海底捞，困在翻台率里

｜略大参考，作者｜付饶，编辑｜原野

翻台率，是海底捞股价的晴雨表。

2018年，海底捞整体翻台率达到巅峰，稳定在5.0次/天，资本市场一片叫好，全年股价涨幅约83%，可谓是意气风发。3年后，当翻台率跌落到3.0次/天，海底捞全年亏损超过41.61亿元，股价跌幅超70%。

于是，2021年底，海底捞给自己定下了“整体翻台率4.0次/天”的及格线，并表示：不到及格线，不会规模化扩张。

在消费品牌里，成功的扩张意味着获取新的消费群体，以及营收和利润的双重上涨。但眼下，被困在及格线下的海底捞只能从存量市场“拧毛巾”，通过降价、搞另类服务等方式，努力提升翻台率。

几经努力，海底捞在2023年把整体翻台率拉升到3.8次/天——依然没有及格。

看起来，翻台率，正在海底捞困住自己的一道枷锁。

01 降价带来好业绩，但没能解决焦虑

据《晚点》报道，一份券商纪要显示，2024年上半年，海底捞客单价跌破百元——回到了2017年的水平。

2017年的海底捞，是火锅赛道里的明星玩家：连续4年问鼎火锅榜首，全年营收破百亿，成为中国首个突破百亿的餐饮品牌。那时候，它最大的烦恼就是怎么涨价，把97.7元的客单价上调，为次年递表上市加足马力。

心愿在2018年如数达成：海底捞把客单价做到了100元以上，也成功在香港上市。到2020年时，海底捞的客单价已经飙到峰值—110元，而当时整个火锅行业主流的消费价格才50-60元，只到海底捞的一半。

图：数据来源于财报，略大参考制图

但事后来看，这是一道抛物线的顶点。到达顶峰的海底捞，业绩进入了持续下滑期。2020年开始，海底捞利润增速连续2年放缓，盲目扩张带来的资金压力让海底捞在整个2021年亏损了41.61亿元，日均亏损1140万。

当年，海底捞被吹得有多神，跌得就有多惨。

当然，阵痛不只属于海底捞，隔壁同样定位在中端火锅的呷哺呷哺日子也不好过。行政总裁贺光启宣布关店200家断臂求生，将62.5元的客单价重新拉回60元以内的价格带。

面对市场变化和整个行业低迷的现实，海底捞只能亲手把当年涨过的价格再拉低下去。通过增加套餐、推出低价系列产品、大学生69折等优惠方式，海底捞将客单价从2020年的110.1元下降至2023年的99.1元。

近两年，降价并非海底捞的独创，它更像是火锅品牌的统一动作。据久谦中台数据，蜀大侠、谭鸭血的客单价降回百元，太二酸菜鱼客单价从80多元降到了70多元，跌回2017年。连主打中高端的凑凑客单价也降了11元，呷哺呷哺套餐价格降了10%以上，主打高端的怂火锅从去年同期的150元滑到109元。

价格内卷的趋势之下，海底捞只能继续向下俯冲。不仅在去年推出价格更加亲民的嗨捞平价火锅，更是在美团、抖音等本地生活电商平台上推出低价套餐、代金券等活动，摊算下来，吃一顿火锅的成本，远远低于海底捞的人均消费金额。

由此带来的成绩，体现在财报数据里：2023年，海底捞盈利44.95亿元，同比增长达到174.6%。

但这组数据，可能只是看起来很美。44.95亿元的利润里，很多功劳要归于成本压缩。而对于海底捞来说，真正关键的两个数据：10%的利润率和3.8次/天的翻台率，巅峰时期，这两个数字是18%和5次/天，这更是表明了它早已离往日辉煌远去。

02 一切为了翻台率

2017年和2018年，海底捞迎来了自己翻台率的巅峰，将数字稳定保持在5.0次/天。

怎么理解这个数字呢？中信建投证券曾表示，火锅行业整体的普遍在2.5-3次/天左右，海底捞相当于做到了行业平均水平的2倍。此外，在当年十大火锅品牌中，仅次于海底捞，排名第二的呷哺呷哺，在2017年、2018年的翻台率也仅仅分别为3.3次/天、2.8次/天，远远落后于海底捞一大截。

翻台率上，海底捞曾经一度远远优于同行指标，甚至是让海底捞引以为傲的。

餐饮赛道上，翻台率是重要的关键词，它是考量生意红火程度的直接指标。体现在财报里，翻台率的波动，往往会伴随着营收和利润的同频变化。

以海底捞为例。

海底捞的营收由2017年的103.88亿上升至2018年的169.7亿，营收增长了59.5%，净利润从11.94上升为16.5亿元，同比增幅达38.1%，净利率的增速明显比前几年要快。

然而，花无百日红，更何况是在消费变化速度的餐饮市场。

到2021年，海底捞在内地市场的门店数扩大到历史性的1491家，但同店翻台率从疫情前的5.2次/天跌落至3.5次/天，为历史最差表现，开店密度最高的一线城市的翻台率数据最难看，仅达到3.0次/天。这一年，海底捞净亏损41.61亿元，“成就”史上最难看的年报。

“拯救”翻台率，迫在眉睫。

2022年，海底捞推出“啄木鸟计划”，由时任执行董事、副CEO杨利娟负责领导，其中包括一条内容：如果海底捞门店的平均翻台率低于4次/天，“原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅”。

这可以理解为：4.0次/天的翻台率成为海底捞限速的红线，更是它检验业绩和决策的及格线。

杨利娟于2023年接替张勇的CEO位置，关于翻台率的重视也被延续至今。除了降价，海底捞还推出很多营销动作，吸引年轻人，比如“把店开在演唱会门口、开在露营地、走进夜市、科目三舞蹈”。

叠加降价大法之后，这种方式的确有效。

2023年，海底捞把客单价降到百元以下，同年，翻台率开始回升，上半年达3.3次/天。到年底时，平均翻台率提升到3.8次/天，部分门店甚至能够达到4次/天。

不过，如果按照“啄木鸟计划”划定的翻台率红线，海底捞显然还没有及格。

自然，它也没有再进行规模化扩张。2024年3月，CEO杨利娟在分析师会议提及，海底捞2024年在国内市场的新店数量只有两位数的增速，签约13家门店。

直到今年，翻台率仍是海底捞的重点。今年3月，海底捞上线了一套名为“制度检察官”的信息管理系统，为各层管理人员实现线上随时“巡店”提供了多达350个数据指标，其中包括可实时“查询每一家门店、每个大区的翻台率”。

但眼下，海底捞何时能重回及格线，依然是个未知数。

外部环境，平价火锅兴起，随着年轻人涌向商场B1层，农小锅等旋转小火锅扩店迅速，这些餐厅的客单价在40元左右——不足海底捞一半，迅速抢占海底捞等火锅品牌市场。

内部环境，海底捞翻台率的提升，一定程度上不光建立在低价上，也建立在了海底捞超长的营业时间上（大部分海底捞的营业时间已经达到22小时，从9点到次日7点）。这意味着，海底捞想将翻台率再度提升，空间已然非常有限。

03 溢价服务的生意

4.0次/天的翻台率红线，是海底捞在收缩时代的印记。

与之同时存在的，是海底捞服务的缩水。不让点清汤锅、部分门店的美甲服务收费、不让点半份菜、取消牛肉粒、玩具不送给成人等举措，让不少消费者表示不满，从而转向别的品牌。

海底捞服务的缩水，原因很简单：成本控制。

翻台率高的时候，海底捞生意红火，极致的服务搭配营销出圈后，能直接帮助引流获客。排队在海底捞门口做美甲、吃免费零食和茶水的攒动人头，也是消费繁荣时代的注脚。

但，当越过抛物线的顶点，进入滑落通道后，翻台率迟迟未能及格的海底捞，也得好好学习省钱。

以海底捞美甲服务为例，多个地区的美甲师底薪在3-4千左右，按照每家门店2位及以上美甲师的配置，叠加2023年1374家的门店数量来算，光是美甲师的人力成本一年最少就在千万级别，属于是纯支出。减少服务，就等同节省了人员支出。

如今，海底捞的这项美甲服务都开始明码标价。据媒体报道，多个海底捞美甲服务开始收费，山西一家海底捞店员称美甲最高收费可高达79元。

从过去几年的发展来看，海底捞的翻台率与服务水平，基本保持了正相关。

张勇曾在公开场合表示，顾客满意度最重要，而体现的方式就是在于服务。但在翻台率不“及格”的这几年，海底捞的服务也呈现“不及格”趋势，饱受争议。

《三联生活周刊》曾经针对“人们为啥不爱吃海底捞了”发起的投票，1.8万人参与，超8000人投给了“分量少，性价比低”，超6000人投给了“味道一般，火锅店这么多，不是非它不可”，近1千人则投给了“服务太周全，社恐表示拒绝”一项。

一方面，一心想用服务提振翻台率的海底捞，难免激进。2023年的“科目三”算是典型，网传的“店员可以帮孩子辅导作业”等服务，更是让不少网友直呼离谱。

更重要的是，在消费降级的大趋势之下，人们更倾向于真金白银的实惠，而不愿意为单纯的服务溢价过多买单。——不用拿胖东来的例子来反驳。极致服务确实是胖东来的竞争力，但商超盈利的根本还是SKU管理。相比复杂的商超供应链，海底捞所在的火锅赛道，SKU差异性很难构成足够深的护城河。

回到海底捞。

它现在的处境，更像是职场动荡中的中年人，拥有过高光时刻，但一些想法与做法似乎与时代格格不入——他看起来并没有做错什么，又好像是什么都错了。他没有止步、躺平的权利，毕竟还有一家老小（员工接近14万人）要养活。

就连海底捞努力适应变化的样子，都像极了中年人。比如把客单价做到百元以下、在翻台率“及格”前严控规模扩张，这就像身处“失业”焦虑中的中年人，当收入增长停滞甚至倒退，他会自觉缩减开支。

求稳，是条件反射。

某种程度上，求稳的海底捞，似乎也被困在翻台率里。它想用服务提高翻台率，但服务成本并不能增加；它想用降价提高翻台率，但又卷不过平价小火锅们。

可能有人说，海底捞在国外市场也很红火，看起来已然寻找到其他增长市场。但这就好比努力养家的中年程序员下班后搞的“副业”，至少在当下，来自“副业”的收入还不足以养家糊口。他依然需要付出足够的努力，保住主业。

被困住的海底捞也一样。它只能再逼自己一把，等待“冷却”的翻台率再次沸腾起来。

星资本局6月20日消息，绿茶餐厅于6月19日再次向港交所递交招股书，这是绿茶餐厅时隔两年后重启香港IPO（首次公开募股），也是其第四次冲刺港交所。红星资本局发现，绿茶餐厅的高翻台率不再，曾经也多次因食品安全问题被点名。

门店达382家

去年营收超35亿元

公开资料显示，绿茶餐厅源于联合创始人王勤松及妻子路妍夫妇在2004年创立的绿茶国际青年旅舍。2008年，绿茶餐厅在杭州西子湖畔开出了第一家门店。

最新的招股书披露，2021年至2023年，绿茶餐厅总数由截至2021年12月31日的236家增至截至2023年12月31日的360家，复合年增长率为23.5%。其中，2023年开设了89家新餐厅。截至2024年6月11日，绿茶餐厅共有382家门店。

根据灼识咨询报告，2023年在中国休闲中式餐厅品牌中，绿茶集团按餐厅数目计排名第三，按收入计排名第四，占据0.7%的市场份额。此外，在重点提供融合菜的休闲中式餐厅品牌中，就收入而言，绿茶集团为最大的餐厅品牌。

从门店所在城市来看，绿茶餐厅在三线及以下的门店数量逐年增多，占比也逐年增大，从2021年的35家（14.8%）增长到2023年的89家（24.7%）。

绿茶集团称，公司计划于2024年、2025年、2026年及2027年分别开设112家、150家、200家及213家新餐厅，开店的重点也会放在三线及以下城市。

招股书显示，2021-2023年，绿茶集团的营收分别为22.93亿元、23.75亿元和35.89亿元，其中2023年同比增长51.1%；经调整利润分别为1.38亿元、2521.6万元、3.03亿元；经调整净利率分别为6.0%、1.1%和8.5%。

高翻台率不再

曾因食安问题多次被点名

招股书显示，2021年绿茶餐厅的整体翻台率为3.23次，2022年下降至2.81次，直到2023年才回升至3.30次。

而在绿茶还是“网红餐厅”的年代，翻台率是绿茶曾经的优势。据《环球企业家》报道，路妍曾表示，绿茶平均翻台率为6到8次，在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻。这意味着在当时，餐厅每天中午10点到晚上10点之间几乎一直满座。

2014年，王勤松曾对外表示，对于别的餐厅来说，可能客人坐满就赚钱，但是对于绿茶餐厅，满客之后翻台才开始赚钱。绿茶餐厅一天翻台率4次是保本，最高是7次，再高就要限制。如今，曾经的“网红餐厅”风光不再。

在翻台率下降之外，绿茶餐厅近年来也多次涉及食品安全问题。

2022年4月份，北京消协官微曾发布文章，西藏绿茶餐饮管理有限公司海淀第三分公司未按照保证食品安全的要求贮存食品。2021年12月，西藏绿茶餐饮管理有限公司广州白云第一分公司制售的绿茶葱香烤鸡大肠埃希氏菌不符合广东省食品安全地方标准；同月，西藏绿茶餐饮管理有限公司杭州景昙路分公司（绿茶餐厅银泰百货杭州庆春店）加工自制的酸辣捞汁蛰头，铝的残留量超出规定值。

四度递表港交所

多家餐饮品牌冲击IPO

绿茶餐厅的上市之路并不顺利。早在2021年3月，绿茶递交招股书，但被指出中文版招股书存在不止一处信息出错的情况，其中包括财务单位矛盾，将“流动负债总额”写成了“流动资产总额”等。2021年9月，据港交所披露，绿茶此前递交的招股书已失效。

2021年10月，绿茶更新了招股书，于2022年3月上旬成功通过聆讯，2022年4月7日，其招股书再次失效。2022年4月8日，绿茶第三次递交招股书，并于三天之后通过聆讯，但在同年10月份，招股书又一次失效。

据证券时报报道，对于绿茶集团招股书三度失效，有业内人士认为，绿茶集团并非没能满足上市的资格，而是发行条件不理想，尤其是餐厅经营情况不稳定，未来增长存在极大的不确定性。

在绿茶餐厅冲击上市的这几年，其他餐饮品牌也纷纷冲击港股IPO。其中，乡村基在2023年4月向港交所第三次递表，其曾先后于2022年1月和7月闯关港交所未果；主打粤式火锅的捞王在2022年3月向港交所第二次递表，此前曾在2021年9月冲击港股失败；杨国福麻辣烫曾在2022年2月向港交所递表，七欣天曾在2022年1月向港交所递表，均以失败告终。

红星资本局此前报道，和已经上市的海底捞（06862.HK）、九毛九（09922.HK）、呷哺呷哺（00520.HK）相比，绿茶餐厅在净利率与翻台率并不十分突出的前提下，其门店数远远落后于其他3家公司，竞争力不足。

随着门店数量的进一步提升，绿茶餐厅的净利率、翻台率及单店客流可能被进一步摊薄。绿茶餐厅能否顺利上市，仍是未知。

红星新闻记者 俞瑶 实习记者 曾汉

编辑 邓凌瑶

（下载红星新闻，报料有奖！）

应链的重要性往往在创业初期“不显山不露水”。

开家小店，凌晨4点去进货，固定的几家采购活摊位，因为常年合作，价格都不用谈了。加上店小，量也小，当日用完，不需要仓储。

但小店生意越来越好，要拓展成连锁品牌时，原始的供应链模式就失效了。如何从小品牌向中等规模跨越，解决供应链难题，进入高速成长期呢？内参君和几位餐饮朋友们聊了聊。

总第 2882 期

餐企老板内参 戴丽芬 | 文

翻台率高达12台/天的湘菜馆：

“目前10家店，首先突破的是供应链”

潇湘阁以辣著称，在帝都嗜辣群众心中是一个特别的存在。

即便从未做过营销，这家湘菜馆大多时候单店日单量500多单，坪效5000元/㎡/月，翻台率最高的时候甚至达到12台/天。

这就是“小而美”餐厅的典型。就抓住了“辣”这个特色，做到极致，开一家火一家。2012年在三里屯开了第一家店，如今潇湘阁在北京已经有10家店。

疫情后，潇湘阁的营业额甚至上涨了20%，开始考虑跨区域开往西安等地。

潇湘阁合伙人荣喜华认为：从一家店，到连锁餐厅，需要跨越的最大障碍就是“标准化”。标准化的关键起点，是核心产品的标准化，食材是关键。

出品稳定，保证了餐厅极高的复购率。一位忠粉在大众点评APP上写到：“每一家店菜品的味道都一模一样。”

“稳定，是我们这个阶段要牢牢抓住的。”荣喜华说道，“小米辣平常3元/斤，疫情期间最贵的是30元/斤，光小米辣一个月成本就上百万。当时还是按那个质，那个量去做，因为辣椒是灵魂。”

为了支撑起更大规模的标准化，潇湘阁在疫情后首先改变了供应链策略，纯粹依靠自培养团队无法解决品控的问题，特别是涉及到跨区域管理，难度又上了一个台阶，因此选择和美团旗下的餐饮供应链平台快驴进货合作。

荣喜华认为：“快驴不仅能支撑跨区域的需求，在质量上的检测非常严苛，可以帮我们在前端把控好原材料的质量。有专业的品控团队每日全程质检和监控，所有食品都有严格审查的商品资质，如生产许可证、检验检疫证明等。”

灵魂的小米辣等食材有了品质保证，经典的味道也得到了保留，品牌跨区域发展的难题得以解决，也为品牌日后的拓展提供了宝贵的经验。

从青岛攻占一线，船歌鱼水饺：

“后疫情时代，供应链管理应该更精细化”

无独有偶，从青岛走出来的船歌鱼水饺同样面临跨区域发展的问题。目前，船歌在全国有40家直营门店，遍布北京、上海、济南、大连等城市，自建和合作的加工工厂有3家。

跨区域运营，是许多餐饮品牌难以跨越的坎。船歌作为海鲜水饺品牌，对供应链挑战极大，怎么解决供应链难题？

船歌鱼水饺运营负责人李飞认为，供应链方面有2大关键点：一是海鲜的物流配送；二是各门店的供应链管理。

第一步是突破海鲜供应链，海鲜源头由公司把控，和第三方供应链机构合作物流运输。

具体到门店，李飞告诉内参君：“以往供货商配送费用很高，单店单次都需要支付高昂的配送费、隔天配送，而且售后处理很慢。这种情况下我们就要在门店囤货。一旦有突发情况，生鲜蔬菜就会造成浪费。”

不囤货，日配送，这是船歌鱼水饺在疫情后一个明显的供应链举措。

“餐饮已经从粗放的生意，变成精细化的管理。考验越来越精细的能力。和快驴合作后，实现了日配，就让我们的门店减少了不少损耗。反应效率也很重要，一旦货物出现问题，可以立马换货。”

“疫情大背景下，需要解决到店的具体需求，以前大家觉得模式好，产品好，粗放一些经营躺着赚钱也很轻松，现在每项都要精细化。以前进货一箱，放时间长一点没压力；现在进一箱存在那里就是一箱的成本。没有库存，资金流转率上来了，原材料也更新鲜。”李飞说道。

后疫情时代，餐饮人开启了更精细的运营策略，运用数字化手段，精确分析进货、配送等问题。这背后自然需要强大的系统支持，自建自然不现实，借助第三方成熟的技术，反倒是很多餐饮人建议的。

一年卖出100多万份辣椒炒肉，

费大厨：“这个阶段重心在前端，供应链交给更专业的公司”

费大厨也是一个从区域品牌，出征全国的典型，如今已南下深圳、上海。

一道辣椒炒肉，一年卖出100多万份，成绩傲人。

在最近的一轮涨价潮中，费大厨已经拥有了议价权，通过此前的锁价锁量的经验，将风险控制在合理范围。

除此之外，其供应链负责人罗亮总结出3个经验：

1）因地制宜，使用净菜不一定是最佳选择。

使用净菜有时间差，因为是预加工产品，新鲜度总是会受影响。而且不好衡量原材料的品质，因为加工之后，对原材料的识别度就大大降低了。如果花费人力去加工厂把控品质，成本也会提高。

2）核心原材料要把控在自己手中。

费大厨的主打菜品是辣椒炒肉，因此，猪肉、辣椒这些原材料，品牌从源头把控，再和第三方供应链合作运输配送。核心食材在一起跨区域运营时，也是本地发货。

3）标品等交给专业第三方供应链企业。

第三方供应链在物流配送等环节，拥有更多经验。我们将这部分合作交给他们，省下了人力、精力，也省下了库存空间。

从1-100，

“做轻”是餐饮跨越中等规模的供应链秘诀

根据《中国餐饮大数据2021》，2020年3-100家规模的餐饮企业占连锁企业的47%，占了连锁企业的大头。

中等规模，是餐饮行业最难跨越的规模门槛。企业家左晖也曾提到：“线下从0到1是比较容易的，从１到100是非常难的，你要过得了运营关才行。所谓的韩信点兵，多多益善，这件事非常难。”

从这些跨过了“死亡谷”的品牌经验，２个问题值得我们思考：

一是，是否把供应链做轻？

今年餐饮品牌做供应链很火，眉州东坡的王家渡食品即将上市，杨国福也因为做好了供应链，稳坐麻辣烫头把交椅。这也让餐饮老板们看到了供应链的机会。

做轻？做重？还是要看具体的发展阶段。

今年获得融资的许多快餐小吃连锁品牌，之所以能快速扩张，大多是将前端，利用成熟供应链的稳定地为他们创造生产流量品和毛利品。比如遇见小面此前也重仓供应链，在跨区域发展时非常受限，而后放弃中央工厂后，进入北京等地时模式更轻了，也走得更快了。

做轻的方式各式各样。比如，百福正在逐渐打通旗下品牌的中央厨房，进行“协同作战”。比如，西少爷肉夹馍的肉馅，就是在和合谷的中央工厂进行加工等等。

而更多的餐饮企业，其实是处于单打独斗的状态，寻找可靠的第三方，是大部分餐饮企业在规模化发展路上的选择。餐饮老板们在“做轻供应链”，与蜀海、快驴等第三方供应链合作，这件事上都有强烈的共识。

二是，品牌战略与供应链如何匹配？

有的品牌正在进行跨区域扩张，如上文提及的费大厨、船歌等品牌，正借力第三方供应链企业快速发展。

有的品牌目前的战略目标仍是做“区域王者”，比如北京的南城香。其创始人汪国玉认为“店面的投入和供应链投入同比例增加。”

此外，南城香目前和第三方供应链机构合作的也很多，比如美团快驴也是其常年合作的平台。“第三方供应链技术成熟，有价格优势；有产地优势，就能共同提高品质，降低成本。”汪国玉说道。

第三方供应链平台的发展与成熟，让初创期，甚至已经跨越中等规模的品牌，都拥有了快速规模化的搭“地基”能力。越来越多餐饮品牌借力第三方供应链“规模飞起”。今年尤其明显，资本方也因为餐饮行业越来越成熟的供应链基底，对于规模化的信心更加强烈，将更多目光投注在餐饮赛道。

你的餐厅处于什么阶段？供应链又是如何搭建的？