11月财经新势力#

随着大家生活条件的改变，不少人喜欢上了快餐。以前提到快餐品牌，大家想到的都是肯德基、麦当劳这些洋品牌。但是最近几年我们有了自己的快餐品牌华莱士，它吸引了不少年轻消费者的喜爱。与此同时，也有不少人认为它其实就是翻版的肯德基。但即便如此也难以阻挡“华莱士大军”在各地的入驻。至今为止，华莱士在国内的门店数量已经超过了肯德基和麦当劳之和。这家山寨快餐品牌究竟是如何做大做强的呢？

1987年，肯德基在中国开第一家店的时候，华莱士的创始人华怀庆还在温州的一个小县城里当会计。1990年，麦当劳在华的第一家门店也开业了，而那个时候华怀庆才刚刚攒下八千块钱的创业基金。那几年很多温州人四处做皮鞋生意发了大财，有的在家里盖了新房，还开上了小轿车，华怀庆看了看自己，辛辛苦苦努力了八年依旧是个普通打工人，小轿车他连想都不敢想，这么一对比让他心里很不是滋味，于是他也动了出去创业的念头。

20世纪90年代末，华怀庆不顾家人反对辞去了会计的工作，然后叫上了自己的兄弟华怀余，两个人拿着之前攒下的创业基金开了一家店。那个时候特别火热的皮鞋生意、领带生意他都做过，还去路边摆过摊。虽然也赚到了一些小钱，但这距离华怀庆的目标还有很远。挣扎了一段时间之后，生意还是没有什么起色，华怀庆自己都开始泄气了。就在他想要放弃的时候，新的方向出现在了他面前。

一天华怀庆迷茫地走在街上，正为自己的前途发愁。突然一抬头发现路边的肯德基店里坐满了人，他这才意识到原来现在的年轻人都这么爱吃快餐。从那天之后，华怀庆出门的时候会经常关注街边的快餐店，后来他发现无论是肯德基还是麦当劳基本上都分布在一线城市，二三线城市门店数量并不多。难道一线城市之外的年轻人就不喜欢吃快餐了吗？当然不是，只不过这两大品牌的主战场在一线城市而已。那这是不是就意味着二三线以及四线城市的开餐市场还有很大的空白区？华怀庆想到这里突然两眼放光，当时脑子里产生了一个大胆的决定：进军快餐行业，向麦当劳发起挑战，立志超越肯德基。

但对于从来没有接触过这个行业的华怀庆来说，迈出第一步还是很难的。思来想去就是没有什么好的创业模式，最后他直接决定照抄肯德基，别人怎么做，他就跟着怎么做。解决了这个问题之后，下一步就是钱的问题了。以华怀庆一个人的实力进军餐饮业有点难度，于是他又喊来了自己的哥哥华怀余。很快，兄弟二人就凑齐了八万块钱。紧接着他们开始找合适的地段，最终瞄准了年轻人密度较高的福州师范大学，在学校门口租下了一家门店。

不过，快餐也不是随随便便就能卖出去的，得有一个知名度较高的牌子才行，毕竟年轻人追求的都是时尚。就像很少有人会愿意在路边小店随便买一杯咖啡，宁愿跑得远一点去星巴克，因为他们喝的不只是一杯咖啡那么简单，对于快餐来说也是一样的道理。要想把招牌打出去名字也很重要，那个时候快餐在大家心里可是个洋玩意儿，名字太接地气肯定不行。华怀庆脑子一转想到了一个洋气的名字：华莱士。我国本土快餐巨头从此就正式诞生了。

开业之后，华氏兄弟还真的把肯德基的模式照搬过来了，人家出新品他也跟着出，肯德基今天做活动，华莱士那边立马行动，甚至连价格都直接照抄。不仅如此，华莱士还学肯德基建了儿童乐园。一开始大家看着这家新开的门店兴趣都比较高，有的人就会想进去尝尝，所以那段时间华莱士的生意特别好。但是过了一段时间之后，门店人流量开始下降，每天的营业额维持在一两千始终提不上去。华怀庆开始着急了，到底是哪里出了问题？

这一查才发现，其中的问题大了。兄弟二人光顾着抄肯德基了，却忽视了实际情况，没有学会“因地制宜”。肯德基敢那么定价，那是因为人家门店基本都在一线城市，当地人的整体收入水平、消费能力都是比较高的。既然华莱士准备拿下二三线城市，就必须得考虑当地的经济情况。这些城市的人收入水平整体肯定没一线城市高，消费能力也有限，所以高价注定走不长久。就拿福州来说，当时的人均月收入可能只有600块钱，而汉堡就得八九块一个，可乐要四五块一杯，现在听这些价格大家可能觉得不贵，但在那个时候这对于很多人来说都算是高消费了，普通打工人谁敢天天这么吃。

无奈之下，华怀庆兄弟二人开始改变发展策略，对门店产品进行了重新定价。低价效应很快就显现了，不少顾客蜂拥而至，华莱士的营业额又恢复到了刚开业的时候。一味的低价的确让华莱士拿下了不少二三线城市的消费者，但同时也给自己惹了不少麻烦。在同行眼中，低价就是在破坏行业规则，一直降价只会压缩大家的利润空间。当时不少同行都呼吁华莱士别再降价了，汉堡该什么价就什么价，希望大家都一样。但是华莱士正沉侵在低价带来的喜悦之中，这些话不可能听进去。

虽然小品牌治不了它，但大公司可以。在华莱士成立七个月之后，德克士门店直接开在了它对面，一切看起来像是巧合，却又像是早有预谋。果然，德克士新店一开业，大家都跑过去了，对面的华莱士再度陷入困局。其实当时的德克士已经挤走了不少新生品牌，华莱士在它的压迫之下似乎也要走到尽头了。好在兄弟二人不愿意放弃，他们一直在想办法扳回这一局。反正坐以待毙也是死，不如直接拼死一搏，说不定还有希望。最后他们采取了老办法：降价。

没过多久大家就看到华莱士门店推出了“特价123”的新活动。凡是参与活动的顾客，只需要六块钱就可以买到炸鸡、可乐和汉堡。这样的价格，顾客看了都得吓一跳，这俩人是真准备把低价进行到底了，按照华怀庆当时的说法就是要把美国的汉堡做成中国的沙县，要让大家都吃得起。不过这招还真的很有效，活动推出三天之内，对面德克士的顾客差不多都被吸引过来了，还有一些从来不舍得吃快餐的人在华莱士这吃上了人生的第一顿，门外每天都有很多人排队等候。很快，门店的销售额开始直线式增长。第一天的营业额还只有4000，第二天就涨到了6000，第三天直接飙到了8000，这一搏没想到还真的让门店起死回生了。

经历了这件事之后华怀庆兄弟俩也想明白了，不能总是照搬人家的套路，要想卷赢对手那就得有自己的特色。于是他们根据当地的经济水平制定了很多套餐，东西不比肯德基的少，但价格可能只有肯德基的一半。就比如打开某平台，一个香辣鸡腿堡在肯德基售价16.5元，但点开华莱士的门店，一个同样的汉堡可能只需要八块钱就行了。

一系列变革之后，华莱士迈入了高度发展时期。也就是在这个时候，华怀庆产生了扩张的想法。既然走的是低价市场，那扩张也得继续按照这个路子走。所以华怀庆选择了国内的二三线城市，不过他并没有把门店开到最繁华的市区，而是选择了便宜的社区和县城。原因也很简单，为了节约成本。除了门店位置之外，采购、设计、装修都是围绕低成本展开的。哪怕是门店开业之后，华氏兄弟也要把低成本贯彻到底。店里的员工能少招一个就少招一个，这导致很多员工必须身兼数职，从收银到炸鸡、制作汉堡、清洗餐盘甚至打扫卫生都是一个人干。不难看出，低价背后的成本压力还是很大的。

后来随着门店越来越多，华氏兄弟为了提升销量也开始学别人搞起了营销，华莱士打出的标签就是平价、薄利多销。经过三年的探索之后，华怀庆惊奇地发现原来低价市场更适合中国消费者，这给了他更多扩张的信心。到2005年，华莱士已经在福州当地开了一百家门店。同年，华怀庆制定了一个“十年百城”的发展目标，他的扩张之路正在加速前进。在福州之后，他们又转战都了长江、珠三角等地区。到2014年，华莱士在国内的门店数量已经突破了4800个，成功坐上了国产快餐第一的位置。2015年，华莱士的年营收已经突破了5亿。此时的它已经不再是一家随随便便就能被排挤的小品牌了，以它的实力甚至可以和肯德基、麦当劳这些大佬一较高下。

在华莱士快速发展的那几年，华氏兄弟尝尽了各种甜头。2016年公司成功上市，他们二人更是受益颇丰。但人的欲望和野心都是没有上限的，上市之后他们转身就决定开始做连锁加盟，想通过这种方式把品牌做大做强，华怀庆甚至还定下了开两万家门店的小目标。让人感到意外的是华莱士的门店数量涨得非常快，到2019年门店数量已经增长到了12224家，遍及全国30个省份，这个数字是肯德基的两倍之多。值得一提的是，华莱士在三四线的渗透率高达43%，目前还准备继续往乡镇甚至村里渗透。现如今的华莱士已经是一个坐拥数十万员工，年收入数十亿的大品牌了。

这两年因为各种因素大家都赚不到钱，这钱包越来越瘪了，不得已之下只能给自己的消费降级，如此一来，人均十几块钱的华莱士在快餐市场就更受欢迎了。毕竟在这种情况下，便宜才是硬道理。据了解，在某外卖平台华莱士经常霸榜，其中炸鸡销量多年稳居第一，这足以说明它的火热程度。

如此庞大的门店数量，华莱士是怎么管理的呢？在管理模式上，华怀庆采取了总部和地区分公司相结合的模式。这些分公司负责制定流程、制度以及其他程序。商业模式就是前边提到的加盟。在供应链方面，华莱士拥有庞大的仓储配送系统。早在2012年的时候，华怀庆就决定在全国建立配送公司，这支撑起了全国上万家门店的货物运输。

华氏兄弟可能怎么也没想到自己靠山寨起步的品牌竟然能发展到今天这种规模。这也恰恰证明了兄弟二人的远见和市场洞察力。能把山寨运用到这种境界的，恐怕找不到第二个品牌了，这倒也算是一种本事。

但规模大有时候弊端也多，就比如这几年爆出来最多的就是华莱士门店的卫生不达标问题。有段时间网上还流传了一个段子，说华莱士有专门的窜稀套餐。在相关人员上门调查的时候也确实发现了一些问题。就比如店里蟑螂满地没人管，油长期不更换，食材被老鼠啃过等等。今年年中的时候还有新闻爆出华莱士做出了“生肉汉堡”。这些事情的背后暴露出来的就是各种监管不到位的问题，究其根源在于品牌这几年扩张速度过快，审核制度不够严格，加盟商素质参差不齐。希望这个在艰难中崛起的本土快餐品牌能够及时认识到自己的错误，加大监管力度，改正这些错误。比起那些洋品牌，相信大家还是更愿意选择我们的民族品牌的，但这一切的前提是华莱士要能保障最基本的食品安全。

雪冰城这个下沉王者之外，下沉市场还有一家神奇公司——华莱士。它比蜜雪冰城门店更多，外卖单量也领先于蜜雪冰城，久居各大外卖平台榜首。

华莱士如今在全国的门店数已超过14000家。14000家是什么概念？大概是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王这几家快餐巨头，门店数加起来的总和。

华莱士就是炸鸡汉堡，这个消费心智，深入下沉市场人心。一个不足10平米的街边小档口，就能支起一个华莱士的店铺。

有意思的是，这家公司如今的局面完全是靠着模仿麦当劳和肯德基而来的，而且是十年如一日的模仿。靠着把麦当劳、肯德基的模式，复制到四五线城市，它用二十年的时间。也在麦当劳、肯德基覆盖不到的地方，遍地开花。在不经意的时刻人们猛然发现，这家山寨洋快餐居然还活着，而且似乎活的还不错。

真的活的不错吗？这个品牌，值得仔细盘一盘。

山寨！山寨！十年如一日

华莱士的创始人华怀余、华怀庆兄弟，起初并不是做餐饮生意出身。两兄弟是浙江温州人，最早做的是温州人的老本行皮鞋生意，在福州有一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋二楼闲置。

当时正值洋快餐在国内风生水起，看到这波风的华氏兄弟，遂把空置的二楼弄成了炸鸡店，刚开始的华莱士就是照猫画虎，一样的汉堡炸鸡、一样的儿童乐园。不过当时的生意不算太好，勉强盈亏打平的水平，尤其是在当对面来了家台湾顶新集团旗下的德克士之后，原本就不佳的销售额开始持续走下坡路。

面对每况日下的局面，华莱士孤注一掷的打出了价格战，推出“特价123”大促，即可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。不得不说，低价真是人类消费史一万年都管用的大杀招。大促当天，营业额从平时的2000元翻倍到4000元，随后更是一路冲破一万元。

当然这次大促是亏钱的，不过却给了华莱士带来了一个启示，既然完全copy肯德基不成，那就做一个低配版的。在这条思路之下，华莱士开始调整自己的各个环节：定价上控制到肯德基麦当劳的一半以下；选址上避开高租金的核心商圈，并对店面上进行缩减提高坪；把主要战场放到三线以下市场……

不过，要说光靠着降低运营成本就能大幅降低产品价格，显然也是不现实的。网上关于华莱士、肯德基、麦当劳的测评，基本都会得出一个结论：一分价钱一分货，肯德基用鸡腿肉，华莱士用鸡胸肉；肯德基番茄酱用亨氏，华莱士用味好美；肯德基的汉堡大一圈，华莱士的炸鸡靠面粉堆……

此外，随着规模越来越大，公司通过集中采购也形成了一定价格优势，从而在一定程度上降低了材料成本。

不过15块就能买两个鸡腿堡，18块就能买三个鸡肉卷，你去肯德基，一个也买不到。你去华莱士，还要啥自行车？

而且华莱士能做到今天，靠的也不全是低价。一直以来华莱士都号称“不加盟”（不加盟不是字面上的意思，这个后面要详细说），早在2005年，华莱士在福州跑通模式后，就曾希望批量化复制，通过开出一万家店来降低边际成本。

为达成这个目标，靠自营显然不现实，于是华莱士便开始了加盟模式，不过随即也遇到了加盟店普遍存在的问题，缺乏运营经验的的加盟商赚不到钱，赚了钱的又想换个牌子自立门户，于是华莱士就引入了合伙人机制。

这里就要解释一下华莱士所宣扬的“不加盟”。“不加盟”不是外界所说的，不是华莱士员工就不能加盟，而是需要参加华莱士的合作伙伴培训，完成培训后就可以“持证加盟”了。不过华莱士的合作要求是，个人持股不得超过单店的40%，此外还要有5%给到门店员工，剩下的股份由公司持有。

一种类似零售业常见的门店合伙人制度，或是个体联营形式，或是半加盟形式，唯独不是餐饮业常见的特许加盟模式，拼凑成了华莱士的扩张开店策略。

如果是工作一年以上的员工，就可以直接申请开店，员工占股30%，公司占股60%以上，其他分给其他的员工。

通过这样一套众筹开店、员工持股、总部控股的模式，华莱士将员工、合作伙伴、公司三者的利益绑定到了一起。简单来说就是，有钱的出钱、有力的出力，员工为自己干活，公司保有对加盟店的控制权。

更重要的是，公司通过持股加盟店，有利于财务并表为后续上市做准备。于是我们看到，2016年，华莱士的母公司华士食品，成功挂牌新三板。

毫无品牌形象可言的华莱士

不过从华士食品的财报来看，这家公司的门店规模虽然超过了麦当劳、肯德基。但在营收规模和盈利能力上，是无法与两大巨头同日而语的。

2020年上半年，华士食品的营收为11.84亿元，同比增长10.68%；归母净利润为2600万元，同比增长19.15%。

从营收增速上是可以看到，这家公司已经迎来了增长瓶颈。上市的2016年，营收增速为100%。2018年至40% ，此后有一段断崖式的下跌，一度在2019年上半年出现负增长。

而在11.84亿的营收下，2600万元的净利润也显得有点可怜，这主要源于其低价下的毛利率过低。从财报数据来看，2020年上半年的毛利率仅为6.57%，远低于行业20%左右的均线。华莱士这么低的毛利率，可以说公司整体盈亏就在一哆嗦之间。尤其餐饮又是个劳动密集型行业，公司整体经营难度还是挺大的。

再来说公司的收入，华士食品的营收主要分为两部分：一是货品收入，就是为其门店提供原辅材料、包装物及设备的销售所获得的收入；二是咨询服务收入，主要是为其加盟店提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导所收取的费用。

而这两部分收入是与门店数和单店销售额是直接挂钩的。与蜜雪冰城一样，华莱士也面临这样几个问题：目前的门店规模已经很庞大，随着门店越来越密集，彼此间互相稀释流量，这会导致加盟商可以选择的点位越来越少，且单店盈利能力降低。

那么华莱士唯一的出路，就是走出低线城市，想办法打入一二线城市。不过，以其产品和品牌形象来说，目前这个可能性微乎其微。德克士在几年前就高调声称要重回一线城市，不过至今也未能达成目标。何况是口碑极度两极化，且毫无品牌形象可言的华莱士。

在各大社交媒体搜索华莱士，关于它好不好吃，众说纷纭。大多数人是认为不如肯德基、麦当劳。如上文所说，价格决定了其原材料，也决定了其口味。

食物这种东西，原材料不好，神仙也做不出长久征服消费者味觉的美食。

不过在关于华莱士的讨论中，最一致且出现频率最高，让人有点哭笑不得的，是大家对华莱士的“泻药”、“喷射战士”（类似急性肠炎的表现）定性。比如知乎上的“为什么华莱士的套餐为’喷射套餐’”，不管你去到B站、虎扑，均是一样的画风。

这一方面和华莱士之前频出的食品安全问题有关，另一方面也是个别消费的消费体验被放大。总之，黑华莱士，已经成为了一种“全民行为”。如果你站出来夸华莱士，反而成了异类，至少先会被贴上一个low的标签。

而关于品牌形象，华莱士做了些什么呢？也就是在2019年，将“华莱士炸鸡汉堡”改为“华莱士全鸡汉堡”，顺便换了个品牌logo。如果不说大家可能都没有注意到，反倒是“喷射战士”的名号更响亮些。

另外，我们此前在关于蜜雪冰城的文章中提到过，一个模式不可能永远适用，市场始终在变化中。一二线城市的消费者的品味，最终会传导到低线城市中去，只是时间问题。而华莱士时至今日依然沿用着山寨的模式，门店和产品没有任何创新，只是亦步亦趋的跟随着肯德基、麦当劳的脚步。

但是，肯德基、麦当劳这几年在营销创新、全渠道布局、菜单更新方面的能力，属于成熟品牌在市场成熟期，借助大公司的超级商业能力才打造的创新力。这点，华莱士就算想模仿抄袭，也是没有公司基础条件的。

如果一直沿着这个路线发展，实难说这个品牌有什么太大的前景。有意思的是，华莱士的创始人，曾在说起华莱士这个“低配版肯德基”模式时，认为其是因为“代入了时间轴的参数，和商业生态环境的参数的思考”之下，才得以成功。

意思大概是说，麦当劳70年代在美国发际的时候也是low的代名词。与之对比，华莱士起家的2000年及国内三四线市场发展水平，是与美国70年代相似的。所以，华莱士正是因为在2000年那个点，学习了70年代的早期版麦当劳，而非当时已经成为全球知名品牌的麦当劳，才获得了成功。

山寨还能讲出这么多理论依据，也是让人耳目一新。但是，说服公众的理论归理论，业绩问题才是华莱士自己的问题。时间过去了二十年，华莱士是否继续带入了时间轴参数，有了什么质的飞跃呢？

至少我们看到的是，产品还是能明显吃出“低配版”的产品，营销和利润还是非常不稳定，形象也还是那么山寨的十年如一日。

一旦下沉市场的用户开始整体性转移为一二线城市的消费习惯，华莱士，还能走多久？

球有1万家以上门店的只有20几个品牌，华莱士是其中之一。

中国有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士是有真正管理的一家。

餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。

今天，我们就来揭秘，在那个年代能设计出这种模式的人，背后到底隐藏着怎样的人性思考。

餐饮老板内参 艳子 /文

01 创业初期：从模仿麦肯，到找准“平价汉堡”的定位

华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。

随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其中商机，纷纷模仿在更低线的市场开店。

据一位生意人回忆，1998年-2002年，钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，顾客仍大排长龙，半年就能收回投资。

所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至它开店时，别人的汉堡店都开了上百家。

而且，一开始，华莱士也是完全照搬麦肯的模式，面积700多平，也设置了儿童乐园。

“价值跟它们差不多，结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在距离它们500米的地方，开了一家德克士。

这一下子把华莱士逼入绝境。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，3天营业额就从2000翻到了8000。

虽然这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的思考：汉堡和炸鸡市场很大；但80%的普通市民吃不起。

2001年，福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。

“我们发现，汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，是大家都能吃得起的价格，后来我们不断做战略调整，走平价模式。汉堡定价只是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰说。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。

为了控制成本，在选址上，华莱士主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，统一设计、装修，设备统一采购；营销上，平价扩客源，薄利多销。

“我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。”

在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地区先发展起来，再往内陆走。

至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。

02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合伙人”

随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。

一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。

餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟员工合伙，然后用众筹的模式开店。

在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长负责制，他们当成自己的事业在打拼。

除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括招商部，所有跟华莱士合作的，包括装修的人，都有投资门店 ，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

1、开创“合作连锁”模式

这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。

简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。

公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

这里面众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。

对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。

这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现了快速复制和扩张。

而且有效发挥了每个人的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。

2、店不加盟，人可加入

华莱士不开放加盟，不开放代理。没有统一的400服务热线。

但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。

华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州，经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。

3、“产业整合”现规模效应

当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。

依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。

就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。

比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

03 平台期：让天下没有难做的小餐饮

很多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大，其实忽略了与之相匹配的管理模式。

“华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式——数字化内控管理。”凌淑冰说。

因为亲朋好友、合作伙伴众筹，员工合伙，“这么多年餐饮连锁经营，他们做的不是生意，而是在经营一种信任。”

好的内控是信任之基石。

2004年开始，华莱士招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士把一家餐饮门店当一家小公司经营，主导谁投资，谁收益，门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业，因为涉及的产业链太长了，有生产基地，有物流，有门店，所以要建立内控管理。

做过餐饮都知道，涉及三大模块：门店管理模块；总部管理模块；配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，华莱士是独自经营核算的。

为了节约成本，采取店长负责制，人财物三个权限全把关，根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔。“当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。”

在发展的过程中，他们不断对软件进行升级，同时对员工进行系统内的培训，管理的培训，以此支撑整个集团化企业多配送，多门店，多分公司的经营模式。

凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建立数字化、系统化的管理。但目前餐饮业目前80%以上还是夫妻店，个体户，如果不升级则面临被淘汰的命运。

“我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”

希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的管理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。

04 小结：从独乐乐到众乐乐，相融才能共生

从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

而内参君也了解到，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

梳理了华莱士的成长历程，我们会发现，它赚钱的逻辑跟很多企业都不一样，别人是把企业做大了，员工能受益，而华莱士把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之壮大”。

通过“让利”顾客（平价汉堡），“让利”员工（分股合伙），“让利”供应商（众筹开店），最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。

这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

华莱士教给餐饮人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸怀。

本文部分内容整合自：思尔福，回顾 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控管理体系