向发力形成共管合力
——第72集团军某旅依法依规加强公勤人员管理的一组见闻
■邓磊 解放军报特约记者 陈凯 特约通讯员 何飞
编者按
部队公勤人员身处关键岗位，工作在机关、编制在基层，对他们的日常管理容易出现“灯下黑”“两不管”等问题，这也一直是各级人员教育管理工作的一个重难点。第72集团军某旅从明确机关基层管理责任入手，严把公勤人员选拔关、考察关、培养关等，依据条令要求制订《公勤人员管理有关规定》，明确管理权限，强化责任意识，实现机关基层双向发力，凝聚起齐抓共管的强大合力。
第72集团军某旅机关喷绘室公勤人员正在开展工作。陈星宇摄
纠治问题 随意抽调占用
按编配备，使兵员归位
前不久，第72集团军某旅机关交班会上，机关各部门除汇报当日重要工作和部队训练情况外，还对基层营连人员在位情况进行了汇报。
“每名战士都是战斗力链条上不可或缺的一环。”该旅人力资源科科长介绍，他们严格纠治机关超编占用公勤人员问题，将战士还于基层，确保各单位训练人员、内容、时间、质量“四落实”。
“以往，机关业务科室常会从基层抽调战士担任公勤人员协助开展工作，一定程度上影响了基层正常秩序。”某连陈指导员说，一次，他接到一名机关干部的电话，对方提出想要连队选派几名战士加入机关组建的某专班，协助开展档案整理工作。那段时间，连队集约化组训刚刚展开，备课示教任务很重，又赶上即将开展野外驻训和实弹射击，实在难以抽出人手。
“如果拒绝，机关可能会对连队留下不好印象。”碍于情面，连队最终只好选派战士去机关帮忙。可几天后，这个连队就被上级训练督导组检查发现了问题：由于“出公差”的几名战士在位却不参训，导致连队参训率没有达到相关要求。
一面是机关要求，一面是法规标准，这让陈指导员陷入了两难。一次机关基层双向讲评会上，他反映了此类问题，引起许多基层官兵共鸣。
该旅调研发现，个别业务科室会以组建专班、帮工代培、集训培训等名义，临时从基层抽调人员，甚至要求战士长期在机关工作。此举虽然一定程度上为机关提供了支持和帮助，可长此以往，必然增加基层负担，扰乱练兵备战正常秩序。
相关规定明确，公勤人员应当按照编制配备，不得超编或者占用。旅党委立即部署开展机关公勤人员清理清查活动，对未经批准、没有正式手续的公勤人员予以清退。结合清理整顿，他们研究制订《公勤人员管理有关规定》，明确机关公勤人员数量、审批权限、管理责任，确保按编用人、按岗定人。公勤人员定人定岗后，定期通过随机抽查、整建制点名等方式进行回访，对随意借调战士的机关科室硬起手腕进行批评处理，防止超编占用现象反弹回潮。
某连陈班长因精通课件制作，此前曾被机关某部门借调，全班的日常训练管理只能交由副班长负责。副班长组训经验不足，该班成绩出现下滑。如今，陈班长早已回到基层，带领全班成员针对重点课目展开专攻精练。在陈班长带领下，该班先后完成创破纪录比武、年度实弹射击等任务，在连队“双争”评比中名列前茅。
纠治问题 选人用人随意
优化机制，让人岗相宜
“我一定严格自身要求，提高业务本领，争取尽快成为一名合格的公勤人员。”前不久，某连下士小林通过机关某部门的“试用期”考察，顺利走上机关喷绘员岗位。
小林入伍前曾在文印店工作，精通打印机、喷绘机操作，还利用业余时间学习了各类文印器材的维护保养和修理知识。今年初，机关组织公勤人员轮换选拔，小林主动递交申请。经过官兵个人报名、科室试用考察、主管部门推荐、旅队领导审批等环节，他凭借专业特长获得机关认可。
该旅部队管理科科长告诉记者，以往，由于没有完善的选拔和考察机制，公勤人员多由机关干部根据日常了解推荐；有的基层干部调整到机关任职后，也习惯于把自己所在连队的战士直接推荐到机关担任公勤人员。实践中，个别推荐的官兵由于未经严格考察，会出现能力不足、人岗不适等问题；另一方面，一些想到机关锻炼的基层战士也缺乏路径，失去了公平竞争的机会。
“科学正规的选拔方式，才能确保能者上、平者让、庸者下，让拥有特长、爱岗敬业、脚踏实地的基层战士走上合适岗位。”着眼这一问题，该旅党委广泛听取机关及基层意见，制订公勤人员选拔任用规范，建立定期轮换和考察推荐机制。机关对岗位进行公示，明确公勤人员要经过用人单位试用考察，对试用期间不能适应岗位要求、达不到岗位标准的及时清退，确保公勤人员能够优中选优。
某连一名战士通过努力成为数据员岗位的公勤人员，上岗后却放松了要求，工作粗心大意。一次，这名战士经手的数据出现偏差，导致单位险些被上级机关通报批评。考评时，相关业务科室对这名战士的试用期表现认定为“不合格”，及时进行了清退。
“人才建设关系到单位长远发展，选配关键岗位人员必须依法依规、优中选优。”该旅领导告诉记者，现在各科室选拔公勤人员时，会重点对工作态度、作风养成、遵规守纪等情况进行考察，确保人岗适配。在此基础上，重要岗位的公勤人员还要经过严格审查，确保符合岗位保密等要求，真正做到人岗相适。
纠治问题 重使用轻管理
共同教管，防两头挂空
“本月完成4次观影保障工作，早操、点名、教育无缺勤记录，未发生违规违纪行为。”在最近一个月的综合评价表上，旅俱乐部放映员小程认真履职、严格遵守各项规定，宣传科给了他“优秀”的评价。
记者了解到，为规范公勤人员管理，该旅建立完善共同评价机制，定期对公勤人员的工作表现、遵规守纪、作风养成等方面给予综合评价，并及时反馈至营连，让机关基层对每名公勤人员的现实表现都有一本“明白账”。
信任不能代替监管，公勤人员是管理教育的薄弱环节，如果不注重加强教育管理监督，容易发生“两头挂空挡”的问题。某连何指导员讲起此前发生的一段经历。
那一次，上级检查组到旅队检查工作。某科室公勤人员、某连战士小王找到连队指导员，以“迎检任务繁重需前往机关帮助工作”为由，申请那几天不参加连队早操。鉴于小王平时表现还算不错，指导员便同意了小王的请求。可没想到，一名机关干部在早操时发现小王正在办公室打盹。原来，那次迎检任务并不重，小王只是找借口逃避出操。最终，小王和所在连队都受到严肃批评。
何指导员介绍，像小王这样的情况并非个例。部分公勤人员以保障机关工作为由，缺席基层点名、早操、教育等活动，个别人员还请机关干部“帮忙”给基层主官打招呼经常不参加教育，易造成人员失管失控。
“公勤人员不是编外人员，既要加强自我管理，也要强化制度约束。”着眼这一问题，该旅按照“谁使用谁负责”的原则，对公勤人员的训练、教育、点名等事项进行规范，明确机关业务科室对公勤人员的业务工作负责，在需要借用人员时，必须向基层下发正规通知，明确借用事项、时间等，公勤人员确因工作需要无法参加连队训练、教育时，必须经机关、基层两方批准。机关还定期向公勤人员所在营连反馈工作纪实评价表，强化业务科室、基层主官“双重管理”制度，让每名公勤人员都在规范的管控之中。
有段时间，公勤人员小王训练成绩下滑，他所在连队主官第一时间向机关反馈了情况。了解到那段时间机关业务工作较多，小王因加班多次缺席连队训练，机关业务科室及时统筹调整，减少小王的工作量，确保他有充足时间参与正常训练。连队也结合实际情况，为他制订个性化补差训练计划。
在后来组织的考核中，小王的训练成绩止跌回升、进步明显。“如今实现了工作训练两不误，我们干工作的劲头更足了！”小王高兴地说。
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公勤人员相关规定
公勤人员应当按照编制配备，不得超编或者占用。
公勤人员的选用由使用单位考察推荐，首长批准，机关职能部门办理调入手续；重要岗位的公勤人员应当经过政审后方可以调入；不合格的公勤人员应当及时调换。
公勤人员通常集中居住、统一管理教育。
公勤人员应当遵守作息时间，坚持一日生活制度；除因工作需要或者其他原因并经主管首长批准外，应当参加早操、操课等集体活动。
来源： 中国军网-解放军报
在企业经营和供应链运作的角度看，交付不仅仅是把客户需要的产品或服务如约定转移给客户，还需把合同约定的账款收回来，供应链管理也涉及资金流的管理。
1. 营运资金对企业的影响
营运资金 (Working Capital),也称净营运资金 (Net Working Capital),通常被 定义为企业的流动资产(现金、有价证券、存货和应收账款之和)减去流动负债(应付账款加短期债务)。也有管理者以下列公式简化地计算营运资金。
营运资金=应收账款+库存-应付账款
营运资金常作为考核企业流动性、运营效率和短期财务健康状况的管理指标。营运资 金的正值意味着企业能够支持当前的运营、投资于未来的业务活动和成长，营运资金的负 值则意味着企业无法使用流动资产偿还短期债务，严重的负值甚至会造成企业的破产倒 闭。通过对营运资金的管理，企业能够实现其战略目标，提升股东价值，为并购提供资金、偿付债务、提高盈利能力、赎回股票、支持成长和自助内部项目。
然而，过高的营运资金也未必是件好事，它可能意味着企业持有了太多的库存，未能 高效地使用其富裕的现金，或者丧失了投资低成本债务的机会。美国咨询公司哈克特集团 2022年发布的《营运资金调查报告》[5]分析，北美领先的1,000家上市公司在2021年 合计拥有1.7万亿美元的营运资金，比2020年的1.3万亿美元上升了30.77%。这些企业的营运资金持续增加，远超过企业销售收入增加的步伐。
管理者通常还使用现金流量周期 (Cash to Cash Cycle,CCC) 以及它的三个分项指标 库存天数(Days Sales Outstanding,DSO)、应收账款天数和应付账款天数(Days Payable Outstanding,DPO) 来管理监控营运资金的表现。本丛书第二册《供应链规划》的“供应链 财务分析及工具”一章有这些概念的更详尽解释。表2-2尝试给出了几个代表性行业里， 领先企业的这几项指标。酒店、餐厅和娱乐行业中的零售型企业，由于业务直接面对消费 者，持有极少的库存和相对少的应收账款，因而现金流量周期多为负值。该行业现金流量周 期的中位数为8天，应收账款天数、库存天数和应付账款天数的中位数分别为20天、7天 和22天。特别地，像麦当劳这样的企业，库存天数仅为2天，但应该没有人会感到奇怪， 因为没有人会去买“陈年”的巨无霸。再看通信设备行业，苹果公司不仅仅是提供终端设备 (手机等)的生产商，由于有自己的零售专卖店，其几项指标明显比高通要好。后者虽然也 很强大，但由于面对的是大型企业客户，其力量总比面对消费者的行业要弱些。像通用电 气、开利和库力索法工业这样的机械行业中的企业，就只能努力在上下游均为大型企业的供应链中，保持应收账款天数和应付账款天数的相对平衡。
企业可以通过计划和库存管理控制库存，通过采购管理控制应付账款，通过交付管理 控制应收账款。
2. 市场营销策略和供应链能力对应收账款的影响
企业依据市场营销策略选择进入不同的市场，以及使用不同的渠道，如传统零售、经 销商或代理商、网络零售、直销等。不同渠道和行业习惯，会产生不同的应收账款账期。 如果企业选择自营零售店销售产品，例如前述的苹果公司，由于消费者多为现场支付，因 而应收账款极少。如果企业选择销售商品给零售商或经销商，那么往往会产生一个月或数 月的账期。供应链上下游的博弈关系是影响应收账款的重要因素。市场营销策略不仅能帮 助管理者选择渠道，还能协助他们定义目标客户。如果非要选择进入“赖账者遍地”的行业，那么后续应收账款管理的难度就可想而知了。
企业的市场营销策略还需要考虑不同渠道、不同客户的信用措施。即使选择零售 商或经销商作为分销渠道的企业，把商品销售给下游也并不是供应链管理的全部。如果厂商在消费者端不能产生拉动需求，造成产品库存积压在渠道中，零售商或经销商就不太愿意快速付款，从而增加了厂商的应收账款。因此，企业提高渠道的可视性和 供应链管理的能力，与下游企业协同管理需求预测、库存计划和补货，将帮助企业控制应收账款。
从接收客户订单到产品或服务交付给客户的整个过程中，供应链运作能力将影响应收 账款的表现。如果企业不能延长采购端供应商的账期，并且不能有效地控制库存增加，那 么管理者只有努力减少应收账款，才能减少营运资金的占用。收紧客户的信用措施和严格 管理收款流程，能帮助企业减少应收账款，但同时也会影响销售收入。客户订单交付时 间、交付物的数量及质量、所需单据的准确性等因素，都会影响客户的满意度以及他们的付款流程。
3. 创建销售到收款的典型流程
虽然不同行业、不同企业的业务场景大相径庭，但从创建销售到收款的流程还是可归
纳为如图2-11所示的典型流程。这些流程均涉及影响企业应收账款的管理实践。
1)创建销售
如前所述，企业的市场营销策略应该能清晰地勾勒出目标客户群体，并通过诸如五力 分析、SWOT 分析等工具，理解与客户的力量对比，从而制订差异化的信用政策。对于潜 在客户和既有客户，应定期关注他们的财务风险，理解不同行业的账期和付款习惯。企业 的销售人员不能仅为了实现销售业绩、获取客户订单，而不顾企业的信用政策，随意接受 和承诺不合理的应收账款账期。针对新旧客户定期的信用审核 (Credit Vetting) 是此环节的一项重要工作，其依据是信用政策。信用政策必须规定如下几项内容。
●不同渠道客户的信用额度。
●同一渠道不同分类客户的信用额度。
●信用额度上限和最大账龄。
●新客户信用额度和最大账龄的创建。
●现有客户信用额度和最大账龄的调整。
●突破信用额度的客户订单审批制度。
●未达到信用政策要求的客户订单冻结机制。
●销售部门和人员有关信用政策执行的绩效考核制度。
其中，信用额度上限的制订往往需要管理者参考行业习惯、下游客户行业习惯、客户 正常的现金周转能力、企业的营销策略等因素。而在很多采用分销渠道的行业，企业为经 销商设置的信用额度还与经销商被要求储备的库存水平有关。供应链管理不佳的企业，会简单地安排经销商囤积库存，而因此产生应收账款天数延长的现象。
最大账龄是指从客户订单的应付日期到实际必须付款日期的时间。对于达到最大账龄 的客户订单，企业除了冻结该订单之外，还要辅以更严格的追款流程甚至法律手段。即使 为客户设置了最大账龄，日常管理也不能过于宽松，否则订单的应付日期就得不到应有的 尊重。有管理者认为，最大账龄与正常应付账款账期，仅是为了照顾双方在订单交付过程中出现的异常事件及处理所需的时间。
2)订单处理
如果说“创建销售”阶段更关注在策略层面对应收账款管理的影响，那么“订单处 理”阶段则偏重操作层面。首先，销售或销售行政人员在创建客户订单(或销售订单) 时，应严格执行企业的信用政策和双方合同约定。其次，这些人员应该深刻理解订单处理 过程的各种常见条款以及它们对净收入和应收账款的影响，如图2-12所示的销售价格瀑布图展示的内容。
●发票日确定：在我国国内贸易或服务业务中，由于税控发票的要求，发票日和发票 开具日期是相同的，而在国际上二者有可能是不同的。不同行业可能会有不同的发票开具 日期，而该日期有可能滞后于商品或服务的所有权转移日期。这无疑延长了商品或服务提 供方的实际账期。频繁交易的月结账、大批分批发货、发货到现场并安装调试后开票等处 理方式，是这种延迟的典型现象。很多企业也因此出现了发货未开票的订单状态，这在国 际财务处理中常称为“应计收入”(accrued revenue),即能确认销售收入但尚未开票 的款项。从供应链资金流管理的角度，无论“应计收入”是否算作财务口径的应收账款，管理者都有义务加速这些款项的回笼。
●授权的应付账款账期与非授权的账期：根据企业的信用政策给予客户的账期。有 时，销售人员可能根据客户的特殊营销策略，未经授权而给予客户额外的账期，当然这种行为是需要管控的。
●折扣处理：出于某种营销策略提供给客户的折扣，通常包括批量折扣、账期折扣、渠道折扣和季节折扣。
●返点：通常用于鼓励客户多销售或订货的款项返还。其与折扣的不同常直接体现在价格调整方面，返点通常不做时效的价格调整，而是事后返还给客户一笔金额。
●非列明或特别折扣： 一般属于销售人员未按照企业的销售政策而擅自提供客户的折扣。
●支付成本(如信用证保险、贴息等):指的是处理客户应收账款时发生的银行和保 险费用，例如信用证保险和远期汇票的贴息。有些大型企业为了管理应收账款回收的风 险，还专门投保了应收账款保险。这些与客户支付相关的费用会因渠道和客户性质的不同而有差异，但都侵蚀了企业的正常价格或利润。
●借记单/贷记单(Debit Note/Credit Note): 借记单就是通常说的账单，是提供 给客户(应付账款方)的；而贷记单常是客户出具给商品或服务提供方的单据，类似“欠条”。在国际上，由于商品质量问题或数量不足，双方常使用贷记单对原始货款进行抵扣。
●坏账：指无法收回的订单款项。很明显，涉及订单执行的上述条款和条件，如不能在订单创建时加以明确，双方就很容易产生后续的误解和付款纠纷，从而造成应收账款的收款延误。
3)商品交付
商品或服务交付的时间延误、数量或质量不符都可能成为客户延迟付款的原因。而这 些原因的产生不仅可能由于物流部门的失误，也可能源自生产制造或采购过程。供应链管 理部门应该与销售和财务部门定期分析客户的应收账款表现，特别是超期账款表现，识别按客户按订单维度的延误原因，并聚焦于与供应链职能相关的订单和日后的改进机会。
如今，越来越多的企业使用了信息系统来管理采购订单，因此供应链管理部门也需要 与销售部门和客户明确系统收货的手续，而不仅是满足实物送达的客户签收，服务业务也 应如此。客户对系统收货动作的不经意，很容易造成应收账款的收款延误。 一些采用JIT 采购的大型制造业客户，往往习惯把同一种物料的采购，按生产计划的时间分解成不同交 付日期的订单行。因此，作为产品或服务的提供方，在处理发货单制作和客户收货签收 时，更要按时间次序或要求进行，避免订单行号或订单号信息不一致造成的数据紊乱，从 而使得对账和结算开票过程更加畅顺。有时，客户要求JIT 送货到车间现场之后，再由供 方司机或送货员回到物流中心办理收货签收手续。这就要求供方的供应链管理部门加强对 送货人员和流程的培训和监控，做到“日清日结”,避免遗漏签收。
4)发票开具
发票信息的正确以及所需配套的单据和其他质量文件齐全，都有助于避免客户付款的延 迟。该环节的责任不仅在供方的财务部门，也要求销售部门和供应链部门提供的信息准确。
5)收款
多数企业的收款责任是在销售部门，也有的企业将其放在供应链职能、客服或特别团 队。在商业信誉普遍不好的国家、地区或行业，企业管理者不应寄托于客户会自觉按时付 款。收款管理需要企业制订收款计划、责任分配、跟催流程、争议处理等方面的制度，甚至还需要制订收款策略。在采用良好的信息系统进行管理的企业，管理者可以很容易地从系统中调出不同时期 的到期订单及订单执行表现、客户付款的历史表现、信用政策和争议记录，甚至超期款订单信息。这些信息均可作为收款的辅助信息。收款管理也需要企业根据典型的收款周期和关键时间节点，如图2-13所示，在不同 时间阶段渐进地采取以下具体动作。
●基于发票信息，初次联系客户。
●识别客户的可能争议。
●获得客户付款承诺。
●跟进客户承诺。
●第一次催款通知(信函、邮件、短信或微信)。
●第二次催款通知。
●向客户发送法律文书(如律师函)。
●发出最后通牒。
●停止动作。
对于超期款或争议严重的订单，企业应该制订相应的升级管理流程，以便让有更高权限的管理者及时介入处理过程。
4.应收账款管理中的常见问题
虽然很多企业面临着收款难的问题，但这并不能成为应收账款管理缺失的借口。许多 企业在应收账款管理中存在如下常见问题：第一，企业管理者，特别是企业高管，在策略 上不重视。很多企业在进行市场营销策略和信用政策的制订时，虽然分析了客户力量，但 未认真考虑自身的承受能力。管理者过于依赖销售拿单，而忽视了销售“拿回钱”。特别 是资金紧张的企业，管理者要理解应收账款的代价，甚至坏账风险。第二，对于销售价 格、账期、折扣、返点、费用冲销产生的借记单等交易条款和条件缺乏管理制度，造成最 终的利润被蚕食。第三，管理者缺乏基于流程的应收账款管理手段，简单地依赖“请客吃 饭”等单一方式。第四，企业围绕应收账款的管理指标不充分，仅依赖最终回款的结果性 指标，过程指标缺失。第五，收款人员缺乏信息化手段作为支持，也缺乏专业的培训。第六，对收款过程的资源分配不合理。
管理者必须深刻地认识到，资金回笼不仅是企业供应链资金流的结果，还是周期运营的开始。供应链的资金流管理与供应链的物流和信息流管理相辅相成。
5.应收账款的管理指标
1)应收账款天数
除了应收账款余额之外，应收账款天数 (Days Sales Outstanding,DSO) 应该是较为关键的结果性指标。DSO 的简单计算公式如下。
管理者通常可视需要选择月、季度、半年或年作为期间天数。DSO 可按照事业部、分公司、地区、渠道或客户分别进行计算。由于有管理者认为应收账款广义上包括已 开票的销售收入和未开票款项(即前述的“应计收入”),那么DSO 也可分别细化为 应收开票款天数(Days Billing Outstanding,DBO) 和应计账款天数(Days AccruedOutstanding,DAO), 计算原理类似。
从公式看， DSO 实际上是应收账款余额与日均销售收入的比值。然而，实际上销售收 入在时间维度上并非按平均的进度产生。基于此，更严谨的 DSO计算方法常称为“倒扣 法” (Exhausted Method),计算过程如表2-3所示，其中还包括某企业9月底应收账 款余额和7月至9月的销售收入，其计算原理大致如下。由于9月应收账款余额大于当月 销售收入，则以应收账款25,000元扣除当月销售收入12,500元，扣除后余额为12,500 元。该余额大于8月销售收入10,250元，扣除该值后的余额为2,250元。这时的余额小 于7月销售收入11,000元，则该月的DSO 为：2,250元÷11,000元×31天≈6.3天。最终，采用倒扣法计算的DSO 为：30天+31天+6.3天=67.3天。
很明显，如果采用公式计算，DSO 应为68.1天，两种计算方法的结果是有差异的。 计算 DBO或 DAO时也可采用倒扣法。倒扣法在销售收入不均衡时更能代表真实的应收账款表现。
2)最佳应收账款天数
DSO 虽然代表着应收账款的实际表现，但管理者也关心最佳表现应该是多少，这 就需要定义最佳应收账款天数 (Best Possible of Days Sales Outstanding,BPDSO)。 BPDSO 的计算为期间内，各合同(或客户订单)的销售收入与各合同(或客户订单)约定账期的加权平均值。
例如，某企业在9月份有三份合同产生销售收入，分别为15万元、20万元和50万
元。三份合同的约定账期分别为90天、60天和30天。那么这些合同的 BPDSO为：
(15万×90天+20万×60天+50万×30天)÷85万≈47.6天。
管理者可逐月对企业的实际 DSO 与 BPDSO 进行对比，寻找差距和改进机会。
3)其他应收账款的管理指标
企业还可以根据每月产生的合同(或客户订单)以及它们各自的开票日期、约定账期，设置如下管理指标。
●按计划收款比例：当期实际收款金额与计划收款金额的比值。
●超期账款比例：当期超过付款日未到账的款项与总应收账款的比值。管理者甚至可以设置“超期一个月款项比例” “超期两个月款项比例”等指标。
●账龄：截至当前，各合同(或客户订单)的实际账龄的加权平均值。其中，实际账龄为开票日到当天的天数。
上述这些指标，可以分别用于企业、事业部、分公司、渠道和具体员工的应收账款管理。
6. 应收账款的管理策略
应收账款的管理不能等到出现客户拖欠款才引起重视，也不能简单地依赖“请客吃 饭”或严格的绩效考核，它需要一整套制度的建设，需要持续的员工培训和过程管理。首 先，企业要把被动收款模式改变为主动收款模式。这种主动不仅仅体现在付款日前的与客 户沟通，还需要结合市场特征制订营销策略、合同条款和条件以及定期的收款目标和工作计划。
其次，管理者也应该认识到收款管理的资源合理配置。对于产品或服务技术专业性 强、交付过程长且复杂的业务场景，仅仅依赖销售人员收款是远远不够的。应收账款管理 是供应链交付管理的一个重要环节，必然需要跨职能的团队合作。世界上领先的企业，为复杂的收款业务设立专门团队的举措屡见不鲜。
随着信息技术的飞速发展，大量的客户历史表现、收款行为的效果分析以及业务流程 的监控，都使得“老赖客户”或“异常延期”无处遁形。当然，真正要有效促进应收账款管理还需上下游企业的供应链协同。
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近一个销售朋友咨询，因为公司最近压力大，会议明显增多，导致拜访客户有效时间不足，该怎么办？
销售感到时间不够用，是常见现象，那么销售该如何规划自己的时间，如何从冗繁的事务性工作中抽身出来，加大拜访客户的时间呢？根据一份调查统计，销售因为应付开会、合同文本，内部会议、报销等事务性工作，实际面对面拜访客户的时间只有1个半小时，看到这个数据的确挺夸张！结合自己的销售经历，销售面对面拜访客户的时间能达到3-4个小时就不错了，由此可见销售要增加和客户在一起的时间的确需要更合理的规划自己的时间。以下是我的一些思考和建议：
1. 将事情分类，这个是经典的时间管理方法。把需要处理的事情按照重要和紧急分成四类：重要且紧急，重要不紧急，不重要但紧急，不重要且不紧急。我们日常工作中，开发新客户，增加收入，是我们很重要的事情，这是每天应该花最多的时间去做的，但是一些临时的会议，客户突发的服务状况是紧急可能不重要的事情，要尽快解决不要拖延，像一些报销，办公室5S类似的不重要不紧急的可以在时间充裕、下班之后完成。分类管理事情，就是我们常说的按照事情的轻重缓急来处理事情。
2. 做计划。按重要和紧急性排好之后，就开始做计划。每月要安排好当月的计划，每两周进行一次调整。很多销售会反馈，客户时间不固定，不好做计划，其实我们这个计划是大概时间，比如你每天见4位客户，那么你可以将比较重要的2位列入拜访计划，另外2位进行机动性的补充。计划可以使用电脑的日期系统录入，现在很多手机也可以自动录入并提醒。比如，你现在新开发客户数量遇到困难，那么每天打10个陌生开发电话就是你的重要且紧急的事情，把它列入到每天的计划当中。
3. 列清单，先做难而重要的事情。我们做销售的经常要名对一些很棘手的问题，内心深处有时候不愿面对，这类问题，我建议列在每日清单，列在最前面，比如跟很难谈的大客户涨价，跟政府谈一些政策管制问题，这些问题先解决掉，就像把瓶子里的大石头拿掉一样，会省出很多时间给其他事情。著名销售培训专家博恩崔西将困难的事情比喻成青蛙，每天一早把最大的那只青蛙吃掉。
4. 借助团队的力量。有些应酬可能不需要自己去，看看其他职能的同事能否代劳；有时候合同文本、邮件内容的跟进，内勤同事都可以帮你做，重要难搞的客户与其自己一筹莫展，叫上领导可能一次就能搞定，这些借助团队成员的力量都可以节约时间。
5. 记录自己的时间。可以尝试记录自己一天的时间分配，看看自己的时间究竟都花在哪些地方了，相信当你看到记录后的时间花费和你之前预想的会完全不一样。根据这些差异，有针对性的进行改进和优化，让自己的实际时间花费和预想的日趋一致。
6. 每天复盘。即使每天时间都很紧张，也要坚持每天复盘。有些公司有系统来强制要求录入拜访的客户，有些公司没有这些要求。日事日毕，日清日高，这是海尔的经营哲学，也是销售人的经营哲学，每天复盘，把没做的做完，把当天学到的进行积累。睡觉之前，回顾一天发生的事情，想想自己哪些能够做的更好。这样会让自己做事情越来越高效。
我们做销售的如果想要让自己的收入翻倍，首先要做的就是要让自己在客户端的时间翻倍，要把更多的时间和精力放在重要的客户身上。公司规模越大，自己管理的客户数量越多，越觉得见客户的时间不够，以上6点建议，希望能够帮助到有需要的朋友。
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