如此，你必须把握好哪些是要坚持的、哪些是要让步的。

3. 王概凯的《架构漫谈》中对架构的定义

1. 根据要解决的问题，对目标系统的边界进行界定。
2. 并对目标系统按某个原则的进行切分。切分的原则，要便于不同的角色，对切分出来的部分，并行或串行开展工作，一般并行才能减少时间。
3. 并对这些切分出来的部分，设立沟通机制。
4. 根据3，使得这些部分之间能够进行有机的联系，合并组装成为一个整体，完成目标系统的所有工作。

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科，国内地产行业的翘楚，从1984年成立至今已经走过了36个年头。按照万科官网的说法，它已经发展成为一家国内领先的城乡建设与生活服务商。今天将简单梳理一下万科在发展阶段中所经历过的比较大的组织结构调整，希望能给朋友们的学习和工作带来有益的帮助。

一、初创阶段

1984年，万科前身——深圳现代科教仪器展销中心在深圳成立，法人代表为王石。1988年，公司正式命名为深圳万科企业股份有限公司，并开始进军房地产行业。

万科在初创时期，王石对组织架构的考量标准主要是简单、高效和集权。因此，万科创立初期的组织架构采取了直线制；后来，随着公司的发展、人员的增加、规模的扩大，升级成了直线职能制。其组织结构可以参考下图。

二、多元化发展阶段

在随后的几年里，万科开始涉及多个行业，向多元化发展，也称“做加法”。1991年，万科制定了“综合商社”的发展模式——希望发展成为以商贸为主，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司。按照新的战略蓝图，王石领导万科将贸易、工业、房地产、文化传播作为万科的产业四大支柱。

在多元化时期，万科组织架构的考量标准主要是简单、高效和分权，其中，分权是影响万科此次组织架构大变形的一个非常重要的思想。其组织结构图如下。这种典型的事业部制的组织结构也是符合多元化发展战略要求的。

三、专业化发展阶段

然而，万科的多元化战略由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，管理体制混乱，利润的回报率十分有限。因此，万科必须对战略进行调整。

1993年对于万科来说是非常重要的一年。万科放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累、迅速形成规模的发展方针，并确立以城市居民住宅为公司的主导业务。从此，万科在经历多年的“加法”之后开始了其“减法”战略，直至2001年转让万佳超市给华润，万科历经多年的专业化战略调整正式全部完成。万科开启了从多元化向专业化调整的大幕。

万科专业化战略有三个要点

一是“做什么？”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营，将大众住宅开发确定为公司的核心业务。

二是“要做到什么高度？”。即长远战略目标是什么？万科的战略目标——规模大、速度快、质量高。

三是“怎么做？”。专业化的思路——可以复制的标准化生产。“要在工厂里生产房子”，万科希望像汽车制造工厂一样建房子，以工厂化的生产方式来保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。

综合考量之后，万科选择了能满足集权与分权相结合、总部专业把控与本土化相结合、专家资源集中在总部由所有项目共享等要求的矩阵组织。其专业化初期组织架构如图所示。

在矩阵式的组织架构下，万科各分公司专业职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部职能部门直线管理，统一调配资金、项目定位、规划设计、集中采购和人事、考核、薪酬制度，总部由此对各分公司实现了强有力的控制。

四、从专业化向精细化调整

从2004年起的后十年，万科在专业的基础上追求精细化，并在2004年提出2014年的远景目标是年销售额达1000亿元。这十年被称为“万科的精细化时期”。

万科在精细化时期，对先前的矩阵组织结构进行了两大调整——进一步发展和丰富了其矩阵组织：

一是放权。从2005年起，万科开始追求新的战略目标，采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控（放权）。

二是对职能的战略分组进行调整，将组织结构重新划分为四条主线——产品线、运营线、管理线和监控线。

由此，万科的矩阵组织从二维矩阵发展到了三维矩阵。其组织架构如图所示。

五、2015年至今万科的组织结构调整

2015年，万科的组织架构变革的主要导向是提升组织效率，从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变。而且，在2017年，万科发生了一件大事。

2017年6月，万科创始人王石卸任万科董事长，他的接班人是郁亮。

郁亮接过大旗之后，即开始在内部推行“小草计划”。所谓的“小草计划”，是在《万科集团内部创业管理办法》公布后不久，郁亮重新定义的一种新战略，指的就是万科以投资入股的方式鼓励内部员工辞职创业的举措。有分析称，万科推出“小草计划”，一方面是为让员工变少，另一方面则是以更少的成本转做财务投资方，其最终目的就是让这家千亿房企，在白银时代变得更轻，更好赚钱。

2019年，万科内部确立了四大BG（区域）业务重点名单，并在2020年将中西部区域分出西北区域，万科演变成五大区域中心。在此之前，万科长期四大区域的格局，已经维持了十年以上。

在2020业绩会上，万科董事会主席郁亮提到，近几年万科战略比较清晰，但组织和人才的短板也暴露出来。“当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。”

2021年的6月，万科再度启动一系列组织和人事调整，将原本的五大区域细分成七个，将去年底迁往上海的研究与开发专业公会改组为开发经营中心，还对集团乃至区域的数位高管进行调换。

万科对区域细分的初衷，要么是为了深耕当地市场，要么为了增加总部对区域管控。这是近三年来，万科内部进行过的最大范围内的组织架构变动，目标只有一个：全面加速“开发经营服务并重”的转型发展。

郁亮是房地产企业危机意识最强的一位掌舵人。他说过自己是猫头鹰的管理性格，就是永远“一只眼睛看机会，一只眼睛看风险”。