近一系列连锁餐厅估值奇高的融资新闻，令很多朋友跃跃欲试，想去餐饮界闯闯。
餐饮业一直是最辛苦的生意，中华美食博大精深，餐饮业高达万亿规模，但却又很分散，鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系，就有几十万上百万家餐厅。
同时中餐太依赖厨师了，很少有人能做出规模，标准化程度低，连锁率低，导致很少有上市公司，这种“小而散”的情况也使得餐饮业的倒闭率很高。
但这件事在最近几年正在改变，我们认为随着数字化变革深入，一场“标准化红利”来袭。今天从供应链、SaaS软件、物流配送系统等基础设施的各个方面，都可以实现高效的标准化解决方案，极大提升了企业的扩张能力，特别是采取连锁业态的公司。并且通过电商平台或是直播软件，还能实现线上与线下的同步扩张，这些都是以往不可想象的。
对任何一位餐饮业的创始人来说，都会面临一系列重要抉择：做什么品类？选择直营还是加盟？想做大的话如何培养新店长？
带着这些问题，我们访谈了多位从业者，希望得到答案。在分析这些问题之前，我们先来看看为什么餐饮投资最近火了？
1
为什么餐饮投资最近火了？
海底捞创始人张勇曾在2015 年接受《中国企业家》采访时说：“上市得有一个前提，你的企业可复制，标准化、流程化制度做得非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化、标准化做不到。”
张勇的这番话，道出了餐饮企业一直以来上市困难的核心原因，所以中国也少有餐饮上市公司。但这件事在最近几年正在改变，一场“标准化红利”来袭。
最直观的就是微信支付、支付宝的大规模普及，令餐饮门店的经营数据、收入流水透明化，而不透明是以前加盟模式的大敌，一笔笔“糊涂账”经常令总部无法提供规范的财务报表，也就更不可能上市。
同时，像美味不用等、美团收银、二维火、雅座等餐饮SaaS企业，更是令餐厅从收银、会员系统到营销都越来越标准化和智能化。
规范化带来了上市的机会，很多餐饮业的老板也越来越清楚，只有走规范化这条路，才能走得更远。
当然，除了技术普及带来的标准化红利外，还有很多宏观因素，比如人均GDP在2019年跨越1万美元门槛；中国家庭需求改变，年轻人在家做饭的比例越来越低等等。这些因素共同构成了整个消费行业创新创业与投资的井喷。
2
选择什么品类
就像出生自带什么buff
如果你要做餐饮，第一个重要抉择就是选品类。“男怕入错行，女怕嫁错郎”，选好了不一定能成功，但选错了一定会更苦。
未来这个世界上一定会有两种餐厅。一种是日本“寿司之神小野二郎”型，他做了70年寿司，精心守护一家只有10个座位的米其林三星级餐厅，人均消费在400美元以上。这类餐厅走高端路线，非标准化，十分强调厨师的技术。当然，也很难做大规模。
而另一种是高度标准化的餐厅，尽量减少厨师的参与，从菜品设计、采购，到制作、出餐，恨不得全部实现流水线作业，在全世界任何一个角落都能复制出同样标准的口感。像麦当劳、海底捞都属于这种类型，他们更容易做大，开出成千上万的门店遍布全球，成为上市公司。
如果你只是想小而美地做一家餐馆，那么就可以做第一种精品餐厅；如果你想做大规模，那就必须考虑第二种标准化餐厅，走连锁模式。
中华美食博大精深，有鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系，但中餐的制作过程比较复杂，非常依赖厨师的参与，所以中餐公司也非常分散，很少有人能做出规模，也很少有上市公司。
中餐第一大品类——火锅，就是净利率最高、且最容易实现标准化的品类，所以能诞生海底捞这样的大公司。像九毛九这样的面馆，由于主打手工现做面，很依赖厨师，发展了20多年，也只有100多家门店，较难上市。但后来衍生出了相对标准化的太二酸菜鱼，才获得了更大的增长空间。
有人则使用酱料来代替厨师。像黄记煌三汁焖锅的创始人黄耕，虽然是厨师出身，但他很早就下定决心推行一个不用厨师的模式，在全过程都进行了标准化操作，不同菜品的口味靠酱料调节，保证食品安全和口味的高度统一。黄记煌用了15年时间，就开了600多家门店，未来还有广阔的增长空间，这也是百盛中国高价收购黄记煌的主要原因。
如果你还想保留一些中餐的制作工艺，不那么“工业化”，那就可以多用“蒸和炖”，少用“炸和炒”。大部分炒菜都需要厨师现场做，而如果能精简菜品种类、调整工艺，用中央厨房做半成品，到门店复热，也可以实现标准化。真功夫和西贝莜面村就是这么做的，像西贝从德国买来大量蒸炖设备，把菜品从100多道简化到20多道，其中炒菜只有一两道，就极大地减少了厨师的使用。
在这条路径下，能否把中央厨房及配套供应链做起来，将极大影响利润。供应链解决了原材料的标准化问题，中央厨房解决了制作标准化的问题，只有通过这两个环节提升效率降低成本，才能在门店端获取利润和实现快速扩张。
3
模式之争
到底是直营还是加盟？
连锁行业里也有一条鄙视链——“做直营的鄙视做联营的，做联营的鄙视做授权的，做授权的鄙视做加盟的，做加盟的鄙视大规模做加盟的。”
加盟之所以名声不太好，主要是出过很多负面新闻，比如圈钱跑路，或是服务品质差、管理混乱等问题。但这并不代表加盟模式就一定不行，更不应该由此影响你的决策。
比如在茶饮行业中，喜茶和奈雪的茶是直营模式，而蜜雪冰城主要是加盟模式；比如在休闲卤味行业中，绝味和煌上煌是以加盟为主，而周黑鸭则是以直营为主，但因为直营扩展速度不够，周黑鸭在2019年后也放开加盟。
无论直营还是加盟，最终的落脚点都是：盈利水平能否提高、规模能否提升。自营未必就代表高效管理，有的自营品牌依然在规模和盈利上都跑输了行业；加盟也不代表能顺利快速扩张，迅速起量又快速倒闭的案例也比比皆是。
那么，到底是选直营还是加盟？主要从四个维度来判断：1、品牌定位；2、与消费者的联系更多是产品还是服务；3、标准化程度；4、竞争格局。
第一点看品牌定位，如果只是定位于味道好，能解决基本需求，那就应以加盟模式为主；如果再上升一些，要在品质上有追求，可以采用混合经营模式；最终，如果你定位于高端，讲究产品的格调，那就必须走直营模式。
从茶饮市场来看，定位于大众市场的蜜雪冰城、一点点、CoCo都可等等，人均消费在15元左右，他们都是以加盟为主，价格带高些的会采取混合模式。而在一线城市大火的喜茶、奈雪的茶、乐乐茶等等，人均消费都在25元以上，则是以直营为主。
第二点，从与消费者的关系上来看，越讲究服务，就越需要直营。还是从茶饮市场来看，像星巴克、奈雪的茶这种打造“第三空间”的品牌，他们给消费者提供的也不仅仅是产品，还有服务，只有直营才能达到统一的服务标准。而在卤味食品中，门店的功能大多是向消费者售卖产品，所以绝味食品、煌上煌等等都是以加盟模式为主。
直营有利于打造品牌形象，可以让服务和门店体验非常标准化。而加盟因为利用了社会资本，更有利于实现快速扩张，跑马圈地。
第三点则是看门店经营的标准化程度。标准化程度越高，越容易通过加盟进行快速扩张，像卤味的门店一般不需要二次加工产品，所以一般只需要很少量的员工，主要工作也只是收银、称重、陈列等。另有很多茶饮、早餐店加大中央厨房的作用，也令门店标准化有所提升。
第四点就是竞争格局。如果身处一些同质化比较严重的赛道，那么在行业发展初期通过加盟跑马圈地也是很不错的策略。
例如在卤味赛道上，绝味食品更早通过加盟快速扩张，虽然周黑鸭先于绝味成功上市，财务情况在当时也很漂亮，但双方经历了三年的发展之后，绝味在体量上逐渐超越周黑鸭。当然后来周黑鸭也逐渐开放了加盟。
无论是加盟还是直营，都会遇到自己发展的“坑”。
就直营来说，高附加值非常重要，核心是要给消费者更好的产品和服务，哪怕更高的价格。比如星巴克一直是直营为主，定位于全球品质较高的商务休闲场所。但直营模式从一开始的经营就会比较艰难，很多企业需要5-10年才能跨越困难的前期。
但一旦爆红，因为其溢价高，很容易被抄袭者盯上，就会陷入与山寨者艰苦卓绝的战斗。特别是当品牌变火后，由于很多品牌门店都会选择高端购物中心、机场等热门点位，竞争对手会来争抢这些核心店铺，持续上涨的房租成本无疑会吃掉利润。根据随食学的调研，很多品牌在初获成功后都信心满满，估值很高，给出过度承诺，但到了上市时，又会陷入山寨和竞争的泥潭。
很多纯直营的品牌都是这样。西贝之前说不上市，海底捞缓了几年才上市，实际上都是想赶在上市前练足内功。
而对于加盟来说，一个经典的失败案例就是很早进入中国市场的某咖啡品牌。1997年中国咖啡市场刚刚起步，很多人喝的第一杯咖啡就来自这家。这家品牌进入中国后仅用了7年时间就发展出3000多家门店，特别是那时候咖啡还不像今天这样普及。
过快的扩张速度，导致对加盟商的选择“简单粗暴”，服务越来越跟不上，加盟商各自为政、总部无法管控，自然就是全方位的下滑。因为这家品牌的定位与星巴克一样，是想去打造一个偏高端、商务的空间，消费者对服务的要求其实很高，这样的定位本身就不适合加盟模式，再加上盲目扩张，最终走向失败。
相比之下，鼎泰丰的道路就走得比较谨慎。根据随食学的调研，鼎泰丰除了在台湾地区有9家直营店，在其他地区都采取了特许加盟制，这是一种结合了加盟和直营的模式，品牌在当地的经营权归加盟者所有，但加盟者在当地基本上都是做直营，而且必须接受品牌总部的强力管理，当地加盟者需支付加盟金以及年营业额固定比例的金额。
鼎泰丰老板设立了极高的加盟合作门槛，先是去筛选出真正有经营实力的业主，再观察对方及其团队一两年，直到看到其足够的经营诚意与决心，同时实地考察市场，看到选店地址后，才会答应授权。
但一旦授权，只要对方用心经营，合约期满后鼎泰丰会续约，加盟者无须再交其他授权费用。对于区域加盟者来说，加盟越久，成本越低，不用担心总部为了再次收取授权金，而换掉原先区域的加盟者的情况。
另一个经典案例来自麦当劳。麦当劳在早期就放弃了获利更快的“区域连锁”制度（指直接出售区域市场的独家开店权利，由区域运营商层层转卖经营权），避免了组织失控。而同时期的著名冰激凌和快餐连锁品牌冰雪皇后（Dairy Queen），由于出售地区代理权而丧失了对最基层加盟商的管控，最终使整个品牌受到负面影响。
麦当劳先是严格筛选加盟者资质，但也让渡了很多利益，鼓励加盟店先于公司获利。总部只向加盟店收取相对较低的授权费（以美国门店为例，麦当劳加盟授权费为销售额的4%，低于肯德基的5%）和租金，并让加盟商通过公司集中采购平台，直接从第三方供应商处采购，将规模采购所获得的折扣优惠全部转让给各加盟店（如部分食品折扣达30%）。
麦当劳充当了一个“盟主”的角色，在内部设置了一个中立第三者的角色，处理加盟商的陈情，同时鼓励加盟商创新。由于加盟商都在市场一线，麦当劳鼓励他们在广告、促销、新产品研发上发挥创造力。你可能不知道，一些麦当劳的著名产品，其实都是加盟商创新出来的。
例如经典汉堡巨无霸，就是由一个加盟商德利加迪研制出来的，1969年其销售额占麦当劳全部营业额的19%。还有麦香鱼、热苹果派、早餐三明治等等热销产品，均是由加盟商创新出来的。
说了这么多，我们对比了各种模式，也列举了不同模式的坑，就是想说明没有一定的对或错，而是要根据自身情况，来选择最适合自己的模式。
4
如果你在为培养不出新店长而焦虑
学学海底捞？
在餐饮创业的前期，一个很容易被忽视的问题是对团队的培养。开新店的难度不仅体现在选址、寻找资金等方面，更在于新店长从哪找。
难上加难的是，新店长很难从外部直接招募，一般都是从老店中选拔。如果不能建立一个组织培养体系，源源不断地培养出合适的新店长，那就很难保证到了几十家、几百家门店之后，还能保持同样的味道和服务水准。
既然是从老店中选拔，那就又会涉及到“教会徒弟饿死师傅”的问题，老店长凭什么要去教好一个徒弟，去当新店长？这不仅损失了一个得力助手，还增加了一个竞争对手。
除非像麦当劳、肯德基把标准化做到极致，但这又与品类本身有关，所以大多数连锁餐厅想做大规模，都被限制在了新店长的培养上。
海底捞可以说是第一家找到了系统性解决办法的品牌，创始人张勇为此设计的“师徒制”，是在洞悉人性后的利益分享机制。
那些被评为A级店的店长有资格成为“师父”，师父可以提名优秀的“徒弟”来当新店长。如果经过考核，徒弟成功晋升为店长之后，师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩挂钩，算上净利润和提成部分，师父店长的月薪能达到10万-12万元。
这种“师徒制”很像“榕树”，“子”个体从一个母体组织中生长出来，成熟后落地生根、发芽、成长，再去培育“孙”个体，并且子个体与母体的关联并未断裂。这种机制极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。
基于这样的人才机制，海底捞才能维持每年新增100多家店的高速扩张，按海底捞2018年的招股书披露，海底捞有320名店长及200名后备店长，这个比例非常合适。
有了“师徒制”，海底捞还使用家族的方式来管理门店。根据随食学的研究，起初海底捞采用的也是传统的大区小区制，但随着门店的扩张，大区和小区的经理越来越多，引发了层级过多、组织僵化的问题。
2016年，海底捞进行了彻底的组织变革，开始推行扁平化管理机制，从上至下只有总部、教练、家族和门店4部分。家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。家族内共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，实现了一定程度的自我管理。每个家族长要制订本家族的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等。
张勇曾说过，如果你是店长，带出三家新店，就是小型区域经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。所谓“是你的”，就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权，甚至有很大的财务权。
整个家族具有共同的荣誉，并在一定情况下实行“连坐”。例如若新店长未能通过绩效评估而被免除职位，其师傅和师爷也都将受到财务惩罚。
“家文化是媒体、（黄铁鹰）教授还有我们员工想象出来的。你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子，现实是残酷的。”张勇曾在接受媒体采访时说。
很懂员工激励机制设计的极光律师事务所首席合伙人周丽霞说：“在激励机制方面，餐饮连锁一直是相对复杂的行业，因为需要理顺的利益冲突很多。”例如餐饮连锁还面临门店和总部中后台支持部门之间的激励问题，海底捞把门店可分配的利润池子里，除去门店本身的激励外，还有一部分切出来给予支持部门，这解决了中后台在支持门店工作时的互相推诿问题，把大家的利益绑在了一起。
所以，只有建立了一个能用双手改变命运、公平公正的体系，才是餐饮业管理的根本。
一直以来，餐饮业是一个万亿的产业，但行业门槛低、菜系广泛、对创始人依赖程度高，成就了无数英雄，但也有很多人折戟沉沙。
选什么品类？要不要去扩展品类？选择直营还是加盟？想做大的话如何培养人才梯队？这些问题无时不刻索绕在创业者心头。影响一个餐饮品牌能否成功的因素很多，这些都需要创始人不断学习和提升，从每一个点滴上的进步累积起来提升整体。
不过，如今也是餐饮业最好的时代，随着数字化变革越来越深入，餐饮业也开始变得规范和容易管控，以前财务混乱、缺乏监管、连锁率太低等等问题，都在很大程度上得以解决。
由此，餐饮业也真正迎来了产业变革的大时代。
References：
陈志强：《万店盈利：餐饮连锁盈利模式30讲》
长江证券：连锁业态：珠“连”璧合，“锁”向披靡
光大证券：食品、轻型餐饮连锁业态专题研究：千帆竞发，方兴未艾
国泰君安：如何做好一家连锁企业
兴业证券：从星巴克的成功之道看餐饮业估值的锚
中金公司：麦当劳，全球餐饮连锁标杆
日，两段咖啡店店员与顾客发生冲突的视频引发关注。其中一段视频中，男店员掌掴女顾客；另一段视频中，女店员用咖啡粉泼向女顾客。相关视频显示，冲突的起因均是顾客反映等待时间较长，事发的两家咖啡店均属于Manner品牌。
针对此事，Manner所属公司21日晚发布声明称，将积极整改和调整，优化门店运营安排，尽可能减少顾客等待时间，同时加强对咖啡师的日常关心。
接连发生店员与顾客冲突，将这一“网红”咖啡品牌推上风口浪尖。不少网友在社交媒体上表示，一些面积比较小的Manner门店，常常只有一名员工包揽门店所有事务，工作量不小。“Manner有员工称8小时内要做500杯咖啡”更是登上微博热门话题榜。
日前，红星新闻记者采访了多家咖啡、餐饮连锁企业的相关从业人员，探寻相关连锁企业门店人员工作时长和人员配比问题。
不少受访者表示，与顾客直接发生冲突肯定是要尽量避免的行为，但近些年不少餐饮连锁企业由于人力成本缩减、内部考核增强等，很多一线基层员工的工作强度和心理压力有所增加，但相关企业对于员工的这种情绪和压力并没有进行专业的疏导，多数情况下也只能靠员工自己“消化”。
Manner所属公司发声明：
第一时间向顾客道歉
将加强对咖啡师的日常关心
据Manner官网介绍，该品牌于2015年成立于上海，品牌隶属于上海茵赫实业有限公司，主打产品有拿铁咖啡、浓缩咖啡、意式咖啡等。基于上海本土咖啡文化向全国辐射，目前在全国设立直营门店共计500余家，发展至今已是中国最大的精品咖啡连锁品牌之一。
“相比于其他连锁咖啡店，Manner算是一个新品牌。咖啡种类比较多，尤其是一些店的装修比较新潮，很多人会去打卡拍照，算是近些年比较受欢迎的一个网红品牌。”北京一名咖啡行业从业者这样告诉红星新闻记者。
有网友表示，作为服务行业的工作人员，与顾客发生激烈冲突肯定需要避免，但也有人质疑是否咖啡店给店员安排工作量太大，导致店员的“情绪崩溃”。
一名曾在Manner工作过的咖啡师告诉红星新闻记者，Manner品牌在各城市的知名度是有所区别的，在上海、北京等城市，知名度相对较高；在西安、福州、合肥等二线城市，客流量还不算大。
“因此，上海、北京等地的门店是最忙的，点单的人也多。但无论在哪儿，品牌对于顾客反馈都比较重视，甚至可以说非常严格。”这名咖啡师表示，其之前工作的门店，如果平台上有顾客给了差评或表达不满，就必须要回复表达歉意。
对于此次冲突事件，Manner所属公司在21日晚发表声明称，冲突事件发生后公司第一时间向顾客致歉，也对当事咖啡师进行了安抚。公司管理层深刻意识到自身不足，表示会重新审视自身，积极整改和调整，包括加强对公司全体员工的培训与教育；优化门店运营安排，尽可能减少顾客等待时间，提升顾客服务满意度；加强对咖啡师的日常关心，畅通咖啡师关怀通道，提升咖啡师的工作舒适度，关注咖啡师健康。
公司声明截图
前业内人士：
“付出与投入不对等”
基层员工月薪3000多元是常态
今年30岁的刘女士曾在一家国际咖啡连锁企业的西安某门店担任店长，今年年初，她选择离职。在她看来，“付出与投入不对等”是自己选择离职的最大原因。
刘女士表示，她大学刚毕业开始，便在这家国际咖啡连锁企业的门店工作，从基层店员做起。“主要是感觉品牌很大，刚入职以后的培训非常正规，并且明确未来的晋升方向，还带着新员工仔细了解品牌文化、咖啡文化，感觉会有无限的希望。”
刘女士告诉红星新闻记者，自己并不想“吐槽”原来的企业，但是工作强度大，确实也是这家咖啡连锁企业一线门店的常态。
刘女士说，虽然理论上企业实行每天8小时工作制，并且有双休，但实际上，这个“理论上班时间”很少能落实在她身上——一线门店都缺人，活儿就在那儿摆着，不能不去干，不干的话，门店工作就要停摆，“尤其是在后来做了店长之后，需要负责的工作就更多了，加班当然也更多。”
刘女士表示，即使其之前所在的这种国际品牌咖啡企业，在西安这样的二线城市门店，基层员工月薪普遍只能在3000多元；她自己最后做了店长，月薪能够达到7000多元。“付出和薪资不成正比，但很多年轻人觉得这是正规企业，品牌也比较响亮，工作环境看上去比较舒适，所以不少人也会坚持干下去。”
餐饮业从业者：
连锁餐饮企业削减人力
员工收入不涨，但工作量增加
在一家国际餐饮连锁企业任职的郭先生告诉红星新闻记者，现在不少连锁餐饮企业都在缩减人力成本，这导致员工在工作时间内需要干的事情更多了。
“比如说以前到餐厅去就餐，大家基本都是在柜台前面点餐，这就需要更多的服务人员站在柜台前给顾客点餐、发餐。”郭先生说，但是最近几年，以他所在的企业为例，开始大力推广在餐厅内的点餐机以及通过手机App点餐，这样能大幅减少店员的数量，让顾客自己点餐，出餐后自己取走就行。大多数员工在后厨，柜台只需要一个人就可以。
郭先生举例说，以一家有60个座位的餐厅为例，以前一家店加上换班休息的员工可能一共有20多人，现在只有10人左右。但每个人工作量大了很多，“以前点餐的员工只负责点餐，而现在，一个人可能既要接待顾客点餐又要制作餐品，下班后还要负责餐厅清理、垃圾打包处理等。”
郭先生表示，现在其所在企业为进一步压缩人力成本，还在尝试对门店的店长进行缩减。以前是一家门店一名店长，现在有计划尝试三家门店两名店长的制度。“如果这个制度铺开，意味着将减少三分之一的店长，每个人的活儿实际要比以前多出50%。”
“隐形”压力：
有人自称“网红”要求免费餐食
刚入职员工不知如何处置
作为服务行业的一名从业者，刘女士表示，员工在实际工作中和顾客发生不快的确时有发生。但作为企业来说，尤其是品牌知名度比较高的企业，一般都会要求“顾客至上”。
“有的顾客因为心情不好，是有可能找个理由责怪你的，有的时候是出餐慢，有的时候是桌子没擦干净，我们会尽快做好自己的工作，避免让客人不满意。”刘女士还记得，有一次因为出餐慢，被一名喝醉酒的顾客用杯子扔。自己作为店长，不希望事件升级，希望尽量维护品牌的形象，但是这种委屈可能就得自己来化解。
于女士在一家国际连锁餐饮品牌做客户投诉处理工作。她告诉红星新闻记者，一般门店遇到小的顾客投诉如果能够处理解决，就会由门店自己解决，而其他处理不了的问题，就会由各个门店反馈到她这里来，由她的部门进行处理。
“不久前有一个人自称是网红，来到餐厅就要求我们给她送吃的。店员为维持秩序就给她点了一杯饮品，但是她后来要求我们送她一份套餐……”于女士说，店员很多是刚刚入职的新人，当时不知道该如何处理这件事，于是就反馈到她所在的部门。
于女士表示，自己后来告诉门店，可以报警并配合警方工作。“不过，对于一线员工来说，经常遇到这样的事会非常消耗精力。”
律师观点：
顾客满意度虽是第一位
但公司也应重视员工工作体验
于女士说，企业会定期给员工做培训，一般会要求员工尽量避免和顾客发生争执。“但至少我在的企业，没有给员工做过专业的心理疏导。一般遇到工作上的负面情绪，员工只能自己消化，有时候他们会哭着给我打电话说很委屈，我也只能以安慰为主。”
河南泽槿律师事务所主任付建在接受红星新闻记者采访时表示，作为服务行业，顾客满意度是第一位的，涉事员工与顾客冲突乃至大打出手，属于违反公司规定严重违纪的行为，依照劳动合同法，公司可以单方面辞退劳动者。
但付建认为，公司也应注重员工的工作体验，考虑其工作强度和工作压力综合分配工作任务。咖啡店如果存在工作量过高而员工较少的问题，会影响员工的身心健康，情绪容易出现问题，以致发生不当行为。员工若觉得辞退不合理，可寻求劳动仲裁解决。认为工作强度大可以与公司协商，要求减轻工作量或提供相应的薪资和补贴，以及必要的休息时间，若公司存在违反劳动法规定的情形，可向劳动行政部门举报。
“对于故意刁难的顾客，店员可以先协商，协商无果后可向管理层报告，若对方行为恶劣，则应迅速报警处理。”付建说，作为企业，内部应该有相关部门负责员工权益保护，畅通举报投诉建议通道。此外，监管部门应加强监管力度，对公司负责人进行劳动法专业培训，使其重视员工权益保护。
（红星新闻）
段时间聊乐百氏的时候，我提到过何伯权后来做风投，「七天」连锁酒店就是他早期作品之一。
< class="pgc-img">对于这家酒店，我想大家应该都不陌生，哪怕你没有住过，也可能在路上看到过它的招牌或听过一些相关的新闻。和它同类型的，还有如家、汉庭、锦江之星等连锁酒店。
在国内，这些酒店通常被认为是「经济型酒店」的代表，最大的卖点就是性价比。值得一提的是，虽然如今看来它们几乎成了一座城市的标配，但其实，其发展历史不过二十多年。当下，又由于疫情的不间断影响，这些酒店面临着更大的生存挑战。
这一期，我想和大家来聊一聊经济型连锁酒店这门生意。
01
「经济型连锁酒店」这个概念起源于美国，以价格低廉的「汽车旅馆」为代表，从上世纪二三十年代开始萌芽，五六十年代进入高速发展期。
看过电影《绿皮书》的同学或许还有印象，在美国种族歧视还很严重的60年代，黑人钢琴家去南部巡演的一路上都只能住相对破旧的汽车旅馆。
但到了八九十年代，美国的经济型连锁酒店产业已经相当成熟，并且有了细分市场，哪怕是汽车旅馆也不再只是有价格低廉的那种，有些还提供比肩星级酒店的服务。
而国内最早的经济型连锁酒店——锦江之星，其创建的模版正是来自于美国的汽车旅馆。
这就要提到其创始人，徐祖荣。酒店管理出身的他，毕业之后就被分配到上海的锦江饭店工作。1994年，锦江饭店在旧金山开了一家分店，徐祖荣担任总经理。正是这段国外工作的经历，让他接触到了「汽车旅馆」。
徐祖荣
1996年回国之后，徐祖荣就想着一定要把这种对于国内而言尚是新鲜概念的酒店发展起来。
在那阶段，国内的酒店市场基本呈现两级分化状态，要么是专为外宾服务的高档酒店，要么是几十一晚就能住的招待所、小旅馆，便宜是便宜，条件也是真差。
这也和国内的旅游业发展历史有关。由于政策影响，国内的旅游市场最早主要集中在涉外交流和商务出行两方面，为了满足这些人员的需求，国家兴建了一些对标国际的星级酒店。
比如广州的东方宾馆，就是最早的五星级酒店之一。1980年，为了给外宾提供更丰富的娱乐活动，东方宾馆还开设了「音乐茶座」，更是无形中促成了国内流行音乐的诞生。
到了九十年代之后，随着人们生活水平的提高，旅游市场进一步发展，有更多的人有条件出去旅游了，而一般性的公务出差也更频繁，奈何配套的酒店设施还跟不上。
徐祖荣正是看中了这个市场缺口。就这样，在他的建议和主导下，拥有国资背景的第一家锦江之星在1997年2月正式开门营业，初期定价158元一晚，主打的就是经济实惠、方便快捷。
不过，囿于国有资本的谨慎性，锦江之星起初的扩张速度并不算快，到1998年底也只有五家分店，1999年才开始走出去，在苏州开设门店。
02
真正把「经济型连锁酒店」这个概念带火的是如家。
如果说，徐祖荣经营锦江之星还是在体制内试探，亦步亦趋地学习国外，那么，到了如家创立，则是用互联网方式改造酒店行业的开始，而这预示着一个全新时代的到来。
当然，这一切也是基于锦江之星的经验基础。正如如家创始人季琦所言，他是站在锦江这个巨人的肩膀上去做的如家。
季琦
作为著名的「携程四君子」之一，季琦正是在携程工作时发现了不少网友的留言，不是在那感叹星级酒店太贵，就是抱怨有些普通的酒店太火了预定不上。
具有丰富创业经历的季琦预判到这背后将是一块巨大的市场，于是他和携程其他的三个合伙人一商讨，就决定把酒店这块业务做起来。
所以一开始，如家走的是「轻资产、重品牌」的发展模式，也就是跟挂靠在携程的一些三星级以下宾馆展开合作，以挂牌的方式谈了20多家店。
但这些酒店虽然挂着如家的牌，但很难做到统一的设施水平和服务标准，盈利也不如预期，如家的第一步算是失败了。
季琦琢磨着这样下去不行啊，必须得转换思路，既然挂牌加盟这条路暂且走不通，那就先做直营店。
为了快速打入市场，他采取了最直接有效的方式，深入虎穴，窥探敌情。
2001年，他几乎睡遍了上海以及周边城市所有的锦江之星等差不多档次的酒店，并且带了相机，偷偷把这些酒店房间的陈设拍下来，还带了尺子和本子，把所有的门窗尺寸一一测量好、记录下来。
大概摸透了底之后，季琦又去挨个找投资。几经碰壁，最终首旅集团答应了合作，将旗下的四家建国客栈改建成了如家酒店，并在2002年开张。
比起大多数三星酒店，如家的平均房价要低10%-15%，但基本的酒店服务都有保障，再加上有携程庞大的订房网络支持，如家在北京市场大受欢迎。
不仅如此，重新出发的如家除了首旅和携程两大股东之外，还引入了IDG等三家风投机构，并且在初期就搭建了境外上市投资架构。目的再明显不过，携程之后，他们还想带着如家上市。
从2002年第一家店，到2004年超过50家规模，如家用了两年，而前辈锦江之星用了五年。2006年，如家在美国纳斯达克上市，成为第一家在境外上市的中国酒店，更是让外界看到了「经济型连锁酒店」的潜力。
03
市场蜂拥而起，在如家之后，出现了大批同类型酒店。在这其中，最值得一提的是汉庭和七天。
先来看七天。在我看来，「如家」的快速崛起无疑说明了连锁酒店成功必备的两大武器，一是足够丰厚的资本，二是互联网运作。
「七天」的出现，则进一步验证了这一点。
其创始人郑南雁在创办七天之前，也是在携程工作。说起来，郑南雁加入携程，还是因为季琦的盛情邀请。
郑南雁
他原本是在广东省经贸委计算中心工作，干了两年之后，不甘于就此一碗饭吃到底，辞职下海，创办了一个电脑软件公司，主要负责酒店管理软件的开发。
其中一套名为千里马的酒店管理系统后来成了华南第一品牌。
也正因此，季琦当年在为携程开拓华南市场寻找合适人选之时，郑南雁成了那个被推荐的人。加入携程之后，他一路从华南区总经理做到了负责市场销售的副总裁。
2004年，原本郑南雁面临着新一轮的升职，但那时，他已经动了自立门户之心。尤其是依托携程平台，他看到了经济酒店这一新兴市场，对此颇有兴趣。
也是在那一年，他和何伯权相识。彼时败走乐百氏，从美国游历回来的何伯权已经创立了今日投资，正在寻猎着合适的目标。
两人一见如故，相谈甚欢，基本达成了创立经济酒店的共识。但正式合作还是在双方见面的两个月之后。
何伯权答应出资6000万元，拿到了投资的郑南雁就此从携程离职，准备大干一场。
有锦江、如家等珠玉在前，创立新品牌，好处是可以直接借鉴、甚至照搬他们的经营理念，毕竟没有太高的壁垒，但要想成为第一，只做一个模仿者和跟随者肯定远远不够。
郑南雁深谙此理。因此，从2005年第一家「七天」连锁酒店开业起，他就开始实行一套以「快」为核心的打法。事实上，当时的七天确实也是以黑马之势杀入了整个酒店市场。
首先，在发展模式上，七天采取的是「多区域核心城市第一」的打法 。不同于其他的品牌连锁酒店，七天的大本营是在广州，因而其以广州、深圳为本，在其他酒店还未大规模扩张至岭南一带时，抢先一步占领市场，再逐渐将地盘扩展至西南部、中部地区，最后北上。
而在每一个城市，七天往往一开就是十家店起步，以高密集度打响名号。
其次，在销售模式上，七天主打会员直销。据说一向以品牌影响力为尊的何伯权还曾建议郑南雁前期要给七天大力做广告推广，但郑南雁坚持先实打实地占领市场，并且牢牢把握住会员这个流量入口。
为此，在2006年底，为了摆脱对中介渠道的依赖，七天曾一度与携程划清界限。事实证明，这一步走得很对，渠道对酒店的掣肘在往后几年愈演愈烈。
而七天建立起了一套电子商务系统支持的会员制，深入发展会员体系，培养会员的消费习惯，以至到2008年左右，其84%的收入都来自老会员。
不过，最奏效的打开市场的方法，还是价格战。早期七天推出了会员首住77元 、经济房137元、大床房157元、双床房177元这样的价格体系。
经济酒店平均200左右的定价本来就不算高，但七天还能往下再抠出几十块的价格差，关键就在于其成本更低。彼时七天每个房间成本为5.2万元 ，而业内平均价是6.25万元。就是在这样的情况下，其毛利在初创的两三年里达到了85%左右。
不得不说郑南雁是真会抠。
或许大家也有一个大概的认知，比起其他经济酒店，七天的房间面积更小，窗户也更小，房内设施更简单，大家图的就是能睡个觉。这一套在当时确实好使，毕竟在零几年的时候，大部分消费者对价格还是敏感的。
平心而论，很多酒店的运营理念，像会员模式之类的，七天都不是首创，但它却是最先利用互联网去进行完善包装的，从而实现了后来者居上。
一方面，郑南雁自己就做过酒店系统，多年的从业经历，更让他明白酒店自有体系的重要性，因而七天在创立之初，就是系统先行。而像其他的连锁品牌，比如如家，是在2005年才建立起中央客源系统。
这点，应该很多人也深有体会。早期订房，我们不是得直接去前台碰运气，就是靠打电话预订，而各店的全国客房资源也无法统一，以至于光订个房就特别麻烦。
另一方面，郑南雁还找来了很多IT高手跨界运营酒店，这点和其他酒店也大有不同。比如其师弟林粤舟，主管IT系统的开发，而这为七天后来规模化的扩张奠定了基础。
总而言之，七天的种种打法激活了整个行业，出于生存压力，其他品牌也不得不开始内卷。
事实上，从2006年如家上市之后，经济型连锁酒店这一市场就进入了群雄逐鹿的阶段。从原先大大小小加起来只有20来家品牌，到迅速扩张到100家，再到近千家，不过是两三年的时间。
04
和「七天」同一年诞生的「汉庭」，其实是季琦出走如家之后创办的。关于这段「恩怨情仇」的过往，坊间也是众说纷纭。
简而言之，2004年，季琦在完成了0到1的积累之后，董事会为了如家更好的发展，邀请有着零售企业连锁经营经验的职业经理人孙坚加入团队。
新人空降，旧人季琦只能带着两年的竞业协议退位。
当然，季琦也不是吃素的。2005年，他就带着汉庭杀回了市场。
但鉴于竞业协议，汉庭一开始走的是中档酒店路线，定价在300元以上，主打商务而非经济。但这个价格对于当时市场而言，还不具备太强的竞争力。
2007年，季琦重回经济酒店领域，此前主打中档酒店的汉庭也全面转向经济型酒店，与如家、七天以及一直稳步前进的老大哥锦江之星共同分食市场。
总而言之，那几年是各大经济型连锁酒店战况最激烈的时候。抢地盘 、抢市场、甚至抢人才，各方拼的是资本，拼的是谁能占领先机，谁能有最全的系统保障以提供更具品质的统一性服务。
在这其中，我认为资本是具有决定性作用的。毕竟连锁酒店的各种运营、管理经验，大家可以互相偷师，哪怕是某家引以为傲的IT系统，大家也可以学着去开发，区别只在于时间先后。
但要想在一个尚是蓝海的市场里，快速提高占有率，必须得扩大规模，而且越大越好。这点，从这几大品牌后期疯狂跑马圈地，从只做直营到主推加盟也可以看到。
比如七天，因为创始之初的迅猛打法，以连续三年300%的速度增长，成为资本市场的香饽饽，而后获得了9500万美元的破纪录投资金额，在2007年开始走加盟模式，其开店规模在此之后更是突飞猛进。
而如家，因为最早上市，本就拥有雄厚资本做后盾，除了走加盟模式之外，其还先后收购了北斗星、莫泰等酒店。相对而言，汉庭虽然扩张势头没有同期的七天这么猛，但有季琦坐镇，实力也不可小觑。
回过头来看，从世纪之初到2010年，确实是经济型酒店发展的黄金十年，不过这背后不得不承认有时代红利、人口红利所带来的机遇。
从1999年第一个国庆黄金周开始，国内的旅游市场就进入快速发展阶段，巨大的市场需求，倒逼着酒店行业的发展。
换句话说，如果不是今天的这些品牌，在那个年代也会有其他的品牌闯出一片天。但有一点可以肯定，能够夺得先声的必然是对整个行业带有一定创新性和破坏性的。
就像季琦和郑南雁这两位在这一领域里具有举足轻重地位的人，某种程度上就是以「颠覆者」的形象出现的。
两位都不是酒店管理专业出身，但所学都和计算机这一大类有关，在携程之前，也都有过国企的工作经历，不知道是不是某种命定的巧合。
05
既然是时代红利庇佑，总有过去的时候。而这其实在酒店发展的辉煌期就已经埋下了伏笔。
连锁酒店这门生意是带有特殊性的，它依托于房产。大家都知道，过去这十几二十年来，房价的涨势堪比火箭，这无疑影响到了酒店行业。
酒店的最大成本之一，就是租赁成本。一个数据对比，2002年，如家世纪公园店开张的时候，日租还只有0.7元/平方米，但到了2005年，汉庭要开新店的时候，上海的日租普遍涨到了1.5元/平方米，2006年则涨到了2元/平方米。
这还是在整个酒店产业刚刚爆发的前期，更别提在这之后。
另一边，从2010年开始，国内逐步进入了新一轮的消费升级时代。一句话，大家口袋里有钱了。
原先选择去经济型酒店，可能只是为了有个看上去还可以的睡觉的地方就行，不会想着要求其他附加的服务，但现在，就会想要更大的房间，更舒适的床品，更全面的设施。
再加上经济型酒店的种种负面新闻也层出不穷，人们对此的好感度也在不断下降。
这些酒店要想生存，必然要跟着消费升级的大趋势往上走，走品牌升级之路。
在此之下，有先见之明的汉庭优势得以显现。毕竟季琦早在2005年就看准了中档酒店市场的潜力，只不过彼时各方面条件还不成熟。
到了2010年，全季第一家店在杭州开业时，则代表着其再一次将发展重点放在了中高档酒店。2012年，汉庭集团正式升级为华住集团，成为行业中第一个集团化运作的企业，旗下包含了汉庭、全季等细分品牌。
同样的，七天在2012年中概股私有化浪潮中选择退市，成为酒店私有化的第一家。
2013年，郑南雁、何伯权联合凯雷投资、红杉资本等共同成立了全新的铂涛集团，七天成为旗下全资子品牌。同期，铂涛还推出了丽枫酒店、喆·啡酒店等中档酒店品牌。
如家则早在2008年就推出了中档酒店品牌「和颐」，如果大家还有印象的话，可能会记得当年的北京和颐事件。
之后还陆续推出了「如家精选」，「如家商旅」等品牌以作细分市场。
这里说一下，从多品牌战略的角度来说，这种取名方式其实是一个非常错误的选择。因为如家「快捷」的形象已经深入人心，再拿如家作为名字，很难让人联想到中高端酒店，消费者也很难分清精选、商旅间的区别。
打败资本的是更强大的资本。
此前的锦江之星，似乎在其他各品牌风风火火争抢之时隐身，但作为先入局者，锦江一直都在低调发展，到如今，当浪潮褪去之后，其所具备的先发优势就更凸显了。
一方面，锦江有部分是自有的物业，而早期入局者往往也能拿到极低的租金，哪怕是到期之后也有更强的议价权，另一方面，国有资本兜底，为锦江的发展提供了保障，也成了最大的武器。
2015年，锦江股份则收购了七天连锁酒店母公司铂涛集团81%的股权，去年，其又收购了铂涛剩余股份，七天包括铂涛旗下的其他酒店品牌都成了锦江系。
另一边，在中高端市场并没有发展得很顺利的如家，则被其老股东首旅收归门下。
唯一坚挺的就是早早集团化运作的华住。
其实连锁酒店二十多年的发展，是一个非常典型的随着经济增长的发展脉络。过去大家出行少，偶尔住住宾馆也无不可。而连锁酒店经济酒店带来的，是在较低价格的同时，还尽量标准化的房型和服务。
旅游、出差住酒店，最大的需求是什么？首先是安全，其次是房间干净整洁，有热水洗澡，再次是服务到位。总而言之，省心。
相反，房间的面积并没有那么重要，这也是为什么当年7天缩小面积也能成功的原因，反正就是暂时落脚的地方。包括后来的连锁中高端酒店，像全季，房间其实也不大的原因。
连锁酒店相比单体酒店最大的优势就在这。比如就我个人来说，曾被网上各种民宿漂亮的照片所吸引，在被坑了几次后，坚决只选择连锁酒店，至少能保证最最基本的住宿体验。
事实上，疫情虽然对酒店业打击很大，但连锁酒店的抗风险能力明显更好。
以连锁率来看，国内酒店的连锁率还只有35%，与国外普遍超过60%的连锁率相比还有很大差距。以品牌占有率来看，经济型连锁酒店中，最高的是汉庭，但也只有5.81%，其次是如家。
在更广阔的三四线城市，经济型酒店的连锁生意仍大有可为。
一个直观的例子，去年排名第六的酒店集团，是尚美生活集团，旗下拥有酒店3979家，其就是主做三四线城市的经济型连锁酒店。
而像锦江、华住这些行业龙头者自然也不会放过这块市场，某种程度上，集团化的发展代表的也正是多条腿走路的策略。
哪里有消费的需求，哪里就会诞生市场。
或许在这些市场里，还能诞生连锁酒店里的新物种也说不定。
参考资料：
《2022中国酒店集团及品牌发展报告》，中国饭店协会
《2022年，加盟品牌连锁酒店还是好生意吗？》，闻旅
《酒店集团的退市之谜，以及它们的新征途》，空间秘探
《七天连锁酒店我创造》， 郑南雁
《七天连锁酒店，靠的是什么》，江美亮
《从不竞争》，林军
《未尽之美：华住十五年》，戚德志
作者：IC实验室
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