一篇文章给大家简单的阐述了一下绩效的用途，绩效推行的条件以及市场上一些比较流行的绩效考核方法，这篇文章我们就要详细说明一下这些绩效考核办法的大概原理和优劣特点！

KPI绩效考核办法

关键业绩指标考核。

优点就是，考核内容非常明确，容易评估。

缺点就是，考核对于简单的工作制定指标难度较大！而且对于考核以外的指标考核难度较大！

KPI考核的设定原理来自于二八定律！百分之八十的营业目标，来自于关键的百分之二十的关键性指标的完成！

同样，百分之二十的关键人员的考核指标影响着百分之八十的关键业绩！这就KPI考核的基础设定！这里我们就不作理论性的赘述！

那在餐饮企业什么样的业绩指标是核心指标呢？我们简单地介绍一下！

营收类：

1、营业收入

2、食材成本

3、能源成本

4、纯利润

5、库存周转率

6、人力成本等

管理类

1、人员离职率

2、顾客满意度

3、人员考核通过率

4、人均效能等

检查类

1、餐厅QSC成绩评估

2、餐厅QA成绩评估

3、外部顾客投诉率评估

4、神秘顾客成绩评估

5、自检成绩评估等

以上是餐厅门店绩效考核的基本关键指标。因为，篇幅关系我们这里只介绍门店的设定。公司各部门绩效考核指标可以私信我进行沟通！

360绩效考核方法

360绩效考核方法就是采用多维度，多视角的纬度去评估一位员工在团队中的作用。

优点就是打破了传统的上级考核下级的传统考核办法，避免了因个人偏见而出现的人为评估失误的情况发生！避免了“光环效应”“居中效应”的传统考核的陋习！

缺点就是，考核过于复杂，考核时间较长，投入推行成本较大！

360考核的项目较为开放。具体问题评估的方向如下：

1、沟通表达

2、人才培养

3、领导力

4、团队合作

5、业务引领

6、团队建设

7、计划制定等

360度考核方案太过于庞大，体系也过于繁琐，小型企业很难适合做这样繁琐的绩效设计！但是，针对核心管理层可适当加入一些360度绩效评估，这样使得绩效更加的全面和客观！所以，单独的绩效评估是很难客观评判好坏优劣的，所以，需要不同岗位员工设计不同的绩效来进行合理的设计和规划。

OKR绩效考核方法

OKR就是完全与目标作为导向，根据目标去制定各个分支机构的工作业绩！

但是，他与KPI有着明显的分别，就是目标的制定和达成不是以上层构建去决定的，一个目标往往完成百分之六十就已经基本达到要求！

OKR的设计往往是，战略层提出一个目标，这个目标往往是具有挑战的，创新的，根据目标各个分支机构列出自己部门这个目标所需要的完整的工作及其流程！这里我们做一个比喻。决策层提出我们今年要开拓月球市场，那根据这个目标，各个部门需要做什么，达到什么效果，为什么要做这个工作等

OKR不会主观去要求员工做一些事情，而是有被考核人自己去设定目标而去完成，这种绩效考核方法互联网企业使用较多！餐饮行业才用得比较少！

餐饮业作为传统行业来说采用前两种绩效考核较为实用！但是，如上一篇文章提到的，绩效是更为深化的考核制度，和我们常说的基础管理有着一定的难度和要求。

绩效的设定不光企业要达到一定的体量，设计绩效的人员也需要有非常丰富的设计经验和操作经验，否则将会事倍功半！更有可能起到反作用！

明天，我们继续把绩效操作的关键点和大家阐述清楚，希望大家也可以根据自身企业进行试行！

也希望大家如果有问题，也可以和我讨论，谢谢大家！

读：

一家门店要做好必须依靠老板和员工共同经营，如果员工没有面对结果的动力，这有门店即使有再好的产品，也赚不到钱！

一家牛肉店的服务员为何如此怠慢？

前几天，我与团队到某机场搭乘早班机，打算在过了安检后用早餐，于是我们直奔一家牛肉店而去，因为上次就在这家牛肉店吃的牛肉面，新开的，大家评价不错。

当我们兴致冲冲地赶到这家店门口，服务员居然这么告诉我们：“现在是早上6点，我们还没准备好出品，你们这么多人赶不及的，因为要15分钟以后才能做好（我们是6:55分的航班）。”细听这话，应该是赶客的节奏吧！我们一行经常通过这个机场出发，上次我们坐的也是这班飞机，也是这个时间点来吃的牛肉面呀。最后，我们只好悻悻离去帮衬了对面的餐厅。等我们用完餐，看到那家牛肉店依然是空空如也。

到底问题出在哪里？员工为何如此怠慢“上帝”？

我想关于问题的根源肯定就是这么两个原因：

1、老板自己肯定不在门店工作，交给店长或员工自己干活。

2、店长、厨师、服务员拿的应该是固定工资，多干少干、干好干坏一个样。

所以，员工是这种工作结果和状态，不能怪他们，要怪只能怪老板。因为老板没有建立共赢的激励机制，员工拿的是死工资，怎么干都是一样的收入，他们必然会失去努力工作的热情。老板如果不在现场，就要相办法将员工复制成自己，最好的方法就是建立复制人才的激励机制！

总结：员工不努力，老板很吃力，企业会倒闭！

当前有很多企业、老板不重视激励机制的建设，还是停留在传统的管理模式，比如固定工资、底薪提成、年薪年终奖等，这极大的浪费了人才资源，不能充分挖掘员工的动力和潜能，结果是员工收入不高、企业利润越来越低！

激励机制从薪酬结构与设计入手！

案例点评

很多餐厅店长采用固定薪酬或底薪+提成的工资，就会出现以下问题：

1、 固定薪酬带来的结果

店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。

店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。

店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。

2、 底薪+提成带来的结果

眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。

不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。

不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。

店长不仅是管理者，更应该是经营者！

案例建议

店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？

答案是——利润！

附：餐饮绩效改进实操案例：

现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块

A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。

B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。

C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。

第一步，岗位价值分析

列出与门店店长相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益。

例如营业收入、利润额、人创营业额、培训员工等等。

第二步，将薪酬与岗位价值相融合

根据指标的重要性设定相应的权重。比如，店长最重要的指标就是营业收入，那就给营业收入高的权重。

第三步，根据历史数据选定平衡点

平衡点意味着员工和企业利益的平衡点，超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利润。

备注：平衡点提取有多种方法，篇幅有限，进步了解请私信

第四步，测算，得出具体加薪方案

在平衡点的基础上，该店店长：

1. 全店销售额每增加2000元，奖励4元，每减少2000元，少发4元；

2. 主推菜销售每多200元，奖励1元，每少200，少发1元；

3. 人创营业额，每多50，奖励5，每少50，少发5元；

4. 水电费用率没低于下线目标节约的部分，按5%奖励；反之少发；

5.客户满意度：每增加0.1%，奖励2元；反之少发2元。

6. ·····

实行KSF薪酬模式之后：

1、管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩；

2、员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感；

3、管理者工资增加，工作更有积极性；

4、团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽；

5、人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定；

6、浪费现象明显减少，成本大大下降。

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

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期待您的转发，谢谢！

业介绍：

门店连锁型餐饮

主要问题：

1、固定薪酬模式，后厨只管出品，不关注前厅销售额，当前厅收到投诉，无法知道是谁的责任，因为利益的不统一，导致前厅和后厨关系微妙

2、业绩增长遇到瓶颈，只能通过扩张门店提高销售额

3、人才培养慢，尤其管理层，很多管理理念与时代脱节

4、加薪仅凭老板个人喜好，没有明确标准，员工努力的方向不清晰

餐饮行业利润低的原因

1、成本高且控制较难，原材料、房租、水电、人工等等，加之餐饮行业员工往往数量较大，水平较低，老板即使想控制成本实施难度也比较大

2、坪效有限，业绩增长很容易遇到瓶颈，老板只能通过不断扩张门店的方式去增长利润

3、很多餐饮企业都是采用固定薪酬，或者底薪+绩效工资，员工动力不强，人效低

如何解决？

一个餐厅的绩效管理至少管理以下6效

1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；

2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；

3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；

4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；

5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；

6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。

案例：：门店厨师长

门店厨师长现状：

原来这个厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与他的工资都没有关系，这个厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将他的薪酬做了全面的改变，让他每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，以后他只要做好这8个加薪点，他就可以自己为自己加薪了。同时门店也能实现利润最大化！

厨师长KSF薪酬绩效方案

具体设计方案操作如下：

1、 菜品销售额

以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，每个月超过指定的平衡点*万元，每增加*元奖励*元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。

点评：如果这家企业的业绩趋势是向上增长的，平衡点采用过去12个月的平均值，一般员工就会充满信心，员工看到就是加薪的机会。

2、人创菜品销售额

人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。

点评：如果没有人创销售的指标，厨师长可能会为了自己工作的便利性，经常找公司申请增加员工人数，重点是增加了员工并没有带来效益的增长，反而出现了“1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝、3个和尚没水喝”的局面。餐饮行业的人工成本只会越来越高，企业要想保证利润的持续增长，就必须要实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。

3、菜品成本率

以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。

如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。

点评：在薪酬面谈时，不仅告诉方案操作的本身，还要举例把企业存在的问题找出来，让员工能看到工资增长的可能性。

4、 退菜率

因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。

点评：以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。

5、 水电气费用率

利润=销售-成本-费用，在厨房能影响利润的有：

1） 菜品：菜品越好，销售就越高，所以有K1销售额与你挂钩；

2） 成本：原材料、辅料浪费越大，利润就越少。所以有K2成本率与你挂钩。

3） 费用：费用包括了人工和水电气，人工成本我们用了K3人创销售额来与你挂钩，现在再用K5水电气费用率让你关注这些费用不要出现浪费的情况。

点评：如果厨师长把销售、成本、费用都关注到位了，企业的利润自然会得到大幅度地提升。

6、 菜品投诉次数

这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。

点评：没有消费者的满意，就没有未来持续的盈利和绩效，餐厅的每一个人都要把消费者放在第一位，如何在消费者和企业利润之间实现共赢，需要每一家餐厅去关注和平衡的。

7、 各岗位员工保有人数

因为有了人创绩效，你自然会少用员工，但不能减少到影响工作效果和客户满意度，所以，我们对每个岗位都给你定了底线员工人数，如果低于这个人数就会少发你的薪酬，如果保持在这个人数以上，就会给你奖励，所以你必须要保证每个岗位底线的人数在规定范围内。

8、 员工培训。

点评：没有培训，员工无法成长，员工不成长，企业绩效肯定无法提升。

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