、能提高餐厅运营效率为基础
好的 餐饮系统 ，能够提高员工效率，降低员工工作强度，并提升餐厅管理水平。“比方说，在提高效率方面，餐饮系统应该易于操作，界面简单、指令清晰、步骤明了、功能明确，从而更好地实现人机互动，以软件辅助人，而不是以人适应软件。”
“拿我们现在用的 易石餐饮软件 来说，由于易石餐饮系统具备平板点餐功能，服务员可以省去给客户手写点菜、再到点单机下单的繁琐操作。具备的微信支付、银联、等支付方式也使收银员也不再需要频繁、高强度的结账、收现金、刷卡等操作，只需要零星处理个别特殊账务。营业记录功能更让管理者每天下班后也不必忙于繁琐、重复的对账、做账工作，让管理者也省心不少。”
二、能为消费者提供方便功能才合格
好的 餐饮系统 不仅能减少餐厅人力成本投入，还能为消费者提供方便，提升顾客的满意度，切实提高餐厅效益。
“就拿顾客点餐这一环节为例，不同的顾客有不同需求，不同的餐饮业态对这方面需求存在差异。易石针对这种现象，在点餐界面设计出了功能分类、选择做法、添加备注等功能，方便顾客点菜，并可以根据顾客额的喜好下单。”
为了避免顾客排队结账，还提供了微信支付、银行卡、优惠券等多种支付方式，方便快捷。“这几种支付方式，可以说是我见得最全的、也是讲支付方式拓展的最充分的餐饮系统了。”
三、能运营数据和会员才优秀
能吸引顾客固然重要，但如果只是用短期的优惠、团购把顾客强行拉过来，却不能留住顾客，一切都是白搭。因此，一个好的餐饮系统除了可以服务顾客外，还要对消费数据进行挖掘，形成精准的营销体系，帮助运营顾客。
易石为此专门在后台开发了会员管理模块，能够然让餐厅快速、高效的获取会员信息，并可以有的放矢的对不同等级的会员进行营销，大大降低了营销成本。
“ 餐饮系统 将成为以后餐饮管理流程的核心，从顾客点餐、后厨打单、结账收银、客户维护、网络营销都在一个平台内完成，构建完整生态链的网络化餐饮管理体系，从而进一步降低人力成本、管理成本、营销成本等。”
统餐饮行业目前进入了智慧餐饮时代，新餐饮模式需要探索如何通过互联网技术、产品和数据能力，帮助线下商家革新经营模式，最终完成新餐饮的转型升级，新餐饮的本质上是利用智能硬件及软件、互联网技术、大数据等驱动餐饮行业的人、货、场重构。如何提高消费者的用户体验、运营效率、适应新的消费场景是传统餐厅向新餐饮转型中亟待解决的问题。
< class="pgc-img">新餐饮时代行业用户痛点，也就是餐饮企业面临的痛点主要有以下几点：
（1）开店人力成本高；
（2）传统纸质菜单点菜时间长，效率低；
（3）就餐高峰期排队等位时间长，门店流失率高；
（4）外卖平台众多，管理操作不便；
（5）厨房订单太多，厨师无法合理安排做菜工序，导致出菜速度慢，客户体验差；
（6）门店众多，后台数据难以有效管理。
< class="pgc-img">对于餐饮经营者来说，如今餐饮市场变化快，竞争十分激烈，如何能够在竞争中站稳甚至突围而出？
这就需要有一套完善的智能餐饮系统解决方案：
1、降低运营成本
智能餐饮系统是基于互联网技术的服务系统，智能化的产品展示以及服务系统能从源头上降低餐饮商家以及企业成本。
2、利用数据分析
结合餐厅的库存、销量数据和用户消费习惯以及会员管理，高效掌握客户需求，获取餐饮商家利益最大化。各种小程序营销插件，快速吸引粉丝，推广促销，让餐饮商家营销不再单调。
< class="pgc-img">3、提升服务水平
智能预约、排队、插队、扫码点餐等功能，大大减少消费者等待时间，提高了商家运营效率。全程自助扫码点餐服务，无需服务员，即可完成点餐，提升了餐饮企业服务能力。
4、店铺经营管理
店铺财务、库存、营业额随时获取，实现餐饮店铺管理一体化。企业营业前的设置，营业中的监控、营业后各种数据的上传以及相关报表的生成，为商家发展方向以及产品开发，提供可靠的餐饮市场大数据分析。
市面上这么多智能餐饮系统服务商，商家们一定要选择功能丰富，客户口碑良好的产品，例如餐道智能餐饮系统。选择一款好的智能餐饮系统，才能更好应对市场激烈的竞争。
辑导语：ERP是服务于企业供应链的管理系统，它的实践是配合着企业发展不断提升的过程，能够提升企业的效率。本文作者从供应链以及 ERP 系统实施方面分享了他对 ERP 的理解，一起来看一下吧。
因为笔者最近的工作项目与 ERP 有关，所以想聊一聊笔者对于 ERP 的理解，也是希望各位读者朋友能够给出一些别的理解或建议。
一、供应链与ERP
提及 ERP 一定绕不过的就是供应链，毕竟 ERP 就是为企业供应链服务的，所以要谈 ERP 就得先谈供应链。
笔者以自己浅薄的认知理解，供应链是指由供应商、生产商、分销商、最终消费者组成的产品、服务网络，不同行业其供应链组成就不同，不同的企业在这个网络中所处角色不同且对于供应链的影响力不同。
而现在的 ERP 系统一般所能管理的供应链，其范围应是企业自身和其在供需关系中较近的供应链上下游企业，起于企业采购，终止于企业客户。
由于 ERP 追溯到 MRP Ⅱ、MRP 其最原始的管理需求是对实体产品仓库、订单的管理，后续逐渐扩大丰富，正因为其来源是对实体产品销售生产过程中的管理，所以更多的可以看到 ERP 系统在制造型企业（例如机械、家电制造企业）、流通型企业（例如连锁店）这类的企业中发挥作用。
这也注定了 ERP 系统本身主要关注的就是企业的生产运营职能，而并非营销、研发方面的工作。
二、ERP系统实施
根据笔者自身的经验看来，ERP 系统在企业中的实施需要结合以下方面：
- 企业所在行业特点
- 企业在供应链中的位置和作用
- 企业现在的实际情况
任何企业想要实施都需要从这三点出发去考虑ERP系统的自研/采购，以及其在企业中的实施步骤和进程。
1. 行业特点：决定ERP管理的资源
无论是自研还是采购，企业实施 ERP 系统都需要考虑行业特点。
企业所在行业的不同，其提供的产品、服务以及方式都会有所不同，其企业产生的价值也会以不同形式被客户消费，这决定了企业生产运营的特点，将直接影响 ERP 的功能、模块、业务。
在机械制造行业，其企业在生产过程中主要是将多种物料通过各种工序进行组装，所以物料清单、生产管理就显得尤为重要。
在石化行业，生产过程中产生了物质变化，其一般而言采购内容品类比较少，产出种类也比较少，所以库存、预算角度更为突出。
在物流行业，企业运营与生产无关，这个时候企业所需要管理的资源则是其运力，包括运输设备、运输人员等。
在服务行业，例如旅游业、餐饮业等，没有传统意义上的采购、库存这种实物库存的概念，需要一开始就抽象企业的供需能力，然后再做管理。
……
正是因为这些不同，所以在现有的 ERP SaaS 服务商中，常常是会针对某个行业去提解决方案和版本，而企业也更倾向采购具有行业针对性的 ERP 系统。
这些行业特点最终反映到 ERP 中就是其模块和业务流程的特殊性，在 ERP 实施中个模块构建问题，决定了其所需要 ERP 管理的资源。
2. 位置和作用：决定ERP管理的范围
企业实施 ERP 需要涵盖哪些供应链上的组成，是由企业在供应链中的位置和作用所决定。
在供应链网络中，所有不同类型的成员中间是相互制约相互作用的，但由于不同行业中不同类型的成员数量、可替代性的不同，所以其对单个企业来说，在供应链中是有强弱之分的，其在供应链中的位置和作用决定了其议价权、影响力。
以家电行业为例，上图是来源于《供应链管理》一书，笔者在书中图片的基础上丰富了其家电分销渠道。在家电行业中一般是以品牌制造企业为主导，品牌制造商在整体上来说是核心，品牌制造商能够直接将加盟专卖店作为企业资源进行管理，成为 ERP 系统管理的一部分。
上图来源于《供应链管理》一书，但随着国家医药分开的推行，上述供应链中医院、药店零售、制造商之间的关系会发生很大变化，据笔者所了解到的信息，各药品连锁店都在努力加强与医院之间的联系，此刻药店中很大的订单来源将会是医院的处方药，与医院的关系维护也将是连锁药品店的 ERP 管理的关键内容。
正因为企业在供应链上所处位置的不同，企业在供应链上所需要评估管理的供应商、销售客户、销售关键组织会不一样，决定了其所需要 ERP 管理的范围，以及获取终端销售反馈的速率。
3. 实际情况：决定ERP管理的阶段
ERP 实施是一个分阶段的过程，由企业现在的实际情况所决定。
一个或一套B端系统能够对企业产生多大价值，上限是由企业对这个系统所负责领域的认知和其组织形式所决定的，B端产品本身实际上只能决定这个价值的下限，这就是如今为什么越来越多 SaaS 企业在其销售过程中趋向于将服务报装成“解决方案”的原因，因为仅仅是工具是没办法很好解决实际问题。
对于B端产品来说，不能摆脱企业规模和管理水平这种客观的约束，而当企业规模、复杂程度、管理水平上升到了一个新的阶段，B端产品必然需要辅助企业管理愈来愈复杂的企业业务。最终决定企业B端产品深度广度的并不是产品本身或者产研团队本身，而是企业发展水平。B端产品切忌摆脱实际，空谈未来和趋势。
而 ERP 系统更是如此，无论是采购或是自研，在实施 ERP 之前必须充分意识到企业现在采购、分销、生产业务的复杂程度以及企业的管理水平和组织结构。
以笔者本人的项目举例，笔者本人负责的一个系统从经销商的定位来说，是经销商 ERP 系统。
在实际推广过程中，发现这个系统在夫妻店类型的经销商那边的评价一直不好，原因就是因为夫妻型经销商本身的企业业务就非常简单，没有几个员工，也没有明确的分工，库存不到百来件，售后由上层销售公司承包给第三方售后公司，商品种类十几种，耐用品销售所以开单量很小。
对于这类夫妻店经销商来说，他们所习惯的纸质开单电话沟通已经足以满足他们现在的业务，他们对业务数字化的述求很低，我们所提供的经销商 ERP 系统无论做的再好，夫妻店经销商也很难感受到系统带来的价值提升。
而在中大型经销商那边的评价一直还不错，原因就是因为企业本身的体量、业务的确需要系统来管理，员工多、明确分工、库存量大、部分售后由自身负责、商品种类多、开单量大，这一切决定了采用纸质单这种形式无法得到有效管理。而笔者负责的经销商ERP管理系统，帮助经销商对其采购、库存、销售这些基础业务进行管理，并逐渐加深扩宽负责模块，且越是大型经销商越是期待之后的模块开发。
除此以上三点外，ERP 实施实际上非常需要企业高层的支持，甚至是需要对企业组织架构、企业生产关系进行相应的调整，才能够保证 ERP 能够实施成功的。
三、ERP实施路线
在笔者项目经验中，笔者意识到 ERP 实践是不断提升的过程，是配合着企业发展的工作，笔者总结笔者认为的 ERP 实践发展路线特点如下：
- 先管理实体资源，然后管理过程，再管理能力（能力的管理需要先将能力抽象出来）
- 先支撑业务，再计划业务，然后预测业务
- 先简化业务再深入实现
以制造型企业为例，其 ERP 实施一般会从采购、仓库、销售、财务四个方向入手，然后主要增加生产管理、成本管理并以各种计划来指导企业活动，之后主要增加车间、产能、质量等更加深入生产的业务……
当然由于不同企业的不同，其实现步骤、内容不尽相同，之后笔者也会将笔者自己的实践整理出来，先写到这里。
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