疫情下，餐企如何卸下人力成本的沉重包袱？

源：红餐网

作者：应仲秋

疫情爆发后，租金、食材和人力成本依旧是餐饮人背负的3座大山。

考虑到食材、租金成本是由外部决定的，唯独占餐厅经营总成本25-35%的人力成本，存在一定的改进和节省空间。

优化并不等于减少员工的收入，而是要从餐饮行业经营的特点去寻找解决问题的方法。

国内疫情虽然得到初步控制，但因消费者信心尚未恢复，营业现金收入抵不上开门营业带来的各项费用增长，急需补血才能弥合的资金链的缺口反倒比疫情停摆时变得更大。

眼下除了日常经营成本，还有累积下来的前三月份因疫情未支付结算的上游供应链费用、去年年底前突击开店的装修费用、经营好时已摊开的各项基建和管理咨询、培训项目费用等。

考虑到食材、租金成本是由外部决定的，唯独占餐厅经营总成本25-35%的人力费用，存在一定的改进和节省空间。其实，优化并不等于减少员工的收入，而是要从餐饮行业经营的特点去寻找解决问题的方法。

1 餐饮行业用工存在特殊性

餐饮与其他行业有一个显著的不同特点是，人们只有在餐期才会去餐厅进行消费，而不是全天都有消费需求。

在其他行业，人们的消费是可预期的均衡分配。餐饮行业受制于人的消费习惯，一般的需求只有午餐和晚餐两个经营时段。那些经营宵夜的餐企，则少了午餐时段，也只有晚上和午夜两个经营时段。其他时间段经营的早餐、下午茶等其实更多只是摊薄成本的补充。

全球最成功的西式快餐连锁，历经几十年的培育和发展，已形成以小时工为主的用工模式。

最典型的是麦当劳、肯德基和必胜客。除了每家店的管理人员是全职，服务人员从后厨到前厅几乎都是计时员工。因为计时的特点，所以在国外的肯德基、麦当劳会聘用很多上了年纪的大叔、大姐，在国内则采用前厅以学生计时工为主、后厨以40-50岁年龄为主的计时工为主。

占到50-80%甚至更高比例的灵活计时用工，不仅让餐厅节省了在非餐期的工时成本，还节省了社会保险、公积金、住宿等许多福利费用。

相比国外连锁快餐，国内餐企在工时管理上一直偏粗放，通过不断上涨的客单价来掩盖工时效率低下。无论标杆餐企，还是网红品牌，一般很少考虑对员工的排班和工时进行严格的管理。虽然海底捞近几年引进了计件的方式，但餐厅的排班模式依旧有改善的空间。

由于缺乏工时管理，导致大量员工每天持续12小时、每月26天的超负荷工作。既背负着不合规用工和逃避支付加班费的法律风险，又因为没有节制的排班让员工长期处于疲劳透支的状态。

也有想做大的餐企尝试改变，引进麦当劳、肯德基体系的排班和工时管理。由于从思想意识上拒绝计时用工的概念，担心这样会影响顾客服务水准，进而削弱品牌势能。因此引进只是形式上的，并没有和真正的计时薪酬机制结合起来。

对于年复一年习惯了粗放排班的店长、营运督导、营运总监来说，不改变是最好的。无论销售高低，客人多少，用工排班都是一样的，餐企人力成本越来越高。

没有危机时，一切都好；疫情来临，就只剩等死。

2 建立全员计时薪酬的理念

影响员工工资的基本要素是工资标准和出勤时间。

无论月薪制还是小时薪制，无论全日制、劳务派遣或第三方外包员工，每月薪资的支付标准是按照聘用约定的小时薪资标准和当月工作的小时数计算而来的。

我们常说全职或月薪，容易被理解为必须每月足额发放才合规。但事实上，任何上了人力资源信息系统的企业，都会把个人月薪换算成小时薪资计算。

比如这个月缺勤了半天或4小时，就理应按扣除4小时后的出勤工时算。这就是说，不论什么企业和工种，不论一线还是职能，本质上还是小时计薪的人员。

国家劳动和社会保障部在2008年1月发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》中对于企业的日工资、小时工资有明确的计算规定：日工资=月工资收入÷21.75天；小时工资=月工资收入÷174小时。

规定将法定节日作为企业发薪天数计算，所以，按这个小时工资标准匹配的每月全勤工时应该是174小时或21.75天，不是实际的22天或23天。不同企业会有不同的处理方法，但从整年度而言，结果是统一的。

企业要正确理解和有效运用国家对日工资、小时工资的计算规定，需要转换一个观念。

即全日制月薪员工或全职员工不是不可以排班，而是都可以根据企业经营需要进行排班，按实际出勤计发薪资。从劳动法律上，国家对企业工资支付的要求主要是集中在以下几个方面：

1、每周工作40小时；

2、每周至少休息一天；

3、每月正常加班不得超过36小时；

4、在正常出勤情况下，工资支付不得低于当地最低工资标准等。

除此之外，国家并没有要求企业在任何情况下都必须保证给全职员工安排174小时的工作。也就是说，对于餐厅管理组、餐厅经理、营运督导甚至营运总监，并不需要跟随企业正常的作息时间，而是完全可以根据淡旺季的经营管理需求安排相应的工作时间。

国家为赋予企业对员工灵活排班和调整工时的自主权，面向餐饮服务等行业专门推出了综合工时、特殊工时等多种用工制度，供企业在去申报和享用。

但在实际中，很少有企业意识到这个自主权。企业如果申请了月度、季度或年度的综合工时制，并不需要企业确保员工每天、每月的工时都是一样的。

餐企完全可以根据每周的客流、淡旺季的销售，在确保工时效率的前提下，安排员工的工作时间。所有这些，企业都可以通过合法召开职工代表大会和签署集体协议，将劳动用工、计薪方式明确在集体协议之中。

从这个意义上理解，无论餐厅的计时员工，还是管理的全职员工，都可以根据餐厅经营需要动态调整和安排。餐厅员工的月薪收入不应是固定不变的，应根据淡旺季需要进行弹性调整。全员计时薪酬的理念，有助于餐厅的人力成本变得不那么刚性，而是在一定程度上可以缓解淡季和特殊时期的人力成本支付压力。

3 改变单一用工模式 尝试多元用工结构

国内餐企由于习惯上只重视营运、产品、营销，对企业人力资源的理解停留在用人权的控制上。

因此，许多大中型连锁餐饮企业的人力资源管理十分薄弱，用工模式完全任由餐厅和营运部门自作主张，人员结构比较单一，不注重人员效率的分析、改进和提升。常见的用工都是清一色的全职员工，所谓排班就是只要没病全部从早排到晚，对员工提出的合理休假要求一般是严苛约束。人员的聘用和管理上只追求听话。

面对疫情，餐企要想可持续发展，就必须正视餐企经营和用工特点，探索建立以全职员工和计时员工相结合的用工模式，以增强企业自身的抗风险能力和合规经营要求。

所谓全职员工，就是全日制员工，是指与企业建立唯一劳动关系的人员。这些人员可以是跟随企业十几年打拼的老员工，可以是在企业工作至少一年以上并熟练掌握前厅服务或后厨操作的业务骨干，也可以是从计时兼职毕业后转为全职的大学毕业生，也可以是外部招聘引进的门店管理人员。

所谓全职员工，企业原则上要为他们提供法定的社会保险保障，并使他们成为门店经营的中坚力量。中餐企业应随着企业发展从现有人员筛选出业务骨干和后备人才，以支持企业的未来发展。

所谓计时员工，俗称兼职员工。从劳动关系的角度看，可以是不需要上社会保险的劳务用工（包括在校学生和退休人员），可以是有其他企业已经为他们上社会保险的人员（例如兼职、共享员工），也可以是第三方劳务公司派遣的人员（这些员工由第三方劳务公司负责签订劳动合同和上社会保险），也可以是门店附近社区的家庭主妇。

对于家庭主妇兼职，要注意因为他们没有其他劳动关系，企业存在要为其缴纳社会保险的问题。妥善的处理方法是按照非全日制用工聘用，各地都有非全日制用工的最低小时薪资标准，已包含了企业应承担的社会保险部分，但费用标准通常比较高。

当前许多中餐连锁企业为了招聘形象较好的大学生到餐厅工作，纷纷推出大学生补贴项目。但这种补贴往往是按月发放，因此起不到小时激励作用。并且由于对大学生往往要求是全职工作，也自己限制了更多大学生到中餐打工的可能。

其实，如果能吸引到大学生到餐厅做小时工，从工时效率和社保等聘用成本考虑，完全可以将补贴改成高水平的小时薪资更合理和更有效率。以北京市2019年的职工社会保险为例，按最低基数缴纳企业需要承担1226元（不含个人缴费部分），按大学生一个月平均80小时折算，就可以提供每小时15元的用工补贴，还不需要承担高额的宿舍费用。

4 借助工时排班系统 实现工时总额控制

如果说决定餐厅小时薪资单价通常是由市场决定的，那么工时的多少就决定了企业人力成本的高低。

工时就是成本，这是现代企业人力资源管理进化的重要部分。如何控制餐厅的工时，调整用工结构是一方面，餐厅学会排班和合理控制工时分配则是更重要的方面。

呷哺呷哺作为第一家在香港上市的火锅企业，在上市之前也是粗放式的排班管理。之所以能在上市前实现核定工时标准的管理转变，让每家餐厅最终能按销售和客流确定计划工时总额并进行考核，是经历了人力资源和营运训练近三年的持续不懈的努力。

因此，要想在企业进行有效的工时管理，先引进或培养有工时管理意识的管理者是优先级的事情。

许多企业推行排班和工时管控失败的原因，除了原有意识外，缺乏有效的工具支持也是一个重要的方面。工时排班和工时管控，只有和人力资源的门店信息系统有机结合起来，才能简化餐厅的人员聘用、排班、工时管理和效率跟踪的操作。

不同企业的工时效率指标可以根据自己的经营特性而不同。例如，可以按每个工时服务的客流数作为一个标准，也可以按每个工时产出的实际销售为标准，或者工时产出客流和工时产出销售两个指标结合运用。

为确保中餐企业对工时排班、管理的不半途而废，工时效率标准可以从低到高，逐步提升。在企业内部分工上，人力资源负责工时薪资制度的设计、餐厅人员工时排班系统的开发、餐厅工时绩效考核制度的设计等方面，营运和训练部门负责排班培训、工时产出标准制定以及餐厅操作的辅导和检查等。

在确保企业用工和工时管理的效率提升上，人力资源和营运、训练部门的精诚合作，缺一不可。

5 去除锦上添花的福利 培育员工职业归属感

许多餐企以海底捞为榜样，在员工福利项目上是不断追求标新立异。

但众多中餐企业在蜂拥学习海底捞的员工福利激励模式的时候，往往忽视了自身的经营收入和利润不足以与海底捞相提并论，因此，盲目学习的结果是背上了不该背的高福利包袱。

这些福利包括：

1、提供餐厅周边的高档社区宿舍

餐厅往往是在高租金的繁华商圈，这规定意味着企业也必须在繁华商圈为上百名员工提供舒适的宿舍。

在北京、上海这样的大城市，每个房间住宿人员不得上下铺以及不超过4人，又使企业的租房成本直线上升。

某些品牌的一家餐厅的员工宿舍费用一年就高达一百万，更别说在宿舍装修上的各种别出心裁的要求。

其实，员工步行15分钟到餐厅，或坐公共交通30分钟从宿舍到餐厅，对于员工自身并没有本质区别。但如果租赁坐地铁30分钟范围的宿舍，租房福利成本就会大幅度降低。

2、提供内部聚餐和团建

出于对员工的关心，许多中餐企业既有定期聚餐，又有专门团队建设的费用预算。由于餐饮是劳动密集型企业，按人均计算这部分的费用是不小的成本。

是否可以把每月的频率改成每季或半年，是否可以把聚餐和团建作为两者选一的项目，是否可以把员工聚餐改成提供折扣优惠券的方式。

3、为员工家属发放养老金、感恩金

许多餐企要求人力资源部给一定级别的店长或优秀员工每月寄几百元钱，认为农村的老人每月养老金后一定会叮嘱自己的孩子在餐厅好好干。

殊不知，决定员工去留的根本还是在于整体报酬、团队氛围，以及工作与生活的相对平衡。

这里只是举几个典型例子。其实餐企缺少的是对员工法定福利的提供和保障。例如，社会保险，社会保险的基数，工伤意外保障等等。企业非法定的福利过多，只好从理应承担的法定福利中去规避，本身并不是一种可持久和健康的做法。

面对疫情带来的痛苦，餐饮企业需要自己审视现有的用工体系、薪资结构、福利体系和激励方法，做正确的事，让人力成本变得更有弹性，更能助力企业度过危机时期，走向可持续的未来。

作者 l 应仲秋，在百胜餐饮工作六年，先后为吉野家、呷哺呷哺搭建组织团队和整个人力资源体系，推动企业在港股成功实现上市。是呷哺呷哺上市的前高管之一。

野家野叶子双井店 郭缤璐/摄

轻食风口仍然未过，继西贝进军轻食市场后，近日北京商报记者走访发现，吉野家的轻食品牌野叶子目前正在加大门店布局。而值得注意的是，目前野叶子服务窗口出现员工分配不足的现象，常常一个员工负责多个岗位，也有部分门店将野叶子的订餐服务与吉野家的订餐服务合二为一，从而出现出餐慢的现象。在业内人士看来，轻食业态正处于风口，同时吉野家将野叶子品牌布局在店内，也是希望降低运营成本，与吉野家本身产品形成产品组合，这也是吉野家试水轻食的重要标志。然而，双品牌运作需要加大人力成本的输出，而这方面的不足会直接影响消费体验，从而影响品牌口碑，而试水过后进行品牌独立才是长久之道。

加码轻食业态布局

吉野家轻食品牌野叶子似乎正在开始进入复制阶段。北京商报记者走访发现，野叶子在双井、酒仙桥、亮马桥、左家庄等多地开出新门店，大众点评上，具有野叶子品牌新店标识的门店近10家。野叶子门店基本上布局在吉野家门店内，不过点餐、制作、取餐的服务窗口相对独立，与吉野家是分开服务的。

从菜单上看，野叶子餐食品类包括温食沙拉、冷食沙拉、果汁等，价格在25-45元不等，与其他市面上轻食产品相比，价格相对处于低档位。同时，消费者可以根据自己的喜好进行任意搭配。目前野叶子支持堂食、线上吉食送、线上下单门店自取的方式。

野叶子品牌虽说是吉野家的轻食品牌，但门店选址上一直选择与吉野家门店镶嵌在一起。在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，吉野家将野叶子品牌布局在店内，也是希望降低运营成本，与吉野家本身产品形成产品组合，这也是吉野家试水轻食的重要标志。不过，结合产业端和消费端去看，这种模式是双面性的，虽说能够降低运营成本，但从轻食受众群体来看，轻食产品更偏高端、小众，与吉野家门店本身定位有一定差距。

在此之前，吉野家也曾尝试过与咖啡业态嫁接。据知情人士透露，本土咖啡品牌“极北咖啡”曾宣布启动“极北+”模式，不再发展独立门店，转而利用其平台化发展定位，将咖啡吧台面向B端开放。换言之，将极北咖啡的吧台搬进公寓、中式快餐厅、旅行社网点等实体门店中，而吉野家也正是当时准备合作的对象之一。

一人多岗

在加大门店布局的同时，野叶子门店人手不足成为大多门店的普遍现象。北京商报记者从大众点评上多个野叶子门店看到，有部分消费者反映门店人手不够，工作人员兼顾点餐、制作沙拉、接听电话等多个岗位，出餐速度慢。根据以上反映的情况，北京商报记者实地走访多家野叶子门店，在新开业的野叶子双井店看到，虽说野叶子点餐服务台与吉野家点餐服务台是分开的，但仅有一名点餐员，消费者无论是点野叶子还是吉野家，都统一在吉野家服务台。

而野叶子东大桥门店位于吉野家一层，二层则是吉野家。在一层野叶子门店内仅有一名服务人员负责点餐、制作餐食。同时，还设有一台自助点餐机。上述服务人员表示，平时大部分是一名服务人员在野叶子窗口负责点餐和制作。当楼上吉野家出现人手不够现象时会前去补位，一层野叶子的消费者可以直接去二层点餐，然后在一层取餐。

除此之外，北京商报记者在多家招聘网站上看到吉野家正在招聘服务员、后厨、收银员等岗位。关于野叶子门店布局、人工分配等问题，北京商报记者多次联系吉野家相关负责人，但截至发稿前未收到任何回复。

在业内人士看来，对于企业来说，品质、品牌、服务体系对于企业来说至关重要。其中服务体系中包括人员分配，人员分配的合理性和有效性直接关系到用户的消费体验，对于运营初期的品牌来说，由于人员不足导致消费体验不佳会直接影响到品牌后期的发展。

独立运营是长久之道

随着消费需求升级，消费者开始重视产品营养价值，轻食产品成为受追捧的餐饮品类。无论是线上还是线下涌现出大批主打轻食的餐厅，在街头随处可见各种轻食餐馆。在各大外卖平台上，投身主食沙拉市场的商家比比皆是。北京商报记者从美团平台上看到，单独搜索“轻食”两字，就会出现165家店铺，月销量在1000-3700单。而在轻食风口正热的同时，也有不少轻食品牌由于资金链断裂、经营不善被市场淘汰。吉野家开辟轻食领域，一方面是创造一类消费者生活方式体验的解决方案，另一方面通过这种模式，打造品牌文化理念的认同。

“品质、品牌、服务三者属于环环相扣的关系”，朱丹蓬表示，开辟的轻食领域是否能够达到很好的效果，产品品质、品牌调性和消费体验至关重要。想要把消费者变为长期顾客，需要企业做到产品更新鲜、更有竞争力、更有生命力，得到消费者的认同，愿意持续为其买单。

在目前餐饮市场高速发展和整体消费群体并不明朗的情况下，吉野家与其轻食品牌野叶子的双轨制运营符合目前企业的发展状况。不过，对于轻食这种小众类产品来说，对于场景、环境、供应链的要求极高，在初期运营后，将两个品牌进行品牌独立运营有利于品牌的长久发展。

月28日，日本餐饮公司吉野家控股宣布，因新冠肺炎疫情冲击营收获利，将会在本会计年度关闭全球150家门店。

疫情影响来客人数，自然不假，但百年企业吉野家近年来持续衰退，也是不争事实，其背后成因值得探讨。

1年爆亏6亿多，吉野家全球将关150家店

吉野家门店

时代在变迁，人们的生活节奏及形态也一直在变，各行各业竞争愈加激烈，很多传统店家更是面临生存的考验。

突如其来的疫情，摧残了很多传统店家，很多人总爱关注“压垮骆驼的最后一根稻草”，但不太注意，倒下的是匹“老骆驼”。

至2020年，吉野家已在日本开业121年了，近年来却屡传亏损危机。前年亏损，去年也延续衰退的状态。7月28日，吉野家控股公布最新的财报，由于新冠疫情影响来客数，今年一季度营收仅396亿日元，较去年同期减少24.8%，净亏损高达40亿日元。

吉野家控股称，估计到明年2月底的这一年，恐怕会亏损90亿日元，约合人民币6.03亿元；因此，决定关闭全球150家门店。

台北捷运站边的吉野家

目前，吉野家控股在日本和海外市场约有3300家店。一旦关闭150家，将占总数的5%。此外，该公司也宣布，今年吉野家开新门店的机会也会暂停。

吉野家，是日本百年传承的著名牛肉饭连锁专营店，于1899年开创第一家店算起，迄今已121年历史。

吉野家的“牛角”标志，也是由创始人松田荣吉设计的。

2018年吉野家传出亏损危机时，将成因归咎于美国牛肉价格的上涨，以及员工薪资调涨，支出高于收益。此番，吉野家将赤字危机、关店归咎于疫情。

可问题是，吉野家的销售及经营策略就没有问题，事实上，此前已有很多日本网友指出，造成亏损的原因更在于服务的退步。门店开了不少，但员工培训不足，点餐制作很随意，上菜速度变慢等。另外，日本网友也提及品质下降问题，如“肉又柴”、“饭冰冰凉凉”，分量少，贵又没有什么好吃的。

台湾及其他海外市场在报道时，也有网友吐槽：“先把饭和肉煮好了再说吧！”

百年匠心，一朝不慎，辛苦搭建的品牌很容易毁于一旦。2016年7月，北京赵女士在吉野家订套餐，发现饭菜里有一只蟑螂。隔日，接到门店经理的道歉电话，对方却指“小强”生命力太顽强。这年12月，台湾有民众爆料，吉野家的納豆加油包产地来自当时禁止输入的核灾区——日本茨城县。后来，吉野家不得不下架暂停贩卖。

日本吉野家控股公司社长河村泰贵

毫无疑问，中国是吉野家海外市场拓展最重要的板块，甚至堪以“半壁江山”来形容。

早于2014年，时年45岁的日本吉野家控股公司社长河村泰贵表示，计划将在美国的门店翻倍至约200家，而3年后在中国的门店增加至1200家左右。

在美国，吉野家以低价的卖点，谋求增长。当年，河村社长表示，要将在中国的门店数量扩大至和日本本土同样的水平。他说，只在日本做买卖，无法生存。

六年前，吉野家的海外市场营收，仅占销售总额的6%，但河村泰贵坚信，必须在十年之内将两者扭转。

目前吉野家在日本和海外约3300家店，包含旗下牛丼专营店“吉野家”、乌龙面“花丸”和寿司“京樽”等品牌。社长河村泰贵预期，疫情的影响会延续很长的时间，除冻结新的开店计划外，他并没有明确计划关店的150家，主要是旗下哪个品牌多，另外，也没有明指关店究竟在日本抑或是海外哪个国家及地区。

顺带提及，星巴克7月28日也公布了10多年来最大的亏损，因疫情导致营业额下降而成本攀升，预计将永久关闭400家位于美国和加拿大地区的分店，并减少新开店的数量。

一个百年餐饮连锁企业，能横跨121年存活下来，也是应对各种挑战而存在的，毫无疑义，在这漫长过程中，会受到代际传承接力、经营、大环境及行业竞争洗牌等挑战及影响。生存不易，愈战愈勇更难，能伸能缩，龟寿长年，先保证活下来才是第一位的。

排队上市的中国老字号能青春焕发吗？

北京吉野家快餐有限公司总经理洪明基

吉野家在很多中国的大中城市都有开连锁店，但多数人不是很了解，这些吉野家店到底和日本吉野家控股有什么关系，老板是谁？

1992年，北京第一家吉野家餐厅在王府井北口开张了，事实上，直到1996年，北京吉野家还处于亏损状态。不过，很多人不晓得，北京吉野家快餐有限公司在当时是全球吉野家唯一没有日资背景和股权的连锁系统。

当年，北京吉野家是由香港洪氏集团从日本引进专利，在北京建立的一家连锁速食公司。最初，香港洪氏是委托香港夏域有限公司的负责人李柏荣，后来，李柏荣结识了当时北京工业系统“双十佳厂长”赵申，历经8个月多次“三顾茅庐”，赵申终于出山来负责管理。赵申，此前是首钢电梯厂厂长。

在2003年赵申离开后，吉野家在北京已开了33家连锁店，营业额也从1997年的542万元增至1.46亿元。后来，赵申出来后，又另创品牌“和合谷”。北京和合谷餐饮管理有限公司成立于2003年底，第二年3月开出第一家中式快餐连锁门店。

如今，任北京吉野家快餐有限公司总经理的洪明基，生于1970年7月，他同时也是香港洪氏集团执行董事、董事会副主席，合兴集团控股行政总裁。

台湾吉野家总经理苏嬉莹

有必要提及，由于北京吉野家没有日方的股权，故此也遭日本方面的限制，仅允许在北京、河北、辽宁、内蒙古等地开店。

事实上，中国很多区域的吉野家，有的是日方直营，有的是合资，也有的像北京吉野家属于品牌授权经营。比如，中国台湾的吉野家，总经理苏嬉莹本身就是个职业经理人，她最早在旺旺集团，后来“空降”至台湾吉野家任总经理。

传统的日系企业，难免遗存“大男子主义”观念，作为女掌门人，苏嬉莹的能力自然有超人之处。

多举二个例子。比如上海吉野家，成立于2002年，是上海新亚集团和日本吉野家控股的合资企业。最初是日方控股运营，且总经理也由日方派往。

又如深圳吉野家，也是日本吉野家控股自己经营的。最初，北京吉野家的老板——香港洪氏集团看好这块市场，屡次向日本方面争取。但因为深圳毗邻香港等多种缘故，深圳市场最后没有被香港洪氏拿下，而间接被日方接手了。

代理吉野家部分区域的特许经营权的合兴餐饮集团，其股东就是香港洪氏家族，旗下产业遍及超市、餐饮、食品油炼制加工、轻工业及玩具等多元产业。1998年在香港上市的“合兴控股”，就是从事食品油炼制加工，旗下品牌有“狮球唛”、“骆驼唛”等。而洪氏家族旗下的快餐业务，除吉野家外，还有DQ、PPL等快餐品牌，以及面包西点品牌超群和MOB。

始于1906年的日本老字号旅馆“加贺屋”

每年的富豪榜，数据都在更新，你方唱罢我登场，大佬不断出现，且有年轻化趋势，不过，“常青树”少，“昙花一现”多。

日本的吉野家，能存活121年，自然有其卓越之处，它的很多东西值得大家来学习，特别是处置像疫情这样的危机。

在全球拥有百年长寿企业数上，按每个国家的绝对数量排序，第一位是日本，有25321家；第二是美国，11735家，第三、第四分别是德国和英国。前十名剩下的国家，分别是瑞士、意大利、法国、奥地利、荷兰和加拿大，并没有中国。

事实上，像吉野家这样的日本百年企业，在日本长寿企业里是排不上号的。在日本全国260万家公司中，超过千年的企业有21家，从事建筑的金刚组等147家已有500年以上历史，超过300年的日本企业是1938家，超过200年的有3939家，日本超过百年的企业，则高达25321家，居世界第一。

日本老牌的百年企业，大多数是家族企业，很多国内学界及投资市场分析人士大肆批评“家族化”等弊端，该狠狠扇下自己耳光，谁敢说家族企业一定是落后？勿做井底之蛙！

张小泉剪刀传承人丁纪灿

这几年来，不少中国老字号敲响了资本市场的大门，不少人也认为，企业上市是让这些老字号重新焕发生机、延续生命力的路径。

近日，传出剪刀企业“张小泉”已获深交所IPO通过，将在创业板上市。老字号“张小泉剪刀”，已有近400年历史，亲近资本市场本没有对错之分，但有活生生的事实也摆在它的面前，狗不理包子已被摘牌下市，老品牌“全聚德”一直是业绩低迷。

老字号品牌，不仅仅是IP，上市也只是一股动力，要基业长青，须看自身体质如何。骆驼倒下，不该怪罪于那根最后的稻草，是因为它太老了。

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