面题图｜云海肴云南菜
文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
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「 1 月份看到新闻的时候，心里只是有种不好的预感，没想到这次疫情的影响程度会如此之深，直接将许多餐饮企业推向了生死边缘。」云海肴创始人赵晗说。
云海肴，一家主打云南菜的中式正餐连锁企业，在全国拥有 150 家直营店，年销售额突破 10 亿元，曾上榜央视财经频道「最受消费者欢迎十大餐厅」。
受疫情和不同政策的影响，对于非常注重线下用餐体验、堂食占营业额比例超过 90% 的云海肴而言，冲击巨大，每天都在血亏。当人传人的消息公布时，云海肴的营业额瞬间掉到了正常时期的 20% 。武汉封城当天，营业额继续掉到 10% ，并且越来越低，大年三十的时候营业额成零了。
3 月之前，云海肴所有门店处于不能开店或禁止堂食的阶段。即便在「休眠」状态中，云海肴每个月房租加员工工资的固定支出将近 5000 万，现金流缺口巨大。在接受采访时，赵晗曾感叹：这样的情况如果持续三个月，后果不堪设想。
< class="pgc-img">云海肴
「时代的灰落了下来，我们不能总是等别人帮我们把灰擦掉，作为一个企业，需要积极发挥自己的能动性，才能更快的从疫情的影响之中恢复起来」。赵晗说。为了保住企业，让云海肴活下去，在疫情发生后，赵晗也做了一系列的应对措施。
1、紧急贷款。过去 10 年，由于公司发展一直比较顺利，赵晗把所有的钱都投入到开餐厅里面，所以根本没有什么积蓄和资产，但云海肴必须找到能续命的资金。尽管云海肴在餐饮行业还算是一个偏头部的品牌，可惜没有固定资产可抵押，因此很难从传统金融机构申请到大额度的新贷款，而续贷业务的办理流程较长。危机时刻，幸好美团出手相救。2 月 4 日，云海肴拿到了美团联合江苏银行提供的 1000 万元信用贷款授信，算是解了燃眉之急。
2、自我瘦身。赵晗决定关停这几年一直盈利欠佳的店面，并与美团、盒马等平台达成「共享员工」的模式，以解决大量员工待岗问题。
3、迅速调整生存战略，从线下堂食转到线上零售业务，开启全员营销模式。赵晗说：受疫情影响，云海肴禁止堂食，店面的外卖业务也急剧萎缩，每天的销售额掉到了非高峰时期的 5% 不到，基本可以忽略不计，也只有线上零售业务能给我们带来收入增量。疫情期间，云海肴几乎全员扑到线上，让半成品菜进入商超，向社区供应蔬菜，发力食材零售业务。赵晗表示，「我现在常开玩笑说，我们成了一个微商公司了，全员朋友圈营销。未来的云海肴不再是餐饮企业，而是提供美食的企业，一家让不同的云南食材满足不同场景需求的公司。」
随着国内疫情得到控制， 3 月中旬起，许多企业逐步复工。但目前，云海肴的营业收入仅恢复到正常时期的 20% 。赵晗说，「下雪的时候不是最冷的，化雪的时候才是。餐饮企业的困难才真正开始，在第四季度能恢复到疫情之前的营业情况就算是顺利了。大家原来吃饭，哪家排队多我去哪家。现在大家有了心理阴影，可能哪家人多、哪家排队，我反而不敢去了。」
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「创业这些年，我最大的感受是，创业是把 5% 的可能变成 100% 的现实，肯定有很大的风险。所以创业者一定要有一个乐观的心态，要享受这个过程，要能承受失败，悲观的人肯定不适合创业。」赵晗说。
< class="pgc-img">赵晗
2004 年，赵晗考入中国人民大学历史系，后转到新成立的国学院。在校期间，赵晗就是一个爱折腾的人。当时，他加入了校登山队，为了给社团拉赞助，他找到了学校附近的「一坐一忘」丽江主题餐厅。出生于昆明的赵晗与并非云南人的餐厅老板一见如故，赵晗热情地把家乡的云南菜介绍过来，其中一道「香茅草烤罗非鱼」还成了该餐厅的招牌菜。餐厅老板也跟赵晗分享了很多开餐厅的经验，比如如何选址、定价、雇人等等。那时，赵晗萌生了开餐厅的念头，与此同时他也通过自己的考察和分析，发现北京的餐饮服务业，尤其是云南菜，有很大的市场。他决定如果有机会创业，自己要开一家云南菜餐厅。
为了实现梦想，赵晗看了很多创业书籍、听了很多商业讲座，努力拓展人脉、向身边的人学习。此外他还以招聘的名义到北京几家餐厅应聘，学习餐饮知识。
大约调研了两年之后，差不多在大四开始，赵晗就和周围很多朋友还有家人讲「我想开一家云南餐厅」，那几年几乎身边每一个人都知道「赵晗想开一家云南菜餐厅」。但刚开始基本没朋友相信他的决心，就认为是赵晗的一句痴话，毕竟人大的学生毕业后，就业市场还是很好的，没人会觉得赵晗真的想创业。
2008 年底，一次偶然的机会，赵晗听说北京后海银锭桥畔有个紧邻湖边的三层小楼要出租，他不想错过机会。可是上百万的启动资金，还是让他这个在校生犯了难。
于是赵晗把父母从云南请到北京，在充分考察了北京餐饮行业的市场潜力后，说服父母把原本用来给他买房子的 30 多万元拿出来投资饭馆。随后，他也找到了几个志同道合、愿意和他一起创业又有能力的朋友，组成了一支非常年轻的创业团队。
有了团队和资金，他们说干就干。第一次创业总是艰难的。装修时，他们却遇到了麻烦，原本设计的田园风格，由于经费不够，只好改成混搭风格。此外，电表容量太小，不够承担餐厅运营，必须申请扩增。整个装修花了一个多月，算下来他们花了将近 40 万元，而最遗憾的是错过了北京「十一黄金周」最佳的营业季节。
< class="pgc-img">2009 年 10 月 8 日，云海肴第一家店在北京后海开业。开业后，由于选址出现问题，餐厅一直处于亏损状态，高昂的房租、员工的工资、店里的日常开支，平均每天亏损高达五六千元。而赵晗也因此耽误了研究生课程，被迫延迟一年毕业。
那段时间，家人一直鼓励赵晗，「一定要打完最后一发子弹，流完最后一滴血，一条道走到黑，绝对不允许半途而废。」于是，在创业第二年，赵晗做了一个重要决定——借钱在中关村欧美汇开第二家餐馆。自此，云海肴正式进入购物中心。
赵晗说，「创业很重要的是要快速试错和快速扩张。如果第一次不成功，在最短的时间里试第二次。时间是最宝贵的东西。就像中关村店，还是那些菜、那个价格、那个团队，就因为外部环境改变，结果完全不一样。不要被第一次不成功给吓住。当然，如果第三次第四次还不成功，那可能就是你自己的问题了。」
2010 年，金融危机后的中国经济开始复苏，商业地产购物中心发展步入快速增长阶段，国内外零售巨头纷纷进军商业地产领域，而当时云海肴中关村欧美汇店恰好赶上了这个契机，开业后立马火了。紧接着，找准商机的赵晗迅速将云海肴开店策略调整为购物中心店形式。
赵晗表示：创业了才会发现，之前想象可能会遇到的困难并不是真正的困难，难住你的往往是一些你从未想到的事情。餐饮行业要想成功，最大的难点还是怎么让为产品、服务买单的消费者满意。当时在选择菜品时我充分考虑了北京市场的需求以及云南菜的特点，并针对当时的市场情况进行了合理的价格调整，使得餐厅明确定位为开设在繁华商圈内的中高档地方特色菜，这样的定位为云海肴带来了稳定且数目可观的客流，并奠定了其后飞速扩张的基础。
截止 2019 年底，云海肴已遍布全国，共有 150 家直营店，年营业额过 10 亿元。关于云海肴一路发展壮大的主要因素，赵晗说：除了得益于市场大环境，另外一个原因是我们选择了云南菜，进而获得了云南这个大 IP 。当时也有人选择了做其它地方菜，没有成功，但云海肴走出来了，因为云海肴的「基因」选对了。另外，云海肴能走到今天的一个重要原因，是从一开始我们就把它当成一份事业来做。如果没有做事业的态度，可能自己在后海开两年店，觉得没意思，就把店给转手了。那样，自然又是另一条人生轨迹。
眼下，赵晗正全力挽救企业，带领云海肴转型，相信等待他们的一定是个阳光明媚的「春天」。在接受采访时，赵晗感叹说，「如果以后再有人想做餐饮，问我怎么开餐厅，我会反问他，如果你遇到新冠肺炎疫情事件，你有没有办法扛下来？一旦原有的客群不来你这里消费，场景变化了之后，你怎么去满足？」
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不开张「愁死」，开张了「亏死」。在这场疫情大考中，餐饮业数千万人的生活遭遇巨大压力，上百万家企业的命运或被改写。
随着国内疫情进入收尾期，一度被暂缓支付的房租、供应商账款会卷土重来，压得餐饮企业家喘不过气来。与国内各行各业复工复产不同，餐饮业「复市」仍步履蹒跚，尚未走出低迷危机。最近，部分开业的餐饮企业老板表示：销售额和同期正常水平相比，也只占 10%-40% 不等，这其中还包括外卖和半成品的销售。
经历大疫重创的中国餐饮业，为什么恢复的步伐仍然步履蹒跚？业内人士分析认为，主要有三方面原因：一、消费渠道不畅。一些地方继续采取疫情时期的限制政策，众多消费需求受到严重抑制；二、消费信心不足。尽管当前疫情防控已取得阶段性胜利，但消费者处于「防控惯性」，仍然存在「不敢消费」心理；三、消费能力下降。疫情带给普通消费者最大的影响，是收入出现波动、预期变坏和其它负面影响，导致实际消费能力下降。
< class="pgc-img">总而言之，消费信心的恢复是一个相对漫长的过程，就像一个几乎停下的车轮，要重新启动必定要花费更大的力气、需要更长的时间。对于众多餐饮企业家而言，熬到现在，已经身心疲惫，「免疫力」低下。但需要明白的是，大疫后期才是企业真正的「生死劫」，所有企业必须经历一场殊死淘汰战。如何找到救命的钱保住现金流，成了餐饮企业活下去的关键。
资料来源：
1.不开张「愁死」，开张了「亏死」：疫后餐饮业困局怎么破？，新华每日电讯，苏晓洲
2.餐饮业的「至暗时刻」 ，这个报告的数据惊到你了吗？，中国连锁经营协会
3.云海肴日亏百万自救战疫：做最坏的打算，期待最好的结果，中国新闻周刊，夏天
4.36氪专访｜云海肴董事长赵晗：营业额仅恢复20%，更难的是资金压力环环相扣，36氪
5.餐饮业作别「童年」，南方周末，贺勋
6.赵晗：云海肴的发展，很大程度是获益于云南这个IP，云南网，程三娟
7.创业故事丨赵晗：做一个乐观主义的创业者，中国人民大学
8.赵晗：「离经叛道」是我的生活方式，中国经营报，杨晓音
9.北京后海有个「80后」的云海肴，中国青年报，桂杰，周子靖
10.云海肴CEO海琴：预计营业额掉一半 没想到掉到了零，新京报
图片来自网络
作者 | 大军 主编｜王滔 编审｜陈润江 顾问｜王淑琪
报记者 蒋政 郑州报道
伴随着越来越多的餐饮品牌出海迈向全球，餐饮供应链也在加快走出去的步伐。
《中国经营报》记者注意到，前不久在美股、港股上市的特海国际和茶百道分别在招股书中提到，要使用10%和5%的募集资金用于打造供应链。代糖供应商三元生物在国内竞争压力加剧的大背景下，继续加大海外市场布局，去年的海外经销商数量大增。另有瑞幸、小龙坎、谭鸭血、蜜雪冰城、霸王茶姬等多个餐饮品牌，以及千味央厨、得利斯、安井食品等本土餐饮供应链企业均在积极探索出海布局。
品牌营销专家路胜贞告诉记者，餐饮企业出海是本土市场供应饱和化、竞争同质化、打破地域赛道局限的必然。很多餐饮品牌为了协同自身出海战略，必须建立自己的供应链系统。国内部分餐饮供应链企业尝试由B端转型C端的渠道变革之余，也在涌向海外赛道以寻求新的增量。
不过，需要注意的是，国内外的市场环境、商业环境以及质量控制等方面均有较大差异，这为企业在海外市场布局供应链带来很大困难。
“建立海外供应渠道，一定要做到少而精，部分产品可以通过外采和外包的方式进行。在厘清当地市场环境和法律法规后，本土企业需要做好与当地企业合作的准备，要做局部领域的强者，同时提升自身的品牌能力和服务素质。”路胜贞说。
餐饮供应链出海趋势渐显
“公司计划使用发售所得款项净额作以下用途：约10%用于投资供应链管理能力，例如建立更多中央厨房。”特海国际在日前披露的赴美招股书中如此表述。
特海国际负责海底捞在大中华区以外的餐厅业务。截至2023年年底，特海国际在四大洲12个国家扩展至115家自营餐厅，其中70家位于东南亚地区。
特海国际方面告诉记者，当在新加坡运营4家门店时，公司在此建立了中央厨房，涵盖了门店常规所需全品类，可以满足当地全部20家门店产品需求。至于未来新建的中央厨房的布局，目前尚未有具体的可披露规划。
茶百道在招股书中表示，计划将用5%的IPO募集资金用于支持海外市场的供应链能力。具体来看，拟在2024年开始建立覆盖泰国、越南及马来西亚等东南亚市场的供应链体系，在2025年开始设立配送中心以支持在东南亚市场的扩张。
另一现制饮品领域企业——蜜雪冰城，在海外市场超过4000家门店，早在2022年年底，通过全资子公司大咖创投与福建省泉州喜多多食品合作，将在菲律宾投资椰果、椰浆加工生产基地。同时，在中国香港、印度尼西亚、越南成立4家经营公司，主要从事采购食材、包装材料、设备设施、营运物资等。
沙利文大中华区咨询顾问姚乐告诉记者，随着中式餐饮品牌的出海，海外中餐市场发展空间广阔，预计到2027年达到4452亿美元，2022年—2027年复合年增长率为7.8%。出海餐饮品类里，火锅和茶饮企业占到大头。该业态具有标准化程度高，且能够充分利用海外当地资源等特质。
据记者不完全统计，目前小龙坎、谭鸭血等多个餐饮品牌，以及瑞幸、霸王茶姬等现制饮品都在或准备布局海外供应链渠道。
不过，姚乐提到，虽然自建供应链能够保证餐饮企业对原材料的把控，但面临较高的初期投资，特别是在餐饮企业刚刚出海，国外门店数量较少时，门店密度难以支撑起大规模的投入。
事实上，海底捞、蜜雪冰城、思念食品分别在品牌出海5年、4年、15年之后才开始着手打造海外供应链。
结合实际情况来看，布局供应链对于企业的推动作用较为明显。特海国际方面提到，2016年新加坡开始筹备自营业央厨，整体效果还不错，主要在产品安全、成本、工艺上体现比较明显。
思念食品在2003年迈向国际化，2018年美国工厂全面投产，系海外首家工厂。思念食品方面告诉记者，思念美国工厂运营到第三年，在当地的效率超过了公司从中国10年出口量的总和，并持续保持高速增长。在美国打造供应链，可以突破贸易壁垒，更好进入当地市场；更加贴近市场需求，及时调整产品策略；还可提升品牌形象和传播中华美食文化。
值得关注的是，很多本土餐饮供应链企业同样在加码海外市场布局。
比如代糖企业三元生物在2023年新增了55个国外经销商；安井食品在2022年收购英国的功夫食品之后成立进出口部，将推动海外业务增长；得利斯则是在4月底成立境外子公司欧洲得利斯，为预制菜出海搭建新平台。
“国内竞争压力加剧，以及海外市场需求旺盛，是很多本土餐饮供应链品牌寻求出海的主要原因。”路胜贞说。
道阻且长
本土品牌出海需经历漫长培育，对于供应链的打造，业内普遍认为是难上加难。
从战略落地来看，餐饮品牌在海外布局供应链，和本土餐饮供应链企业的出海节奏大致相仿。
前者多为品牌率先出海，当门店数量达到一定基数后，在主要海外市场搭建供应链。并且，海外供应链大多会寻求第三方的帮助。而后者则是首先成立进出口事业部，然后在海外成立或收购公司，最终实现海外市场的多重覆盖。
事实上，海内外的市场环境、政策法规等方面的不同，都会影响餐饮供应链品牌的出海进程。
特海国际方面告诉记者，在国内外布局供应链的区别和难点主要集中在文化差异、法律法规、物流和运输、市场竞争方面。以物流和运输为例，海外市场布局需要考虑更复杂的物流和运输问题，包括跨国运输、海关手续、运输时间等。
思念食品公司相关负责人提到，华人食品进入美国主流超市，必须先找到中间人（Broker），由其向主流超市推荐产品。“通过Broker进行选品、谈判，其间过程可能十分艰难漫长。所以这么多年来，能进入Costco的华人食品品牌数量极少。”
在去年年底，三元生物发公告称，欧盟生产商向欧盟委员会提交申请要求启动反倾销调查并采取反倾销措施，理由为中国赤藓糖醇以低于正常价值的价格对欧盟出口并对欧盟同类产业造成实质性损害。而欧盟委员会目前已经对原产于中国的赤藓糖醇产品启动反倾销调查。预计初步裁定结果和最终裁定结果将分别于2024年6月21日和12月20日公布。
除此之外，路胜贞提到，搭建餐饮供应链首先要考虑下游市场需求的规模性。其次还要考虑产品搭建、网络搭建、配送配置的优化问题。在最佳经济配置中建立起核心产品的供应系统，其他产品可以通过外采、外包的方式进行。
行业人士表示，海外供应链一定要结合当地市场消费习惯以及原料供给进行本土化改造。
例如，根据媒体报道，茶百道热销产品杨枝甘露，核心原料台农芒果因政策原因很难找到稳定供应。因此选择来自南美的苹果芒果替代。
“在初期都是延续国内的经验和标准为主，但是到了后期餐饮企业大多需要与国内企业进行基因融合，包括资本、管理、渠道的融合，因此国内企业都要有先做中国的再做世界的准备。”路胜贞说。
特海国际方面认为，餐饮供应链出海需要在市场调研和定位、当地法律法规和食品安全、本地化生产和采购、物流和配送、人才培养和管理、风险管理等方面做好充足准备。
“未来，餐饮供应链出海将会逐渐实现本地化采购和生产。与当地供应商合作，以减少运输成本和时间，提高新鲜度和供应链反应速度。同时，不断优化和创新供应链，提升效率和灵活性，适应市场需求。”姚乐说。
（编辑：于海霞 审核：厉林 校对：颜京宁）
片来源@视觉中国
文 | 餐盟研究
餐饮行业如火如荼，游仞其中的餐饮企业越来越难，苦涩来自“内忧外患”。
笼罩在餐饮行业头顶的疫情阴霾至今仍令餐饮人心悸。受疫情冲击，2020年餐饮市场规模下滑15.4%，餐饮企业数量较2019年降低11%。至今，每当疫情冷不丁地杀一个回马枪，就有不少餐饮人被迫离场。
不过，行业正释放积极信号。数据显示，去年全国餐饮收入达46895亿元，接近恢复至疫前水平，预计2024年市场规模可达6.6万亿元。发展空间似乎“触不可及”，不容忽视的事实是蛋糕虽大，餐饮企业真正能吃下的却不知有多少。因为行业早已沸腾，涌入者不计其数。
截至去年，我国餐饮门店数量达到930万家，仅2021年前11个月，餐饮相关企业注册量超300万家。金钱和梦想浇灌出餐饮人的热情，一同带来了加剧的竞争。
就餐饮人“挤破脑袋”进入的火锅赛道而言，总体量近40万家，去年注册了6.8万家，但上半年就有1.6万家玩家出局，约三成火锅企业活不过两年。
火热的餐饮行业背后，向来是“刀刀见血”。火锅行业的起落只是冰山一角。餐饮界不乏生消交替，既有新人笑，也有旧人倒。企查查数据，去年有88.5万家餐饮企业吊销。
当然，有许多餐饮企业杀出重围，几十年如一日地埋头苦干，塑造出诸如“多少年老店”的美谈，但不具规模，始终是偏安一隅的两三家店。围墙中，老对手壮大，后起之秀赶超，仍有企业尚不知觉，更不知如何突破。
甚至随着餐饮连锁化成发展趋势，先觉的餐饮企业迅速拓店，抢占市场，提高品牌声量，占据用户心智，“失落”的餐饮企业不知如何参与进来，逐渐滑向被边缘化深渊。
可见，餐饮行业与外部环境休戚相关，无法独善其身；行业内竞争压力大、企业存活难；餐饮人缺乏规模化、连锁化思维和能力等都是摆在餐饮企业面前的难题。餐饮企业如何发现自身问题、逐一破解，找到理想的发展路径呢？
中国连锁经营协会优秀特许品牌专家评委、餐盟研究智库特聘专家韩雨廷，分享了特许经营知识，并针对2022年餐饮连锁加盟发展给出趋势分析，探究餐饮企业发展、经营之道。
01 餐企困境
餐饮是个矛盾体，带给食客温情，使其暖胃饱腹，又有残酷的一面，承载“只闻新人笑，哪闻旧人哭”的行业震荡和现实。后者只能由餐饮企业负荷。
当环境不利、行业遇冷，首当其冲的就是企业。2020年新冠疫情侵袭，餐饮行业付出7日损失5000亿元的惨重代价。大批餐饮企业遭当头一棒，78%的企业收入损失在100%以上，全年有32.1万家餐饮企业吊销，这也造成淘汰加速、投资谨慎的局面。
直营连锁企业因为高额的房租、人工成本，加上往日的门店规模优势成为枷锁，每停业一日就有动辄几万、十几万的支出流逝。前段时间茶颜悦色舆论翻车看似是员工薪资与付出不成正比，实则疫情影响，企业月损失2000万背后的成本压缩。
时代的悲剧放到个体身上，使其更不堪一击，个体现金流不足、抗风险能力欠缺、自救能力弱，更容易倒下。去年河南疫情、汛情连番爆发，郑州一家火锅店因为“太惨”被网友熟知，该火锅店开业半年，受灾情影响先后停业三次，亏损几十万元。
时代的一粒灰，落到个人头上就是一座山。如今的餐饮企业正卷入另一座火山中。一年新增300万玩家，930万家的总体量为餐饮带来新故事，同时竞争陡升。
100米的街上有8家餐饮店的布店密度已是常态，为了抢夺顾客，不少餐饮企业重金砸营销、请网红，湖南某湘菜品牌进驻上海之际，每年拿出1000万元打广告。此外，类似88元吃6人餐的超低价团购层出不穷……
那些只靠流量搏出位的餐饮企业忽视餐品，逃不过“见光死”的结局。实力雄厚的餐饮品牌尚能借助高品质、多种类的食品，适当营销，品牌效应等暂时站在牌桌，中小餐饮企业势单力薄，无钱血拼，只能被排挤出赛道。
一些茶饮新品牌火速拓店、降价、下沉、发展副品牌等就是茶饮行业竞争日趋白热化下品牌贴身肉搏的最好的例证。这也为品牌，尤其直营连锁品牌带来资金压力，效益不佳甚至亏损带来的连锁反应往往招致裁员、闭店潮。
即便如此，餐饮企业也只得忍痛前行。放弃跑马圈地，等于拱手让出市场，让出被消费者记住的机会，尤其餐饮行业一批又一批的新品牌成立，没有实现规模化、品牌化的餐饮企业很容易被遗忘。
个体户、中小企业，受资金、经营思维、战略打法认知等多方面限制，或许只能围着一家店、五六家店转。
随着消费升级，消费者看到遍地开店的某火锅品牌、烤肉品牌时，或者一条街上密布七八家某茶饮品牌，他们选择品牌的机会更大，还是选择一家默默无名的小店的机会更大呢？从商业思维出发，二十几年只开一两家店并不是一种美德。如今连小县城的消费者都对规模化的品牌店展现好感，更逞论其他区域呢？
新餐饮新消费背景下，陆续有新品牌在原有赛道中撕开一道口子，以新故事完成新一轮的用户收揽，后期通过快速规模化攻城略地，恰如新拉面，新烘焙品牌……
留给餐饮企业的时间不多了。
02 破局关键
破局关键或将是加盟连锁。
一般来说，企业发展遵循这样的原理：先有创业想法，再借助技术手段打造产品，
将其投入市场，变现获得收益。找到能持续盈利的商业内模式后，如果企业仅停留在每天售卖出多少件商品阶段，只能做成小店而不是企业。
韩雨廷称，做事找到方法事半功倍，小店做成企业、企业恒强的关键是找到规模化的实现方式，连锁经营就是最佳方式。
不像直营连锁，身负资金、运营、管理等多重压力，步子迈得越大，负担也越重。加盟连锁以利益共享、风险共担的性质使加盟商与企业成为共同体。
韩雨廷表示，2022年企业都在追求减负、变轻，变轻并非企业当“甩手掌柜”，而是各司其职，一部分由企业负责，一部分由加盟商配合。
加盟商消化餐饮企业的资金压力，而企业通过多年积淀形成的品牌效应、系统支持、市场推广、管理培训等优势，对加盟商来说是快速入场的强背书。
“特许经营的本质一定是两头轻，通过资源整合、各负其责、利益交换为加盟商和企业减负，最终实现共同获利”，韩雨廷说。
此外，体系、模式是加盟连锁带来的两把利刃，前者是赚钱方法论，后者事关项目成本。
正如韩雨廷所说，很多企业发展到几百家店的规模，极易遇到瓶颈期，制约企业的并不是体量、供应链、产品问题，而是管理问题，也就是体系建设问题。
品牌、体系、支持打造特许经营成功的完整闭环，其中品牌效应占据的是消费者心智，系统关系加盟商的存活率、盈利能力。
“我们可以看到，万店的餐饮品牌系统相对健全，它们在不同地区、不同国家提供的产品、服务、就餐环境高度标准化，能有效留住顾客，顾客黏性高意味着盈利能力强大。”韩雨廷认为，系统至关重要，它直指能否将盈利能力过渡到加盟商，甚至系统随着企业不同的发展阶段、不同的发展规模变化调整。
系统也是企业发展、检视自身的度量衡。有的餐饮品牌存在一口吃个胖子的心态，步子刚稳，就想全国跑通，但发展边界由企业的服务能力决定。如果超出企业为加盟商提供支持和服务的区域范围，企业就要慎重考虑。其恰恰说明，相对单店、小店而言，加盟连锁店拥有强大的后盾，提高了存活率。
特许加盟连锁的模式多样，分为产品类和经营模式类两种，前者以产品差价盈利，后者靠无形资产盈利，模式差异影响项目成本高低，也关系到投资人成本。
最好的模式兼具产品类和模式类特点，餐饮行业的加盟连锁既需要向加盟商输出原材料、底料等产品，又要为其提供模式支持，从这个角度来说，餐饮行业可以算作加盟连锁的最佳典范。
由此，无论对企业还是加盟商来说，加盟连锁确有裨益。
03 加盟，必经之路？
相关数据佐证了餐饮行业与加盟连锁的高适配性。数据显示，采用特许加盟的行业中，餐饮业的占比最高，达到35%，高于教育、零售、美业。
尤其今年以来，关于餐饮加盟的百度搜索呈指数级增长，越来越多创业者释放出相关需求。创业者选择加盟可以借助平台优势规避风险、提高成功率，但并不代表做加盟连锁是餐饮企业的必选项或者救命稻草。
餐饮的重心是餐品。影响消费者就餐要素中，菜品口味高居第一位，其次才是餐厅性价比、内部环境。当下不乏走捷径的餐饮企业，或许靠颜值、噱头、流量能获得一时红利，但生命周期短暂。
品质之上，加盟连锁才是企业的跳板。韩雨廷建议，做好加盟连锁，需要遵循四点原则：找到适合自己的模式；高质量管理加盟商；小步慢跑；夯实自身，避免过度营销。
前文曾提到，特许经营含有产品类和模式类两种，又细分为单店授权、区域授权、区域二级、区域代理、混合特许，其各有利弊。万店规模的绝味鸭脖采用单店授权，拓店速度较慢，但总部对加盟商的指导和管理力度大。
区域授权提高了加盟商能动性，也会埋下一家独大、区域保护的隐患。不管哪种模式，都无法客观地比较，企业应当视自身情况“因材施教”。
“一家企业首先要明确自己属于何种发展类型，不同的类型的特许经营授权模式、盈利模式不同”，韩雨廷还称，企业选择特许经营模式要考虑壁垒、资源和规划。
宏观来说，企业制定发展战略，比如制定一年开店500家、1000家的目标，要全方位审视自身是否拥有强壁垒，比如我的供应链、资源、服务能力可以支撑覆盖某些区域。假如企业存在短板，可以先拆分小目标，做成实力强悍的区域性品牌，不一定追求全国遍地开花。
“因材施教”也体现在企业对加盟商的管理上。
据韩雨廷介绍，餐饮企业总部一般通过纯加盟商、加盟商直营化、托管三种方式管理加盟商，托管适用于前期树立样板，提高加盟商存活率阶段，但它对总部人才素质要求极高。管理是外衣，对加盟商的赋能和支持才是核心。
在韩雨廷看来，企业的成败不在花哨的营销，在餐饮品质、运营、支持、市场推广在内的体系搭建，标准化、数字化能力，更重要的是小步慢跑。
近一两年，热钱涌向餐饮行业，不少餐饮品牌被资本哄抬，一年开出几百上千家店。
需要警惕的是，资本是把双刃剑，一方面带来现金流，整合了资源，助力企业放开手脚奔跑，另一方面企业只顾蒙眼狂奔，忽略体系尚未健全、产品研发不足、短暂繁荣是营销所致等问题，此时跑得越快，弊端暴露得越快。
“我建议大家2022年不要过快。打好基础，才能稳健前行，这才是做企业、做品牌的根本。”
结语：
加盟这一商业模式助力企业实现规模化，增强自身上下游议价权，但如何合理运用，明确在哪个阶段开放加盟，实行怎样的加盟，都是企业不可忽视的重要一环。
值得注意的是，直营、加盟只是运作方式，餐饮企业的本职工作是持续不断地提供好餐品。餐品是1，在此基础上，模式、体系等强加成才能谱写往后序章。
