来源：上海徐汇】
徐汇区徐家汇街道天钥桥路是名副其实的美食集散地。这里不仅有老字号饭店、糕点店，更有人气十足的网红店和各种小吃。每天到了饭点，除了排队的市民游客，还有外卖送餐员穿梭在这条美食街上……无论何时，天钥桥路都是热热闹闹的。
外卖小店集聚地下存在安全隐患
哈尼美食广场地下美食城位于天钥桥路214号地下1、2层，运营方将场地分隔成27个铺位对外出租经营，提供堂食，但以外卖为主，在增加天钥桥路烟火气息的同时也引发了一系列问题。例如其内铺位数量过多，但通风排烟设施陈旧，引发了一定数量的油烟扰民投诉，且在用餐高峰期，外卖骑手集聚，车辆乱停放严重影响了周边的交通秩序。27家铺位中有20家使用燃气，位于地下空间且消防设施配置不到位，存在严重的安全隐患。
徐家汇街道近年来会同相关部门通过增加检查频次、约谈、教育训诫等形式不断整治，运营方终于在2023年对燃气主管道、燃气报警器、排风排烟等设备进行了更新升级，同时商户铺位和使用燃气的商家也有所减少，整体安全问题情况得到一定程度改善，但仍未完全拔点消除安全隐患。
2024年以来，各相关部门加大了对哈尼美食广场的检查频率。检查发现现场存在地下燃气管道不符合设计规范、防火门使用不规范、安全疏散标志失效、疏散通道狭窄等问题，且燃气管道存在老化腐烂现象。为确保安全，大众燃气公司随即采取了停气措施，对其他问题隐患则开具整改单，要求运营方立行立改，督促其要坚决杜绝麻痹心理，加强思想认识，做到自查自纠，坚决落实企业安全生产主体责任。徐家汇街道联合区消防救援支队、区市场监督管理局、徐家汇派出所向产权方发送建议函，建议改变哈尼美食广场餐饮业态，消除安全隐患。
沟通约谈齐抓共管
徐家汇街道高度重视哈尼美食广场整治工作，由主要领导牵头召集相关分管领导、区消防救援支队、街道职能科室、徐家汇派出所、市场监督管理所、综合行政执法队、大众燃气公司等部门召开哈尼美食广场整治工作专题推进会议，明确职责分工，铺排计划节点，实现信息共享。
在对经营场所房屋备案性质、运营方投入资金、税收缴纳、经营卫生等情况进行全面清查后，徐家汇街道相关负责人牵头相关部门多次约谈哈尼美食广场二房东和运营方，告知风险隐患，将存在的消防安全问题以及若发生安全事故需承担的责任逐一告知，辅以相应案例，讲明利害关系，并建议其停止招商，先行清退部分小商户。
徐家汇街道相关负责人及时约谈哈尼美食广场的产权方，引导其与二房东和运营方加强沟通，进行正向引导、积极劝说，做通其思想工作，有效助推清退工作顺利进行。区检察院相关负责同志主动参与整治，给予了大力法治支持。
算好“民心账”打赢“攻坚战”
徐家汇街道时刻将心比心、换位思考，充分考虑当事人的处境和诉求。鉴于经营外卖是不少小商户的唯一经济来源，徐家汇街道统筹兼顾整治工作与民生保障，并非“今天约谈，明天清退”，而是给予运营方和小商户一定的缓冲时间，并积极地为其寻找可置换的经营场所，彰显政府温度，逐渐获得了当事人的理解配合。
12家小商户中不乏已与运营方签订了长达近五年的租约，且前期装修投入了部分资金，经营收入尚可，清退难度较大。但经过集中攻坚，目前运营方已完成业态调整，由一个品牌主体运营。同时二房东书面承诺后续不再将地下2层作为餐饮经营场所，地下1层若作为餐饮经营场所则由一个品牌主体进行运营，不再分隔成多个小商户进行经营、不再使用燃气，安全隐患大幅降低。
在整治过程中，小商铺数量逐渐减少，周边外卖配送车辆也有所减少，交通秩序已有所改善，在整治完成后交通秩序明显改善，且油烟扰民问题也有所好转，周边居民获得感、幸福感、安全感进一步增强。
在整治工作初期，哈尼美食广场运营方对业态调整抵触情绪较强，徐家汇街道始终注意工作方法，坚持友好沟通、协商洽谈的工作原则。面对当事人的不满情绪，徐家汇街道迎难而上，勇于啃“硬骨头”，在业态调整、执法检查等方面始终保持法治思维，依法行政、合理合规，最终打赢“攻坚战”。
作者：王洁敏
选稿：吴怡闻
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<>食广场经营的食品种类丰富、用餐形式随意且气氛热烈，不仅可以满足众多时尚男女、公司白领用餐的需求，更避免了餐饮行业“众口难调”的尴尬。
美食广场从表面上看来十分简单，不同的位置经营售卖着不同特色的食品，消费者根据自己的喜好挑选后自己将食品拿到用餐区食用。其实，开办一家美食广场是十分复杂而繁琐的工作。
为了解决这些管理难题，思迅美食广场5，上线零售小店管理功能，优化外卖管理和扫码点餐功能，统一管理美食广场中各种业态店铺，让顾客真正实现一站式享受各色美食。
思迅美食广场5
零售小店
消费者的就餐需求日益丰富，使得餐饮+零售有了更多想象空间，出现了餐饮零售化的概念。思迅美食广场5零售小店管理功能，可实现：
1.资料建立与维护：可建立和维护档口零售小店资料、菜品资料
2.库存管理功能：入库、出库、报损、盘点、库存查询、库存报表查询等
3.成本价调整功能：自由调整成本价；成本异常时，可调出单据，修改当前成本，不影响历史成本
4.档口菜品调价单功能：自由调整菜品价格
思迅零售小店管理功能
外卖管理
可实现外卖自动接单；可区分外卖来源（微餐厅外卖、美团外卖、饿了么、百度外卖等），并生成外卖统计报表。
扫码点餐
美食广场大厅统一提供二维码，顾客扫码进入点餐界面，选择档口，进行点餐，并在线支付。系统生成取餐号，并在推送的信息上体现，供顾客到档口取餐。
<>卖的爆发式增长和商场美食的兴起，给美食广场带来了巨大的冲击，如何吸引消费者到店吃饭，成了像大食代这种美食广场业态的餐饮急需解决的问题。
大食代华北区总经理王寅虎接手后，大刀阔斧进行改革。他在逆境中建班子、定战略、带队伍，帮助大食代在一年内扭亏为盈，营业额逐月递增，同比增长20%。
他指出，未来大食代还将继续开新店，加新品，做大规模，美食广场不会从商场里、更不会从人们的生活中消失。
在大食代之前，王寅虎曾在永和大王、宏状元、南门涮肉、花舍餐饮等知名连锁餐企任职。听说他要去大食代，身边的朋友们惊讶之余，还是非常忧虑的。
大食代是新加坡上市集团公司面包新语旗下的美食广场品牌，1997年进入中国，也曾经历过高速增长期。自2014年开始形势急转直下，受到外卖和其他商场美食的冲击，大食代国内接连关店，集合餐饮模式面临着严峻的挑战。
“他们就说你去那儿干嘛？美食广场现在不好做。”谈到朋友的反应、王寅虎显得有些无奈，“我知道挺难的，但是还是想试一下，挑战有多少，机会就有多少。”
▲ 大食代华北区总经理王寅虎接受餐饮公会记者专访。
王寅虎在两个月里把北京所有的大食代都转了一遍，观察场内经营状况，挨个档口试吃产品，分析问题产生的原因，找到痛点和机会点。
最终他凭借丰富的连锁管理经验、数字化分析、营销策略以及对品质的把控能力打动了大食代品牌总裁，2015年10月，王寅虎加入大食代，担任华北区总经理。
调整经营模式
王寅虎通过入职前两个月的调研走访发现，大食代的档口同质化严重。比如个别场内由于米饭类档口太多，为了争抢客源，档口间互打价格战，你卖19元、他卖18元，你卖18元、他卖17元，陷入无谓的内耗。
王寅虎对大食代华北区所有的档口测算后进行调整，让档口差异化发展，不在一个场内出现两种同品类产品。这样既可以避免同质化带来的恶性竞争，又能够给消费者提供更多选择，最终让入驻商户和消费者双方都非常满意。
王寅虎带领团队，结合大数据对档口的经营做出分析和调整。新入驻商户有三到六个月的考核期，如果三个月没有达到保底营业额，大食代的运营团队会通过分析其经营数据，为其量身定制帮扶计划。
以大食代北苑店为例，最初有个档口做三合汤，卖南方的汤粉。而北苑店附近都是居民区，大爷大妈们对汤粉接受度一般，档口生意很不理想。招商经理发现北苑店内米饭档口占比较少，而且没有黄焖鸡米饭这款当下炙手可热的爆品，于是建议商户把三合汤更换成黄焖鸡米饭。进行品类调整后，该档口营业额提升了300%。
▲ 从三合汤到黄焖鸡米饭，品类调整拯救了一个档口。
大食代等美食广场通过档口招租向入驻商户收租金，是一种半物业、半餐饮化的模式，最怕的就是档口闲置。
王寅虎刚来大食代时，华北区一共有9家美食广场，每个广场约有20~25个档口，整体空置率高达30%，亏损严重。通过一年的调整，华北区现在是大食代全国所有区域里唯一一个实现满档的地区，即没有一个闲置的档口。
而食品安全是餐饮企业的红线，加强对档口的管理是重中之重。王寅虎和他的团队，一方面严格审核入驻商户的资质，另一方面对场内工作人员进行食品安全和消防安全的培训，让消费者能够吃得放心。
提升产品品质
除了调整品类外，王寅虎提出“品质为王”，要提升产品品质。他邀请和合谷、仔皇煲、无名缘米粉和小恒水饺等知名餐厅进场开档口。这些成熟的餐饮品牌自带流量，能够为大食代引流。而品质商户的入驻一定程度上也能改变消费者对美食广场“脏乱差”的刻板印象，让大食代在消费者心中实现升级。
▲ 和合谷、仔皇煲、无名缘米饭、小恒水饺等知名餐饮品牌纷纷入驻大食代档口。
饮品在美食广场是必不可少的品类补充，尤其在追求绿色健康消费观的今天，有质感的水吧备受消费者推崇。王寅虎决定在水吧的产品上面下功夫。
▲ 王寅虎师弟、美食家姜波为大食代研发的秋梨汤、乌梅饮。
他找自己的师弟、老北京民俗美食家姜波帮忙研发，推出秋梨汤、乌梅饮等特色饮品，乌梅、山楂、乌枣等原材料都是在中药铺抓的，熬制出的汤汁是纯天然的，没有任何添加剂，美味又养生。
做电子化营销
王寅虎在2015年接手大食代的时候，提出的第一个战略就是要做电子化营销。当时大食代的会员数目少得可怜，9家店只有5000个会员，基本上都是沉睡用户，怎么能够增加粉丝数目、让粉丝活跃起来？
王寅虎在场内做一些有意思的策划活动，和消费者形成互动来吸粉。比如门店内装了摇一摇的设备，消费者通过蓝牙可以摇到餐券、奖券和代金券等，通过这些互动活动把消费者转化成粉丝会员。一年多的时间，大食代的粉丝数增长至10万左右，活跃用户达2~3万。
支付方式也发生了变化。传统的美食广场是通过售卡来吸客，王寅虎增加了微信/支付宝支付。以前消费者到店需要先充卡，吃完了再退，虽然能够增加顾客黏性，但对于部分消费者来说会有些麻烦。现在店内线上和线下两种支付方式并存，目前微信/支付宝的支付比例已经超过了60%。
▲ 目前在大食代，微信/支付宝的支付比例已经超过了60%。
未来，王寅虎想把大食代做成智慧餐厅，把各个档口打通，消费者能够通过手机提前下单，可以预约取餐时间也可到店用餐，这样能够实现错峰消费，提高翻台率。
从2015年10月至今，一年半的时间里，大食代不仅实现转亏为盈，还获得了业内的认可。北京市烹饪协会把大食代评选为“2015年度北京餐饮企业（集团）50强”，中国商业地产行业发展论坛为大食代颁发“中国商业地产优秀合作品牌”奖。
▲ 大食代的变革不仅扭亏为盈，还获得了业内认可。
王寅虎认为，大食代华北区业绩能够改善，是整个团队通力合作的结果，离不开集团总部的支持。“没有人能独立成功，单打独斗难成事，团队合作才有发展。”
在采访中，王寅虎反复提到“不破不立”。这四个字出自“巨鹿之战”，这是历史上著名的以少胜多的战役之一。项羽命令全军破釜沉舟，烧掉房屋帐篷，只带三日粮，表现出不胜则死的决心，最终大败四十万秦军主力。“破釜沉舟、不破不立、破而后立、不生则死”，这确实是王寅虎在大食代变革过程中内心的真实写照。挑战有多大，机会就有多大，而最终能否成功，还要看你的决心够不够坚定。
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