们首先来看汉庭的系统盈利模式是怎么一回事。
携程、如家和汉庭的创办人季琦在创办携程的过程中，累积了大量的会员资产；在创办如家的过程中，累积了体系化的快捷酒店管理经验，并形成成熟的系统；在创办汉庭的时候，将会员资产和管理系统打包，对广大分散的酒店经营者赋能，通过将大量分散的酒店资产纳入系统，迅速扩大系统规模，从而在获客成本、客户粘度、资产成本、管理成本等诸方面实现协同增效，快速地构建了一个能为全体成员（系统运营方、系统加盟方、系统消费方）创造价值的生态体系。
这种模式的实质上是通过资源整合来优化成本结构、在提升资本效率的同时迅速扩大资产规模，从而获得成本上和效率上的竞争优势，进而在市场上获得较强的盈利能力。要想将这种模式复制到其他领域，我认为目标行业至少要有以下几方面的特点。
- 行业的集中度必须相对要低。可以是红海，但是海里不能只是几条鲨鱼。必须是有一些大鱼的情况下，存在大量的小鱼或者是能够容许大量的小鱼诞生。这样，管理体系和客源流量才有输出和赋能的目标。如果像电商平台那样行业集中度过高的行业，这样的环境就不存在。
- 行业必须要依赖一定程度的重资产。如果只要轻资产整个行业就能自洽的话，拥有管理系统和客源流量的一方就没有动力把自己的能力抽离出来向外赋能。因为轻资产比较容易分离部署，他自己就可以把市场吃掉了，不用找合作伙伴。
- 在行业内，当经营资产规模越大，成本效率就会越高，获客和粘客就会越容易，收入和获利就会越高。这是此商业模式的一个逻辑基础，否则一切的能力输出和赋能都没有意义。
- 行业的产品、服务和管理进行标准化和系统化比较容易。这是此商业模式能够成立的技术基础，因为资产扩张和整合的速度和难易度，决定了这种模式是不是能达到协调增效的目的。
- 行业内的目标付费群体或者是收入来源群体，必须具备一定的流动性特征。消费源本身的需求是流动的，也就是可以进行导流和截流，可以向系统内输送也可以从系统外争夺。为什么需要这个特征呢？因为即使你的网越大、网里的诱饵越有吸引力，还需要鱼儿能够游动才能保证你的投入针对回报能够有效率。所以，在一个消费受地域和空间局限的领域，这种盈利模式成功的可能性不大；在一个具有高度品牌敏感的领域，这种盈利模式的难度也会不小。这里我举个例子，牙医诊所可能会符合上面1-4的特征，但是牙医诊所的消费群体却不具有一定的流动性，所以牙医诊所就不适合这个盈利模式。类似的应该还有健身行业，但是中国商旅人群的健身领域似乎也可探索，我这里就不展开了。
所以，综合以上几条。我觉得有可能的目标行业应该有1. 餐饮 2. 部分教育培训领域 3.便利店 4. 汽车服务 。
谢谢，如果觉得我尚且言之有理，请赞为盼
自己，就是接纳本然的自己，接纳自己内在的情绪，包括负面的情绪。
（一）
第一次应用价值曲线
2005 年，汉庭酒店创立。
当时酒店行业的竞争格局分两大类：一类是星级酒店，有豪华大堂、大型会议室KTV、餐厅，但价格昂贵；另一类是招待所，虽然价格便宜，但是条件落后、脏乱差。
汉庭酒店洞察行业现状，找到酒店行业的客户需求要素有：价格、安静程度、卫生状况、床铺质量、室内装修、房间大小、服务质量、建筑美感、餐饮设施、休闲娱乐、大堂空间等要素。
汉庭酒店绘制了竞争对手的价值曲线，从客户需求出发，剔除了奢华不实的配置，如 KTV、冰箱、浴缸等，降低了餐饮设施、休闲娱乐、大堂空间的配置，提升了安静程度、卫生状况与床铺质量，向客户传递“洗好澡、睡好觉、上好网、价格亲民”的价值主张。
< class="pgc-img">应用价值曲线确定价值主张，让汉庭开创了经济型酒店蓝海，实现了快速增长，助力母公司华住集团成功上市。
（二）
第二次应用价值曲线
汉庭的快速增长也引来大量模仿者，各大经济型酒店品牌如雨后春笋般出现。2015-2016年，经济型酒店已成为红海，汉庭面临入住率下降、价格竞争激烈等突出问题，陷入了增长困境。
汉庭决定再次应用价值曲线，寻找新的蓝海。
通过走访全国各大城市的经济型酒店，对消费者进行访谈，发现相比于“睡眠、安静”，“干净卫生”成为消费者入住酒店最大的痛点：
- 不敢使用酒店的毛巾，甚至还会自带床单!
- 五星级酒店都爆出清洁门事件，清洁员用同一毛巾擦拭杯子与马桶·····
通过对客户需求的新洞察与竞争对手状况分析，汉庭决定在行业与客户的突出痛点一卫生状况上加强，通过压倒性的资源投入，将干净做到极致，甚至比五星级酒店还干净，形成新的蓝海。
至于增加的成本，则通过适当提价弥补。就像西贝的贾国龙先生说的：“你只管把东西做好，钱不够，找客户要!”于是产生了新的价值曲线。
< class="pgc-img">（三）
新价值曲线的行动策略
在干净卫生这个要素上，汉庭集中所有资源，将这个关键要素做到行业极致，形成竞争力。
- 每一个水杯：都经过15分钟臭氧+紫外线双重消毒；
- 每一只水壶：都使用100℃沸水高温消毒；
- 每一个马桶：都使用美国专业消毒剂消毒，24 小时全方位有效除菌。
关注细节，看不见的地方也能让客人干净放心，电话机和遥控器也要用酒精棉球消毒。
将保洁员定位为关键人员，将保洁员提升为“匠人”清洁师，加大培训力度与职业尊严，还两次邀请日本“国宝级匠人”新津春子进行指导与检查，所有的企业宣传集中在一句话上:“爱干净，住汉庭”，使其占领客户的心智模式。
（四）
成就与注意事项
通过客户洞察，找到行业痛点并加以解决，再向客户传递价值，使汉庭实现二次高速增长。
2017 年，汉庭RevPAR(平均每间可供租出客房收人，是衡量酒店经营水平的重要指标)增长是最佳竞品的同店RevPAR的 2倍，全年客房人住率上升10%，达到93.5%。
干净卫生的环境为汉庭赢得了好口碑，它让消费者选汉庭有了一个明确的理由。
汉庭应用价值曲线实现二次高速增长的案例告诉我们：企业并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些创造价值的活动，就是价值链上的“关键活动”。
在关键活动上，要坚持能力的长期建设，做正确而难的事情，一直做到企业可以打开大门让竞争对手参观学习。
应用价值曲线，要注意以下几点：
- 与其更好，不如不同。
- 在关键活动上发力，培养可持续竞争的能力。
- 市场在变，竞争也在变，所以价值曲线也要不断更新。
以积极、肯定的方式对待他人，他人也会被能量感染，积极主动负起责任。
<>位老板好！我是瑞斌。今天给各位老板分享一些关于门店促销活动的成功案例，希望我的分享能给各位老板带来更多的收益。关注我，分享更多干货。
< class="pgc-img">六大商业模式（干货满满）
商场如战场，如今用正向盈利的思维是无解的，因为：
1、 竞争更激烈了 1、加大投资，试图规模取胜
2、 收入上不去 于是解法 2、比过去更努力
3、 成本越来越高 3、出去学习
因为大家研究人、事研究的太多，请大家学会用“钱”来思考。
学会把股权变成钱，学会渠道招商（卖未来的收益）
< class="pgc-img">一个老板开珠宝店， 现在在同一个十字路口边上5家对手店，客户进来不买，只逛，边上5家都比完价再回来。为了维持这点还得1月、5月、10月搞大活动，中活动、小活动，老板自己的方案是重新装修，理论依据是转型升级就要把店搞得比边上5家更气派，更豪华，更高大上。但心里没底，来问我们怎么办？
正向盈利三大障碍：
一、 找不到出路 就想用什么方法做大做强，比你做大做强更重要！
二、 找不到出口 努力方向：转型、升级、扩大规模，结果资产变大了，现金没变多
三、 看不到出头之日
因为所有人找出路的路径都是一样的！相同的一群人，用相同的方法，针对相同的一群客户，于是就有了竞争。
【营销解决什么问题】收入
人流量翻倍
客单价翻倍
消费次数翻倍
附加值翻倍
每项都翻倍=销售额*16倍
【管理解决什么问题】人的问题、归根结底是成本的问题
管理的目标是什么？成本控制。
富士康
降低固定成本：台湾挪到大陆
降低变动成本：原材料上着手
降低人工成本：大陆搬到东南亚
外婆家
把工厂流水线的模式，用在餐饮上，菜品标准化，成本做到最低，外婆家的盈利来自于满桌后的翻台率，外婆家其实没啥模式，饭店=后厨+前厅，后台越精致，前厅越简单，同理电脑主机越复杂强大，显示器可以很清爽简洁
【现金流没有增加的生意，不是好生意】老王土菜馆
老王银行里有 100万存款
投资饭店吧 100万投资饭店
第一年 挣了50万 银行里有 50万
第二年 挣了50万 银行里有 100万 和两年前一样 挣了还是亏了？
你认为自己赚了100万，我认为你两年白干，于是你安慰自己——店还在啊？
P.S. 中国通货膨胀率 10-20%
第三年 挣了50万 银行里有 150万 银行里的现金 只多了50万
But 饭店也快要不复存在了 。 旁边开了好多新的店。然后装修也旧了，没有竞争力 。然后就又花了50万装修。
花了三年的努力，银行里现金还是100万。
中国通货膨胀率 10-20% ，所以亏了20%
What if：老王想转型升级：开一个新店 做大做强 需要投资300万，所以还要再借150万
总结：麻将没结束，赢的钱都不能算是你的。
【行业周期】
暴利——趋向于垄断 有独一性
微利——竞争者涌入，但自己的品牌却没有形成，也没有树立壁垒。为什么星巴克没有死？或者死得比较慢。因为品牌形成了，地盘占住了。
无利——没有护城河，所以无利是必然 ˉ_(ツ)_/ˉ。敌人主要在 金融／互联网领域
开工厂的人换机器，开店的人搞装修来应对竞争，投资额+成本是关键，但我们关注收入+利润，互联网公司的逻辑不是这样，互联网是从亏钱——无利——微利——暴利。
互联网企业的特征：投资有临界点——成本有受限——收入无上限——延伸无边界
传统企业的特征：投资无止境——成本无上限——收入有上限——很难延伸
一个公司只有在不缺钱、不缺人的情况下，才有资格可以模式特简单。如宜家：买地——盖楼——开店——放货
研究模式是为了从无利回到暴利时代，所有的企业都要互联网化、互动化。
< class="pgc-img">SO WHAT 怎么办？
一）清观念 二）调结构三）找方法：
1 清观念
1.1 八大盈利模式：过去是找新产品、新策略，现在盈利换了跑道，选对行业，还要选对盈利方式，一个公司只能一种盈利方式，做到它倒闭为止。
模式一【产品盈利】卖货挣差价：收入-成本=利润
核心是将成本降到极致 ，越做越便宜——优衣库、格兰仕、宜家、名创优品
事实上 联合利华、欧莱雅等各大的快消费集团，他们的成本已经是最低了，但他们也都已经在卖产品上不挣钱了。靠资本市场的钱。请问，你创业做一个护肤品／快消品，用同样的方法，你可以成功吗？
主动降价才叫真牛逼：名创优品 零售价10元 出厂价 15元。
价格战（主动打法、被动打法）
模式二【品牌盈利】致力于提高附加值 ——越做越贵——LV
产品只是品牌的原材料。一个做厨具工厂的老板，认为自己做品牌有优势，理由是朋友带回来的德国厨具其实就是他生产的，德国售价是他出厂价的10倍，朋友还很得意，他愤愤不平，于是找了一堆人开店、打广告、招员工，做VI，以为这就是做品牌。但做产品的人是研究货的思维，而做品牌的人是研究人的思维，何来优势之有？两种逻辑好吧？不仅没有优势，只有劣势。做产品是实，做品牌是虚，要做虚实结合的事。
品牌不属于公司，属于消费者，品牌就是找到魂，这个魂是让你愿意多花钱的理由。给你一个贵的理由，产品好绝不是卖得贵的理由，在客户心目中，好是理所当然的。
LV的成本150 售价1.5w
红牛——提神、抗疲劳
王老吉——降火
六个核桃——补脑
抢占客户的心智空间。
功能诉求：王老吉、六个核桃
情感诉求：脑白金、哈根达斯（表达爱的道具，女朋友面前，你不可能为了口感同样好而给她买八喜）
精神诉求：lv、Nike，贩卖运动精神、文化。
模式三【模式盈利】隐形盈利 把看得见的钱分掉，挣看不见的钱。
别人把产品当道具，拿产品是来圈人的，我们倒好，把产品拿来赚钱的。
——小米
举例
1）电视机：
三星9000
长虹5000
小米3999 还可以省掉有线电视的钱 只要付 15元／月 看小米盒子的内容
电视没有挣钱 后续的内容挣钱（广告，视频月费，电视购物）
2）会员制
好事多 平均毛利率11% 沃尔玛25%
毛利率可以抵消运营成本就可以
把价格降下来 让会员满意
主要挣的是会员费，2016年4760万会员 26.5亿美金的会员费收入。
Sku 少，每个品类只挑2-3个品牌。4000-5000个 购买集中，采购量大，可以把价格谈下来
模式四【系统盈利】又名整合资源盈利。——名创优品
即把该花钱的事情让别人去干，but 所有的钱都进我的帐。用一套系统，整合社会上已经存在的资源（固定资产）盘活。
季琦：
第一家公司：携程 —— 得到了会员
第二家公司：如家 —— 形成了酒店管理系统
第三家公司：汉庭 —— 合作模式 我给你会员客流，我帮你管理酒店，你把酒店给我，整合了1000个酒店，每个酒店500万。装修费都省了。只是挂了一个牌子，导入了他的酒店管理系统。1000个酒店的钱，都进了汉庭的系统。
汉庭现在变成了华住集团，旗下收购了：
这个市场 是 能出钱的人多，能干活儿的人少
所以表面上看 好像名创优品在招加盟商
但本质上 其实是 融资，因为 他不需要 加盟商干活儿只需要他们出钱（前期投资200万开店，后期支付店铺运营费用）
然后他还 自己把钱 借给加盟商，有钱加盟商就出钱 没钱的加盟商 则可以借钱，也就是说 你可以为名创优品 扛风险。
整合资源第一前提：你要有系统、把会员或管理体系导入，你有没有一套帮别人的系统。
模式五【资源盈利】垄断资源。 你拥有不可替代的资源，所以价格你说了算——东阿阿胶
中石油 上游资源垄断
东阿阿胶 上游原材料垄断 （所有的驴 都是他的，你要做阿胶，连驴都没有）
我们能做的——渠道垄断
模式六【收租盈利】专利 知识产权 ——华为
Stock image ，电影／歌的版权，
华为——靠研发技术，挣知识产权的钱。华为为研发的投入，是不计成本的。
模式七【金融盈利】利用好杠杆。——银行
老张 存100万 得2万利息
老王 贷款100万 付10万利息
银行的收入是多少？8万
但事实上，老王拿到的是100万吗？他拿到的是承兑汇票 ，钱没有全部拿到，利息已经开始按照全额付了。
银行手里拿着老张的100万，发了10个100万的承兑汇票。
更高级的是，花呗 手里其实1分钱都没有，凭空发了无数钱……
模式八【国家盈利】强制收税 ——阿里巴巴帝国，还有李嘉诚长实和黄。（营业税、增值税、所得税、消费税、房产税等等）
阿里巴巴 你在天猫上挣的所有钱，我都要搜刮一点。
因此，大家都在提：万达生态区 乐视生态区
从生到死，从早上起床到晚上睡觉都与它有关。
放在企业里，就是生态盈利，企业做生命力管理，老板做知识结构、迭代的管理
小结：
盈利模式是一条生命线：
阿里巴巴
模式盈利 》系统盈利》资源盈利》金融盈利》国家盈利
华为
产品盈利（为西门子代购） 》收租盈利 （研发了很多专利，苹果都要付他钱）
起步在哪里没关系，但是路线很重要，从一开始就要做好企业生涯规划。
一个公司只能一个盈利方式。
案例
面包店
开店成本50万*200家=1亿
加盟模式：别人投资 别人管理 挣加盟费（培训费）50万 一次性
直营模式：自己投资 自己管理 挣价差
直管模式： 帮别人管店 投资是别人投
结论：没有模式 不开公司，这个时代所有传奇的基础就是商业模式，产品和品牌已经是标配了，模式才是刚需。
