大家好，我来大脑营行学习有3年多的时间，单店业绩从最初的6万元增长到现在的40多万元，门店从1家开到7家，并且现在还有20多家加盟商。很荣幸能给同学们分享我们的成功经验，我们还在不断摸索和成长，希望能和同学们一起交流，共同进步。
一、团队板块
1. 完善组织架构
学习完后，回到公司，我第一时间完善的是公司的组织架构。原来只有1家茶馆的
时候，只有我和1名店员，那时候谈不上做企业，我们最多算是个体户而已。我在前端
做销售，另一个小姑娘在后面帮我打杂，做一些茶具清洗、送客迎宾之类的工作。
刚开始创业是比较辛苦的，我要负责开发新客户、维护老客户，还要去对接产
品，每天都是手忙脚乱的。我一直想改变这种忙乱的状态，所以来大脑营行学习之
后，首先把组织架构进行了优化。那时候我们只有2个人，所以要先把岗位设置好，后
面的招聘才能更有针对性。我们设立了销售部、财务部、人力资源部，同时为员工设
计了明确的晋升通道，比如销售部里面从实习茶艺师开始，往上有初级茶艺师、中级
茶艺师、高级茶艺师、助理店长、店长、副主管、主管，这样8个级别。每一级晋升都
有明确的要求，不仅要完成相应的业绩，还要掌握相应的专业知识，到了一定的级别
还有培养人才梯队的要求。
2. 薪酬机制改革
原来我们店员的底薪是2500元，包吃包住，提成是1%，在同行业里属于中等的待
遇水平，就算未来再涨工资，也高不到哪里去。所以员工一般都会把这份工作当成是一
种过渡，一旦找到待遇更好的工作，就会辞职走人，这也是这个行业的普遍现象。
组织架构优化完之后，我们对薪酬机制也做了相应的改革。比如刚来的小姑娘要先
从实习茶艺师做起，可能她还不具备一名合格茶艺师的能力，为了让她能安心学习，更
快地融入团队，我们会给她3000元的无责任保底底薪，没有提成奖励。
实习茶艺师成为初级茶艺师以后，薪酬就开始有变化了，采取“底薪+个人业绩提
成+加责任工资”的模式。初级茶艺师一直到主管的底薪统一都是1680元，个人业绩提
成都是7%，比原来多了7倍。初级茶艺师的责任工资是400元，每晋升一级加200元，主
管的责任工资能到1600元。如果做到高级茶艺师以上的级别，还可以拿团队的管理提
成，比如店长可以提团队业绩的1%。这样，大家形成一个利益共同体，协作配合做事
情就会更顺畅，老员工也有动力去带新人。
现在我们员工的收入水平，已经达到同行业标准的1.5至2倍，所以我们的人才竞争
优势很强。其实这些钱并不是我发的，而是市场给的。因为有了好的薪酬机制，更多人
才愿意留在公司，去开发更多的客户，员工的收入自然就跟着提高了。
3. 入股分红机制
如果员工通过相关考核，获得当店长的资格，她会先成为我们的储备店长。当我们
开下一家门店的时候，她就可以走马上任，而且还能获得新店10%的入股权，同理每年
享受10%的分红。当然，这个入股的钱是要店长自己掏的，如果白送给她，她一定不会
珍惜，也不会把自己摆到“老板”的位置。这个入股分红机制，我们从开第一家分店的
时候就开始实施了，可以说现在我们每一位店长都有自己门店10%的股权。她们就像我
的合伙人，大家捆绑在一起长久发展，即便我不在，她们也能把自己的门店做好。
4. 对赌 PK 机制
目前来说，我觉得对赌机制是我们用得比较好的一块儿。每次制定业绩目标的时
候，我都会跟店长坐在一起分析数据，然后在对赌目标上达成一致，有时候店长也会主
动认领目标。这几年团队一直在打胜仗，从一个目标再攀登到下一个目标，所以我们这
支由年轻人组成的团队氛围特别好，大家的信心也很足。
我们的业绩对赌周期比较灵活，除了常态的年度业绩对赌之外，在任何时候如果发
现业绩增长不如预期，我们都会临时发起业绩对赌。比如快到月底的时候，门店只完成
以往平均业绩的80%，如何才能用几天时间追回那20%业绩呢？店长的动力肯定是不足
的，而且她也不敢这样去想，因为挑战太大。这时候，我就要带着她把如何找回那20%
的业绩做一下规划，然后再把它作为一个对赌的目标，让店长跟公司进行PK。所以我们
会有季度PK、月度PK、周PK，随时根据需要来做。
5. 培训体系建设
以前我们的培训是比较粗犷的，我做一遍示范，员工照着做就行了，也没有培训计
划，没客人的时候就教一下，忙的时候就根本顾不上培训。
对于实习茶艺师来说，没有经过系统培训就上岗，会感觉很吃力，所以新人的“存
活率”很低。好不容易熬过实习期转正以后，她的底薪从3000元变成1680元，怎样才能
让她“活下来”又成了一个难题，所以我们就潜下心来，打造了一套培训体系。
针对新人的培训，我们会用几天时间讲解公司的企业文化、管理制度和业务流程，
该背下来的必须背过，该上手练习的必须熟练操作。通过考试后，会安排老员工带她在
实际工作中接受历练，而且新员工每天都要做总结，把一天的收获、心得、感想、教训
写出来，店长会一一回复。
我们还有每周培训。我们会把店长、主管都邀约到公司，大家分享这一周自己是如
何完成工作、如何达成目标的。公司会把好的案例整理成一个标准化的教材，下发给各
个门店，全员进行学习。
我们还秉承“达者为师”的理念，让有经验的老员工给大家做培训，或者去其他店
里做指导。比如我们的主管做大客户做得非常不错，她就会定期把自己的经验分享给大
家，为大家赋能，让更多人掌握服务大客户的技巧。
6. 日报机制
刚做分店的时候，在管理方面我毫无抓手，我都不清楚她们的业绩从何而来，所以
也没办法给她们提供建议。后来我要求所有员工每天都要写日报，一方面我能了解到一
些详细的信息，另一方面其实也是让员工对每天的工作进行一次复盘，为第二天的工作
做计划。
刚开始推行日报机制的时候，大家其实是比较排斥的，毕竟这相当于加大了每天的
工作量。所以我们只能先用“优秀”去影响“优秀”，先从管理层开始做日报，然后让
她们每天分享自己的日报表，让大家感受到复盘总结的价值，之后再逐步向全员推广。以
前员工做了什么，做得怎么样，我什么都不知道，轮到我给员工讲话的时候也不知道该说
什么，只会说“你们自己要努力，要加油。”有了日报表之后，我就知道她们哪里做得不
够，哪里可以做得更好，从而可以总结出经验，甚至梳理出流程，再给她们做培训赋能。
二、产品板块
1. 打造“鱼饵”产品
以前我们门店的产品五花八门，员工不知道该主推哪一个，客户也看晕了，不知道
要买哪一个。学完《系统思维》课程之后，我就发现必须要打造一条清晰的产品线，要
有“鱼饵”产品、入门产品、常规产品、领先产品、利润产品、明星产品，用环环相扣
的逻辑，我们才知道每款产品该怎样定价，怎样去塑造产品价值。
为了吸引更多的客户到店体验，为后续产品的销售创造机会，我们优先重点打造一款
“鱼饵”产品。我们选用一款价值300多元的青柑茶，再配上一个专门泡青柑茶的杯子，
另外还送一张价值278元的包厢使用券，这些东西加在一起总价值大约是800元，我们的定
价只有300元。价位低，性价比高，即便是新员工，也能把这款产品卖好。客户到了我们
的包厢，茶艺师在给他泡茶的时候，就有机会做更多的沟通，产生更多的链接。
2. 产品多元化
原来我们的产品以茶叶为主，但我觉得买茶叶的客户其实也会有很多其他的需求，
我们的产品应该更多元化一些，这样才能吸引更多的客户到店体验。所以我们后来增加
了餐饮服务、雪茄吧服务，客户在店的时间更长、体验感更好，我们做追销的时候就会
更容易。
三、营销板块
我们采用“发行货币”的机制，推出了自己的会员充值卡，刚开始因为我们的服务
水平还不够好，各方面都缺少系统和标准，所以连2000元的会员卡都卖不出去。后来，
经过我们的努力改进，包括员工能力的提升、服务流程的建立、产品线的梳理，现在我
们的会员储值卡最低是从5000元起，还有1万元、3万元、5万元、10万元，甚至还有几
十万元的。
我觉得低端客户只对价格敏感，而高端客户会对价值敏感，所以我们会把很多价值
输送给高端客户，他就愿意在我们这里不断充值，金额也越来越大。比如充值10万元以
下的客户，是由茶艺师来服务，充值10万元到30万元的客户由店长服务，30万元以上的
高端客户由老板亲自服务。一次性充值10万元以上的客户，还可以免费使用我们的包
厢，否则包厢是要另付费的。
如果是充值30万元以上的高端客户有比较重要的商务洽谈，我们会配专车，带上
茶艺师和服务经理，到他的公司举办专门的茶会，一年可以办3次，都是免费的。我们
在机场大厅还有自己的专卖店，客户到了机场可以在那里免费饮茶，会有专人帮他去
换登机牌、拿行李，包括接送机等等，都是我们为客户提供的服务。其实服务就是最
好的销售，当你给到客户的价值足够大，他就会越来越依赖你、信任你。
于实体机构来说，要实现持续发展，连锁化是必不可少的。在当前激烈的竞争环境下，要想不被淘汰，必须不断扩张。只有实现既快又稳的扩张，才能迅速实现规模复制。
< class="pgc-img">除了通过产品和门店盈利，连锁化还能带来一系列其他收益，如规模效益、品牌议价和供应链优势。这不仅能赚钱，还能增加价值，抢占产业价值制高点，形成竞争壁垒。
品牌扩张，考虑到这几点：优化供应链与生产流程，提高效率；寻找市场热点，抓住发展机遇；加强品牌宣传与推广，提升知名度；建立合作伙伴关系，拓展销售渠道；保持创新与市场洞察力，及时调整策略。这样，一个品牌才能在快速稳健的扩张中取得成功。
1. 不断超越竞争对手
最好找竞争对手，制定一个【战略】，战略围绕如何超越竞争对手展开。超越一人上一个台阶，然后再找下一个。战略确定企业发展目标和方向，指出实现长远目标的策略和途径。
2. 组织结构设计
整个组织结构类型可根据企业规模、经营范围和管理需求而确定。对于大规模连锁企业而言，职能型组织结构可将不同职能划分为各个部门，便于专业化管理与协调；地区型组织结构适合不同地区的连锁门店管理，分区负责各自地区的门店运营；混合型组织结构则结合了职能型和地区型的优点，适用于规模较大且跨地区连锁企业。
事业部型组织结构则适用于规模较小的连锁企业，将不同业务划分为不同事业部，实现分业经营。无论采用哪种组织结构类型，都需注意以下关键点：
- 以战略为核心，确保组织结构与战略目标相一致，实现整体协同与价值创造；
- 流程导向，建立标准化与规范化的业务流程，提高工作效率与统一执行；
- 总部服务，为门店提供全方位支持与指导，通过培训与传承推进连锁品牌形象；
- 储备组织，建立人才储备机制，为组织发展提供源源不断的人才流动；
- 权责明确，设定明确的责任与权限边界，确保决策迅速与高效；
- 有效的管理幅度，合理划定管理层级与范围，避免决策滞后与信息传递不畅；
- 精简高效，避免冗余与重复，使各级机构与人员工作更加高效；
- 灵活性，根据变化的市场需求与环境调整组织结构，保持竞争力与适应性。
通过明确分工、提高效率和设计合理的组织结构，连锁企业能更好地为顾客创造价值并取得长期成功。
3. 商业模式
连锁经营通过总部负责拓展、采购、配送，店铺负责销售，以及标准化的企业形象、专业化的经营活动、规范化的管理方式和现代化的管理手段，简化了复杂的商业活动，实现了规模效益。
4. 标准化运营系统
① 建立运营系统，形成门店和总部各职能和岗位的标准化，围绕关键经营指标进行专业管理。
② 训练系统，开发和优化培训课程，打造讲师团队，搭建训练实施平台，持续输出和评估培训成效。
③ 建立督导组织，明确督导范围，设置督导标准，选择适合的督导方式，组织实施督导工作。
④ 考核系统，持续优化和升级标准，以达成关键经营指标为依据进行结果检核。
以上四个系统相互配合，可以形成完整的运营管理模式。
5. 合伙机制，晋升通道
喜家德的合伙人模式为员工提供了成长和赚钱的平台。
该模式被誉为“餐饮界的华为”，该公司在十几年的时间里开设了700家直营门店，拥有8000多名员工。然而，喜家德最初连续亏损5年，差点破产。后来，他们创造了独特的 “358” 模式，实行门店合伙人制度。通过股权激励店长的利益共享和风险共担，成功逆转势头。
3%
店长考核成绩靠前的可以获得3%的干股收入，无需投资，完全是分红。店里的生意越好，店长的分红越多，有效激发了店长的积极性。
5%
如果一个老店长培养出一个新店长，那么老店长可以在新店长的门店中获得5%的股权。这样一来，店长更愿意培养徒弟，师傅带的徒弟越多，自己分得的股份也就越多。
8%
如果一个店长培养了5名新店长，他就可以晋升为区域经理，并从第6家门店开始，每家门店都能跟投8%的股权。
这种模式解决了许多连锁企业在扩张时面临的人才短缺问题。店长和新店长之间有利益关联，避免了“培养徒弟，饿死师傅”的情况发生。通过为员工提供成长和赚钱的平台，喜家德的合伙人模式极大地激发了员工的潜力和积极性，推动了公司的快速发展。
6. 训练系统
组织训练需要渐进化，从点到面，由兼职到专职，由业余到专业。
学习内容要标准化，可视化，深入浅出。
培训流程要人性化，根据不同岗位的需求，符合成年人的认知需求来推进。
每个岗位的培训路线和计划要清晰化，可以表格化来呈现。
培训方法要丰富化，多种方式综合应用进行训练。
及时进行培训鉴定，跟踪培训结果，确保员工掌握和执行，达到鉴定效果。
7. 盈利复制
但是，通过终端制胜，滚动式培育与开发市场，企业可以逐步冲击区域市场第一，初步强大起来。
在这个过程中，企业需要主动靠拢各种资源，再进行区域复制，逐步冲击全国市场第一。
最终，企业可以建立起竞争壁垒，形成消费者心中认可的品牌。
逸马专注连锁20年，只为与大家一起
打通连锁经营的底层逻辑
如果你是连锁领域的经营者、创始人
或者正尝试从单点向连锁发展
都值得学习
生命不息，战斗不止
专注干货，助力连锁?成体系的连锁经营管理解决逻辑思路：
< class="pgc-img">?连锁必修课：《连锁盈利增长》总裁班，不到千元的线下连锁系统课程，
助您实现连锁大业！
微信公众号：连锁贰叁事
常遇到一些老板会问我们一个问题：“我想做连锁，您说我到底选择哪一种模式？”这个时候我们只和老板沟通两件事，第一件事是怎么干的模式,第二件事是怎么分的模式。无论产品的研发，还是商业模式的建立，还是企业制度的建立，都和怎么干、怎么分是分不开的。干的是事业，分的是人心。
< class="pgc-img">所以所谓连锁，就是连住事业，锁住人心！下面来给大家从两个方面分解一下：
一、连锁店发展的模式
在这里我们要说个问题，到底是老板重要，还是模式重要？我们常说老板有思路，企业有出路，员工走路子，挣银子换票子。模式来自老板，所以这里老板要比模式更重要！
但是我们发现很多老板干得累，其实原因很简单，就是在企业不同的发展阶段，老板不知道怎么干。这是去年我们在研究连锁模式的时候，发现的这个问题，给大家做个分析：
< class="pgc-img">011家店——老板亲自干-感情
一家店的时候，老板凡是亲力亲为，无所不能。这个时候人少，厨师长和服务员跟老板处的感情都挺好，客户也靠感情。最后企业也成功赚钱了，但是要想再提升100万利润就很难了，这个时候就想到开分店。
023家店——老板带着干-私下感情
创业的优势，就是企业发展的劣势。一旦开到3家店后，老板创业时候的亲力亲为就成了企业发展的劣势，老板越跑越累，这个时候只能是带着干。员工多了，不比贡献，只比收入，害怕大家争风吃醋，只能是私下里给钱，企业这个时候靠私下感情。
037家店——老板领着干-制度
到了7家店的时候，这是连锁企业发展的一个坎。这个时候老板精力有限，跑不过来了，整天到处救火，下面不敬业的人越来越多，这时候就要靠制度规范。7家店的时候就必须要建立分配制度、股权改革！这里我们注意一点，这个时候用人的原则性大于忠诚度，因为忠诚度往往会破坏企业制度。
0412家店——老板指着干-系统
到了12家店的时候，老板就没法领着干了，只能指着大家去干，这个时候就需要建立系统，关键是培训系统和质检系统。细化到接待、营销的每一句话术设计。
0522家店——老板看着干-商业模式
到了22家店的时候，老板已经不能指着干了，因为指不过来了，只能看着干得不好的撤掉，看着干得好的鼓掌。这个时候所有高管都有提拔人的权利，但老板只要一个权力，就是撤职的权利。这个阶段要形成商业模式。
0632家店——老板听着干-战略
到了32家店的时候，我们会发现企业各项制度、会议、文字性的东西多了，因为老板这个时候只能听汇报，但是汇报就会有假的，我们可以采取论证的方法，让造假人自己坦白。在这个阶段企业要有战略，开始抓虚务实，既要有方向，又要有方法。
最后老板只需要三大权利：分钱的权利，撤职的权利和鼓掌的权利！
说到这里，我们发现店的数量不同，老板的干法是不一样的。老板明确怎么干了，有了思路了，成功的几率也就大了。
二、连锁企业要与员工发生“关系”
所有商业模式都是和人心分不开的。一个企业老板的智慧就在于项目没有成功之前，先做一个任命与收益结构，就是我们常说的官道和钱道。
（1）钱道
连锁企业的成功关键在于他的收益结构。有人说在于产品标准化，产品标准化花钱就可以实现，但是我们的思想和收益结构不是花钱能解决的。
关系决定了收益结构，那么我们看一下员工与企业的四种关系：
1.打工雇佣关系3年
2.合作关系5年（1-3股份点）
3.事业关系10年（5-10股份点）
4.命运共同体关系30年（30股份点）
四大类关系中的第一大关系是雇佣关系，潜台词打工关系，这个时间适合在3年以内，如果三年之后没有将关系升级，那就只能处于认识阶段，随时可以断绝关系；第二个叫合作关系，可以理解为交友阶段，适合5年以上的，叫你中有我，我中有你，他在企业里要有股份，这个阶段适合1-3%股点，股权有效期5年；第三种关系叫事业关系，可以理解为恋爱阶段，适合10年以上的员工，这个时候要有5-10%左右的股权；第四个叫命运共同体的关系，可以理解为夫妻关系，30%的股份，甚至更多的股份。这里我们可以看出第四种关系是最长久的，但是千万不要一次到位，毕竟从认识到结婚是要有过程的。
一个企业的伟大战略就是让一群自私自利的人为了实现自己的目标而顺便成就企业的宏伟目标。任何一个人选择是否尊重你或与你合作的前提，不是你有多少财富，而是他是不是认可你的观念和观点。至于你想成为中国一流的企业，那和员工又有多大的关系呢？你一没告诉他你的店开到50家的时候，他能拿多少钱，二没说你的企业成为中国一流企业，他能享受什么样的收益。当你无法告诉他的时候，至于你开7家店还是50家店，员工觉得和自己的关系都不大，那他就会不希望你能开这么多的店。
企业先有分配制度，然后制定分配标准，到最后确定赚来的钱怎么分，这样企业才会持久发展。一个人成功了，一群人都可以成功。在这里老板就要思考一下，你和各分店的店长处于什么关系，如何用未来的钱来激励当下的员工，你能设计多大的收益结构。收益结构越大的时候，员工付出就越大。所以不是员工不给力，而是企业机制没有杀伤力！
收益结构设计好了，剩下的就是在目标达成之后，我们按照收益结构分配，兑现诚信!
（2）官道
个人与企业除了收益关系，还有一个重要的关系是个人提升的关系。中成伟业成立14年，目前全国有30家分教学部，11个品牌运营中心，14个总部职能部门，600余位教职员工，所有部门一把手全部由内部培养任命，并做三级人才储备，裂变速度非常快。我们把这个成熟的经验也转化到了我们餐饮行业，并且推出了CBA人力资源体系构建课程，就是由C到A的人才晋升通道的设计。
下面是我们广东的一家教育基地三能集团旗下卢家妈妈通过CBA人力资源体系梳理后，制定的一张员工晋升图，这张图上的每个岗位都有一个鉴定表，只要你觉得自己已经掌握了本岗位需要考核的技能，你就可以申请晋升更高级别的岗位，只要你愿意学，你的升迁都会比别人快，而且从入职开始这个晋升考核记录会一直跟着你，即便被调到其他店，也可以继续按照鉴定记录晋升。另外如果一个店长能够培养他下面的人去开新店做店长，那么他培养的人半年的绩效50%是算给他的。也就是说你培养的人越多，拿的绩效奖金就越多，这样他就愿意去培训更多的人，下面的人也才有更多的机会。
那基于这点公司只需要把好人的入口就可以了。通过不断地培训讲解，让这张图深入人心，给员工打通一个晋升的通道，设计一个奋斗的目标，这样企业的每一次扩张，员工都可以看到自己的机会，并为之而努力，实现了企业目标与个人目标的一致。
< class="pgc-img">除了晋升通道，连锁企业老板还要会做任命，当企业处于发展的上升期时，任命是不需要涨工资的。广西南宁有个我们中成伟业的教育基地瑶王府，董事长郭总说要把瑶王府开到全国，我们就建议他下一个任命书，任命某某某为广东区域总监，全面负责广东区域店面开拓与运营，向公司缴纳一定数额的股金，即可享受广州区域纯利一定比例的股份。一旦在广州一个点发展起来之后，整个广东乃至在全国就可以复制这个任命的形式，实现快速扩张。这就是直营模式，宣个誓，给个任命，交上股金，这个收益机构就实现了。
连住事业，锁住人心！企业战略发展由人力资源支撑，由分配模式决定。老板要转变思维，管理只能让人不犯错，但是不能推动企业发展；只有顶层设计好，底层才发力，企业才能快速发展。
本文摘自《中国好餐饮杂志》
