图：三亚东海龙宫餐饮管理有限公司董事长彭国兴）
他曾经几次创业，又几次失败，在2007年初，他又在大东海最好的位置成立了东海龙宫美食城，开业初期，也曾经惨淡经营，门可罗雀。开始他以为坚持“公平公正，足斤足两”的经营理念出现了问题，因为当时三亚的餐饮环境是以给导游、司机高额回扣，对客人以“短斤少两、以次充好”为大趋势。
2009年在一次偶然机会，彭国兴参加了《领袖宗教智慧》，被刘一秒老师所讲的“魂”深深吸引，他决定坚持以“公平公正，足斤足两”为经营理念，坚定地做有魂餐厅，为行业树立标杆，引领三亚海鲜餐饮业健康发展！
他没有停留在研讨会是多么直指人心、如何让人一秒开悟等感慨上……他是一位见好马上就做的人，回到东海龙宫后，他把“公平公正、足斤足两”的标语贴到了东海龙宫最显眼的位置上。但他最自豪的是他把从《领袖宗教智慧》上学来的“天道、师道、孝道”三道企业文化，创造性地运用在了“东海龙宫”。
彭国兴时刻告诉每一位员工，对顾客要保持一种敬畏感，因为顾客是天，让每一位顾客满意，是每一位员工努力的天职，做到才符合“天道”。
餐厅的每一个工作人员，包括彭国兴在内，都要向最优秀的员工鞠躬喊一声“老师”，真正地向优秀的员工学习优秀的工作理念和工作方法，而最优秀的员工“老师”，要在一二百人面前演讲，传授成功的经验，这样的“师道”文化，因一位优秀员工，而带出了一群优秀的员工。
为了让员工对“东海龙宫”有家一般的归属感，让公司创业元老有安全感，彭国兴不但给符合要求的元老配送车辆，还创造性地替员工“行孝”，每当逢年过节，公司都会给每一位员工的父母寄去300 元以上的慰问金，并附上一封慰问信，信上有彭国兴的电话号码，为方便员工父母有事时联系。东海龙宫的员工还自发建立了一个“爱心基金”，每个员工每个月都会自发往基金里捐款，每人几十元不等，这些钱就可以用来帮助有困难的员工家属了。
彭国兴说：“让公司元老有结果，让员工对父母有孝心，员工才能相信企业，才能敬畏顾客，才能和老板一起坚守诚信。”
为了杜绝诱导消费等令客户反感的行为，他率先带领全体员工向社会做出了《八项公开承诺》，并率先在海南实行了电子点菜，很快“东海龙宫”餐厅声名大振，来客都口口相传、慕名而来，“东海龙宫”开始神奇般地扭亏为盈，成为了三亚大东海海鲜文明经营示范街的一块招牌，成为了外地同行来这里学习诚信经营的样板。
当2012年春节，各大媒体都在报道三亚的海鲜宰客负面现象时，东海龙宫客人非但没有减少，反而人满为患，一位难求。
在一秒商业智慧的影响下，彭国兴坚持做有“魂”的企业，东海龙宫很快脱颖而出，不期而遇的各种政府大奖纷至沓来。2012 年底，东海龙宫获得了海南餐饮企业唯一一个“全国先进个体工商户”称号；对诚信的坚守，让他在 2013年9 月26 日入选“第四届全国道德模范提名奖”，并获得了习近平总书记的亲切接见，成为三亚目前为止唯一获此殊荣的代表；同年，他被三亚旅游委聘请为2014 年“三亚诚信商家代言人”，他的代言照片遍布机场、车站及三亚的各大诚信商家。
彭国兴从一个过去追求盈利的老板，变成了一位追求智慧的企业家，他说他将永远记住刘一秒老师在《领袖宗教智慧》所说的那句话：“老板就是要用产品让顾客生活得更美好；把公司打造成一个让员工实现梦想的平台……”
他深知，让员工在这里赚钱事小，让员工成长、体现价值，才是真正地爱员工。2013年6月，他带领公司90位员工走进第79期《全员生发智慧系统》。近一年的时间，通过持续不断地练习，员工学会了自主生发，生发出了一系列与公司合伙创业的机制，让一部分员工实现了在企业平台创业的老板梦，员工主动操心企业经营状况，这一切让员工工作有了神圣感和尊严，从而促使企业经营状况更好，使东海龙宫走向了良性发展的自动循环。
现在，彭国兴准备把“东海龙宫”餐厅的企业文化和盈利模式，分享给更多的同行，为海南餐饮传播正能量，引领海南餐饮走向健康发展，为海南国际旅游岛建设添砖加瓦！
< class="pgc-img">< class="pgc-img">容来源：2023年12月27日，巴奴毛肚火锅创始人杜中兵联合“百灵鸟行动”公益项目在北京JW万豪酒店发起年度公益演讲：『聚焦的力量—巴奴“产品主义”的过去、现在、未来』。
责编 | 金木研 排版 | 五月
第 7968 篇深度好文：10405 字 | 24分钟阅读
商业思维
笔记君说：
初创时的初心，就像一粒种子，它决定了企业未来的样子。
作为巴奴创始人，杜中兵在这23年来，坚守产品主义，践行产品主义，走出了属于巴奴差异化的道路。
就像他说的，“当你出发时，对于产品的执着，就奠定了根基”。
他认为，做餐饮并不仅仅是一门生意，更是一个品牌、一项事业。
当我们把餐饮当做生意时，就会被钱带着跑，什么赚钱做什么，最后可能就输掉了。
而当我们把它看做一个品牌、一项事业，就会回归到初心：我要为顾客提供什么样的好产品、顾客消费我的理由是什么。
只有聚集于产品，才能回归本源，才能赢得顾客的长久口碑。
下面，我们就来看看巴奴创始人杜中兵对“产品主义”的观点分享。
一、产品主义的认知理解
1.产品初心：为家人朋友做好火锅
大家都讲“初心”，“初心”到底是什么？
我这样理解：“人这一辈子，总得干一件事。”这件事对自己到底是什么样的定义，人从出生到死，是很短暂的一个历程，这一段历程我们怎么看待它，这非常重要。这也是产品主义最开始的一个思考。
我跟其他的餐饮人不太一样，我原来做焦炭、生铁这类生意，做了几年后，赚到了自己认为的一辈子都花不完的钱。但钱赚着以后，突然感觉到没有任何的力量。
当时，我想明白一件事儿：比钱更重要的东西，是自己到底是谁，以及为什么活在这个世界？
我特别想体现自己的一份价值，于是决定转行。而火锅（这里指川味火锅）是我最喜欢吃的。20多年前，火锅行业的苗头刚刚开始，我意识到川味火锅是可以做的，所以跳到了这个行业。
筹备开火锅店的两个月当中，自己一直在摇摆，这事到底该怎么办？火锅标准怎么定？
当时，我认为做自己能吃的、做自己喜欢的，做能给家人和朋友吃的火锅标准。一直到现在，标准都没有变，这就是所谓巴奴的初心。
2.一个好火锅，一所好学校
① “一个好火锅”
那时候我们喜欢的火锅，标准都是很低的。我记得在安阳的火锅店吃，那么多人排队，但是菜品带着泥都能上桌。没人有意见，也没人敢有意见，能吃上都不错。我看到这么好的时机，就想：为什么我们不能有南方的标准？
我记得在南方吃饭，哪怕一个小餐馆，那筷子都是蒸过的，这就是南方人的标准。所以，自己要是能回到安阳来开火锅店，简直就是降维打击。
最近几年，总有客人骂巴奴卖的贵，我说要不要便宜呢？我们的标准能不能调整呢？磨来磨去，回到初心，就又有了力量。很多朋友在我们事业的路途当中，总是被各种因素左右，我也一样，之所以有原则，不妥协的坚持，是因为自己最早立下的志愿。那是心中的标准，无法量化。
② “一所好学校”
开了火锅店之后，老家的一些大人把孩子送我这上班，认为交给我没问题。他们觉得我算是走正道的，我就觉得我有这个责任把孩子带好。
这样的坚持，到今天还是这样。我永远在公司内部对自己有一个要求：成千上万的孩子走到巴奴，巴奴要在他们的心里建立一种更积极的认识。
到了今天，我们内部还有很多的课去影响孩子的内在：让孩子知道如何从学校走到社会，如何看待身边的环境，如何面对糟糕的影响，这是我们内部平台最看重的部分。
3.对产品的执着，就奠定了根基
进了行业后，我才知道火锅行业有多么糟糕。主要有两大糟糕的事儿：
第一个，老油。
22年前，火锅里的油怎么处理？在重庆、四川，都是习惯了油回收再用，但是在北方没办法这样讲。
你说这件事是对是错？在重庆不是错误，甚至曾经有的顾客非老油不吃，这是多年养成的一个习惯，他能理解，他们知道油是没有问题的，但是在北方听到这些东西是很麻烦的。
当时很纠结，为什么？因为如果不用老油，味道就没有那么厚，成本也很高，所以你要不要？怎么解决？
第二个，当时餐桌上的干货全是工业火碱法烧制的，比如毛肚。四川的朋友都知道，没有毛肚就没办法做火锅，毛肚是火锅里的头牌菜。但市场上没有其他的制作方式。
当时我请的一个厨师长问我：如果不用老油、不用火碱烧制的毛肚，那我们火锅店还能开吗？
我当时也在问自己，如果我不用这个东西，火锅店就不能开了吗？
还好当时西南大学的李洪军教授研发了生物蛋白酶技术，用木瓜提取的蛋白酶技术解决了毛肚的问题。
接下来，鸭肠怎么办？刚好那个时候安阳有一个全聚德烤鸭店刚刚开业，一个加盟店，我随着一个杀鸭子的从安徽跟到安阳。我们跑到安阳的肉联厂，我跟人家讲，火锅店里的鸭肠大部分都不能吃，我要做一个健康的鸭肠。
他说这些东西都不知道，后来再三跟他沟通，他说干脆让车间里每天给你拿点货放门岗，你拿就好了。后来很长一段时间都是他把货放到那，我也就随手扔点钱在那。因为这种做法无法按照正常买卖定价，所以只能随意给一些费用。
还有就是鱿鱼怎么办？买冰鲜的。
最后，老油也不用了，用新鲜的锅底。后来，有一个中餐的师傅告诉我们，让它发酵20天，拿出来炒，能解决不够厚重的问题。
这几个问题解决了之后，出现了一个更大的问题：成本非常高。这也是巴奴被骂卖得贵的一个重要原因，这也是我们纠结的地方。
如果我们要去做生意，一定是迎合市场，也一定是接受这个市场的做法。但正因为自己心中要为自己的家人朋友做，那么不管多么贵你都要坚持。
所以我们的毛肚只有4片，摆在盘里卖18元。整个行业的毛肚怎么卖？一大盘子，一斤的量，只要13元。
你去想一想，这个火锅店怎么干？
并且，别人的锅底是不收费的，巴奴22年前，开火锅店的第一家门店的时候是8元，所有的人到我们店里说好吃是好吃，就是贵。所以那个时候我们的团队都在研究如何解释贵的原因，逼着我们自己把DM单做出来，前面写上工业烧碱如何对人体有害，背面写上健康毛肚如何对人们有好处。
后来还在安阳日报和其他两家报纸连载，叫《巴奴背起文化的行囊，向行业掀起绿色的食物》，整个宣传大概有大半年的时间，巴奴是4月份开的，后来直到10月份天冷的时候，巴奴愈发火爆。
4.在正确的道路上坚守
我想讲给大家的是，初期决定的这个标准，顾客会不会买单，会不会认，他肯定是需要一段时间。
所以到今天，我才明白创业是什么——创业就是我们和市场、社会、顾客的一场博弈，你如果注定要赢，你首先要赢自己。
你自己的内心如果不能坚守，必将会被环境的变化推倒，这就是坚持的意义。当然，你首先要在一个正确的道路上坚持。
比如说火锅，你说火锅这件事人类还能没有吗？中国人这一辈子还能没有火锅吗？未来再数三四代人，火锅会被淘汰吗？我不相信他们会没有火锅，我只相信新的时代有新的做法。
这就是最初的坚持，你首先要研究这个事儿做得对不对、坚持得对不对，它对你自己、对顾客是不是一件好事儿，是不是一件能长久做的事儿，这是很重要的。
有时候我们未必有那么高的见解，去论证我们的战略对不对、我们的事情选择对不对。但是从我们内心可以洞见到这条路对不对，对顾客有没有好处，对自己的未来有没有好处，我们能不能走成功。
所以，最初我也没有这么多的道理，只是有一个点：我不知道往后退怎么做，我只知道往前走去把它改变了。当然，那个时候不一定懂得这件事一定是对的，坚持一定是对的，万一你卖得贵的话，慢慢顾客都不来了怎么办？
5.对做餐饮的建议：没钱不要做餐饮
比如你要开一个包子铺，需要10万，但家里只有5万，最后还借了60万，一开门就等着开工资、交房租。
本来前几天还可以每天早上6点起来蹬着三轮去买肉买菜，结果没有多少人吃，然后肉不好好买了，包子也不好好包了。
结果，前面半个月吃包子的客户再过来时，问包子的味儿怎么变了？口感怎么不一样？在顾客刚刚回头的时候，你却放弃了，这就输了。
所以，只要跟朋友聊到创业，我就会聊这事儿，我说你要开一个50万的店，你就准备200万，你要干个10万的店，你准备个30万。
否则，你心里就会发毛，到最后，你不是输给了顾客，不是输给了你自己最初的决策，而是输给了这个市场最早期的那一段的困难挑战。
所以，我认为餐饮行业绝对不是穷人的行业，如果你没有准备半年到一年的赔钱，就别干餐饮。
6.餐饮，不只是一个生意
作为一个餐饮人，我们做的这件事到底是什么事呢？
你说它是个生意，它可以是个生意；你说它是个企业，它也可以是个企业；你说它是个品牌，它也是个品牌。但是我看大多数的餐饮人输掉，几乎都是因为把自己变成了一个做生意的，不赚钱就不干了。
所以，最初那个事儿如果你自己没有想得足够透，没有一个清晰的定义和坚持，钱往哪走，我们就会跟着钱往哪跑。
如果我们坚持最初选择的那一件事儿，坚持选择的标准，就比如我们为了毛肚所做的坚持，到最后你会发现：你坚持过后留下来的钱才是真的，才是该你有的；如果你奔着钱去，那它是短暂的，未必真的是你的。
二、产品主义的核心原理
1.种子原理
如果你有自己的定义，要做一份事业，做一个品牌，我们自己就是一颗种子，我们必将为这个品牌去贡献。
到今天我们餐饮人有没有想过一点：“我们自己到底是企业的，还是企业是我们自己的？”如果企业是我们自己的，可能我们会乱来，会胡作非为；如果我们是企业的，你自己就会为企业的品牌而贡献。
所以，人是个种子，人选择的事，也是个种子。
这两个种子合在一起，把它们埋在土壤里会发生什么？会产生什么？只有两个种子合二为一，才会深埋到土壤里，生根、发芽、茁壮成长，这就是产品主义最初的意义。
我们这个行业不是随性经营的，不是多开店就多赚钱。三年疫情我们就开了三十多家店，但是我们疫情三年账上多了两个亿。我们能不能持续下去，不受环境影响，关键是要回到原点。种下什么种子，就得到什么结果。
2.事业逻辑
事业，就是一个创造的过程。在我们的中国有一句话说，人每天要持续地改善、持续地优化、持续地创新。
人这一辈子不是一直跟着别人做过的事来做的，而是要去改变、去颠覆，去创造一条属于自己的路。
所以，我认为事业就是一个创始人带着一个团队去干一件创新的事、创造的事。这是一场关于创造的生命表达。
为什么很多人要创业，很多人都喜欢去干事业？这就是前提。
如果没有把这个前提定义好，我们在这个过程当中就会出问题。所以你到底要做品牌还是要做生意？
如果你以赚钱为导向，那就是做生意，核心是生存，解决的是生存的各种方式；
如果我们做品牌，实际上就是生命表达，因为生命的品牌代表着一种价值，开创了一种价值，引领了一种价值，这是品牌的定义。这时，你坚持的是初心，坚持的是对顾客持续创造价值。
3.赛道思维
有人经常和我说：“哎呀老杜你选择的火锅真好，那么多人喜欢你们！”
我当时只能客气说我命好，最初我只知道火锅是个好行业，我身边吃了火锅的人都离不开火锅，我就觉得我能把我的300多万全用上，能多开几家火锅店，毕竟做生意的人都希望把自己的钱全用上，所以当时对开火锅店这个事有那么一点感觉，觉得这个事情行。
回到今天，互联网时代，知识的时代，我们完全可以用自己指挥的大脑做决定，你能驾驭什么呢，能做些什么呢，未来这件事会是什么样子呢？我记得我有个朋友说，开了一个餐厅，客单价700~800，开了大概十几家店，现在很纠结很后悔，对我说特别羡慕我这种能铺天盖地的。
但是特别铺天盖地的也不行，现在开到1000多家店的品牌老板，心里还是会想，一进别人大店看装修，多有面子，而且开大店走到哪里都会被人膜拜，没别人有自信。硬生生咬着牙开高端，但现在又黄了没人吃，因为没有精力搞这个事情了。
所以自己选择的事情，应该清楚，什么样的赛道、什么样的品类，必定决定他未来长什么样子，你对他未来长成的样子还不认吗？那你今天生个孩子，将来长成了个傻子就不要了？所以我觉得在最初的时候，要搞好计划生育，要好好想一想，这个孩子该不该生，该怎么生，生下来该怎么养。
到今天更应该好好想一想，因为我们整个餐饮行业，特别是这几年，其他行业好多优秀的创业者都挤到餐饮行业中来，行业的竞争越来越强。每一个品类，每一个赛道，我们都要仔细想。
比如做包子，做什么样的包子，多少钱的包子，客单价多少，有什么特色，如何构建你的竞争力，未来以什么样的核心价值，能成为你的拳头，变成你的利刃，这些事情都是关于赛道的理解，你选择一个小的赛道，怎么可能做大？
如果你想成就一番伟大的事业，你起初所选择的那个产品的空间已经决定了你能做多大，所以选择比努力更重要。
4.内外驱动
产品主义对外是价值，对内是价值观。
对外：对顾客是消费的理由和消费价格，顾客为什么选择你？选择你的理由是什么呢？或者是持续消费你的理由是什么？
对内：我们要跟伙伴讲故事，讲理念，我们坚持的理念就是价值观。
我们坚持的这件事，认为对顾客有价值的东西，那不就是我们的使命吗？不就是我们的价值观吗？所以我们要坚持为顾客持续创造的思维理念，坚持为顾客创造价值。
为什么很多企业文化写在墙上没有用？是因为我们写的价值观，大多数都是老板的喜好。
但其实，老板是事业的，老板是品牌的，老板本来什么都没有。老板不应该保持各种观念，你应该回到你的业务，回到你的顾客价值，回到生意的本质层面，去思考这个东西到底是什么？
当你思考清楚，就会明白企业文化的构建，不是以我们的喜好为准，否则我们这个企业会败，会给我们的消费者带来问题。
如果围绕这个层面，老板就要不断地修复自己内在，不断地学习，不断地加强自己的能力。你只有想明白生命的底层逻辑，你才知道自己要学什么。
跟大家分享下我这几年的学习，我在2016年之前，基本上都是研究怎么把品牌做好；2016年之后，开始研究组织；2018年研究通组织以后，开始研究关于融资、资本的事儿。
现在回过来看，我发现这个学习路径是对的。最初为什么要研究品牌、研究战略？因为我得知道这件事对不对，这件事儿怎么走。
等做出一点规模后，最重要的是什么？是组织。如果你没有把组织模式想明白，扩张发展就会受限。
这时候，你还得回到产品，回到最初的战略。
那什么是战略？
为顾客持续创造的价值就是你的战略，支撑企业持续发展的就是战略。它支撑了组织的基础、文化、理念。只有抓住这一点，即使从3家店扩张到300家，依然不会影响为顾客创造价值的本质。
在组织和战略搅和在一起时，又出现了应对市场变化的问题。
市场环境一直在变化，我们的战略也要不断做出调整。组织怎么调整呢？随着战略的调整而调整。
华为有一句名言叫持续变革。餐饮人一听到变革就会说，我们餐饮最多都是微创新，哪有这么多革命。
那是因为你没有洞见到一个组织和一个市场之间的关系变化，外部变化必将影响你内部的变化，你内部的变化必将支撑你应对外部变化的力量，这两者的关系一直在不断循环。
这就是关于组织和战略的关系，如果你没想明白战略，研究组织也没有用。
其实，我们这个组织可以做不大，我们的事业可以做不大，但永远要做强，把根基夯的牢牢地。如果未来有一个有能力的人能把组织搞明白，这事儿还能做大。所以，战略一定是企业的基础，组织是赋予这个基础能量的放大。
我们老板是坐在驾驶舱里的，要明白什么时候踩油门、什么时候踩刹车，最起码要知道组织力不够的时候不能扩张，即使外面的机会在——你开出来店连标准都保证不了，你怎么去改变呢？
餐饮这个事业或者说老板的价值发挥，压根就不该有油门，踩油门就出问题，踩刹车总没事。
5.产品创新
创新是什么？
我这么多年的理解：创新是我们不能丢的东西。比如巴奴还能不是一个火锅吗？是能丢了火锅吗？不能丢。那怎么办呢？应对时代的变化做一个新时代的火锅。
所以我们永远有一份东西是要牢牢地抓住，我们的创新是要抓住了不变才能求变，抓住了“正”的东西，守正出奇、不变而变就是创新的本质。
6.品牌闭环
产品、价格、顾客、服务、体验、渠道、推广，七个要素，一个都不能少。
谁是你的顾客？他在什么情况下会来消费你？顾客要不要有定位？为什么？
因为餐饮品牌有一个事儿是永远要干的，就是我们的装修、我们的VI（视觉识别系统），所有的这种品牌的文化属性是永远不能停止的，它也是要不变而变，守正出奇，其中就有一个对顾客的定义，对消费背景的定义。
如果你不能完全吃透这个的话，我们如何为顾客持续构建他喜欢的那个角色？这就是关于对顾客的理解。
只要围绕着产品，你就知道服务怎么做。但如果你围绕着人走，那就麻烦，人的需求太多了，所以就会出现奇奇怪怪的活动。
产品、价格、顾客、服务、体验、渠道、推广就是一个闭环，环环相扣，脱离一个都无法思考这个问题，用这7个要素的闭环去思考品牌的构建。
三、产品主义的实战运用
1.产品矩阵设计
产品结构怎么设计？我认为分三类，战略型产品、赋能型产品、配套型产品。我们大部分顾客主要消费的可能就是一个战略型产品，给顾客直接讲的故事都是从战略型产品开始的。
很多企业希望有很多产品做战略型产品，但是两个“王”是不可以在一起的，否则会发生对冲。所以在巴奴，菌汤是“后”，毛肚是“王”，它们是互补的。如果不是这样的话，最好只留一个。
我们今天的一些百年老店基本上都是一个菜，比如全聚德的烤鸭、狗不理的包子。
我们应该想的是这个东西有没有做好，而不是想数量的问题。所以一道菜、两道菜是特色，构成自己战略性的认知是没有错的。你可以用赋能型产品、配套型产品，提升顾客的体验，但只要是两个主角，就必须是一男一女、一王一后，一个属性的主角必须只能有一个，我们不要试图改变规律。
用这样的逻辑思考，你会发现菜单上是不需要太多产品的。这时，你就会发现厨房模型特别容易构建。否则，你添加了很多不应该添加的东西时，厨房就会很大，供应链就很麻烦。这是我对于产品结构设计的理解。
2.产品属性
餐饮满足的生理需求是饱腹，安全需求是副食零食，社交需求是娱乐聚会，尊重需求是宴请，自我需求是休闲。
我们一直讲产品独立的品牌属性，其实是因为我们一直强调自己是一个毛肚的特色火锅。但我们作为一个品牌，需要去构建它的味道，符合你的调性。因为顾客除了物质享受，他还要回到情绪、回到精神层面，去构建他的心灵的一个归属感。
顾客去金融街吃一顿饭，跟在路边摊吃顿饭相比，对品牌属性的要求就会比较高，对无形的、对空的东西的需求就比较大，所以你需要跟他讲故事。这就是我们对餐饮品牌的层次的理解，这是一种属性的构建。
3.品牌模型
关于如何做产品，以前有很多人犯过错。比如，东阿阿胶，它是与中国的传统文化、中医融合构建了一个战略性产品——阿胶。可是，中医有一个非常权威的专家写了一篇文章《阿胶没有补血的功能》，直到今天，东阿阿胶的股票再也上不去。
巴奴也吃过这个亏，也就是“土豆事件”。
那个土豆是“富硒土豆”，但是你怎么知道顾客在哪一个环节化验是对的，因为去皮土豆和不去皮土豆硒的含量是不一样的，在水里泡的时间长短也是不一样的。
就因为这一个环节，我们认了这个错。不过，我坚决不认土豆在最初的出发点上有问题，但是在最后这个细节上没想到——我们误以为拿着原料去检测是合格的，但到店里去皮、带水去测的时候是和最初进来的原料是不一样的。这就很容易出现有时候达标，有时候不达标。
这是我的一次失误，我们也把这个名字改成乌兰察布土豆，土豆没有变。之后，再面对媒体的时候，我就强调了，我们不要再深究那些了，就看看巴奴选的土豆是不是全中国地面上最好的土豆就够了。
所以，大家要记住：千万不要将大差不差的产品，变成一个战略性产品或者赋能型产品。否则，最终会给你带来麻烦。
四、巴奴的一切都基于产品
巴奴的一切，都基于产品：巴奴做的不是“及格火锅”，而是穷尽一切力量的“高品质火锅”。
1.打造高品质产品
大家一提毛肚就会想到巴奴，就是因为我们十多年的坚持。巴奴最早期的毛肚全是手工，环节特别麻烦，有时候做坏了，几百斤的毛肚都得扔掉。
再后来，西南大学李洪军教授陪着我们研究了毛肚的流水线，变得非常标准化，成本、质量也可控。
这都是因为坚持。当你认为它是你的命根子，你就会付出所有、穷尽一切，所以它慢慢就成了。
巴奴另外一个战略产品是野山菌汤，这22年坚持用天然野山菌。在这个过程中，随着店面增多，野山菌也用的越来越多，但它是野生的，量是有限的。
虽然我们也有摇摆，但最后还是坚持用。并且，为了保证鲜度，都是门店现熬。
2007年，我在巡店的时候，一个顾客告诉我，你家的牛肉太碎了。当时我们用的是牛肉卷，我就让店里上了一盘牛肉卷，上来之后，我一片一片把肉放到餐桌上，最多有一片肉化成了27块，就是所谓的碎牛肉压到一起的。
从此，巴奴再也不卖肥牛卷，只卖整块牛肉的原切肉。
2003年，当我知道内蒙有好羊后，就一直采用内蒙古的草原羊。我们选用的是吃天然草，喝天然水，自带奶香的“乌珠穆沁羊”。
到今天，我们依然为了这一盘羊肉，每年要花大几千万的流动资金。
为了能做出纯天然的面，我们与一加一联合研发，去除所有添加剂，我们穷尽力量，做超越国家标准的“初心标准”。与三全联合研发，建立独立油条生产线，拒绝使用添加剂，保持天然面香味。
2015年绣球菌在巴奴首次面市，这是唯一见着阳光长大的蘑菇，适合让我们涮火锅吃。因为太像银耳了，最后怎么吃呢？像快消品一样卖，一个小餐桌一个小产品，最后带动了一个产业链，在福州边上的小村镇做成了一个大的产业链，所有的超市各种店里都有这个食材。
还有笨菠菜，一开始为了记忆中奶奶下的挂面的味道，我与农户磨合三年，目前已成为乡村振兴示范项目，助力农业产业发展，帮助农户创收增收。
还有笋，我们中国的冷链其实已经非常强大了，但是为什么中国人夏天吃不到鲜笋呢？为什么夏天和秋天这两个季节都是吃的那种干的、腌制的笋呢？三年，我终于可以说出这样的话，在巴奴你365天都可以吃鲜笋。
买花椒和辣椒，我的标准很简单，一斤好花椒远远要比三斤赖花椒出味好得多。为了一碗芝麻酱，我把供应商的车间搬进了巴奴的中央厨房。100%芝麻酱，100%纯香油，不能掺小米，一粒芝麻都不可掺假。
2.服务围绕产品
我一直说巴奴的服务，都要围绕产品。
过去讨好迎合，现在要基于产品做服务。随着知识时代来临，现在精神需求增长，顾客倾向于专业的服务，门店员工要成为产品专家。
服务到底是基于人做服务还是产品服务？以前70后是消费主流的时候，需要基于人做服务；现在90后、00后是消费主流了，全民已经变成专家了，你还在那里犯傻吗？他喜欢的是专家，他喜欢的是有原则、有立场、有专业的服务员。所以基于人的服务是向外求的，基于产品的服务是向内求的。
所以，服务人员就是销售产品，就是讲产品故事，我们门店所有员工的定义都是“产品工程师”。
就像现在到苹果专卖店没有人提醒你买单，但如果你问手机怎么玩，他能陪你到底。因为他们的考核定义都是以体验工程师来考评的：你是否让顾客真正的了解我们家产品的功能和体验。Lululemon定义的产品教育家。巴奴定义的是毛肚火锅专家。
3.环境支撑产品
环境和产品的关系，巴奴是这么定义的：环境就是舞台，这个舞台是为了呈现产品。
所以，牛肉要不要放那？要不要把它晾起来？要不要放在重要位置？这些东西不需要纠结。它就是产品，为产品构建舞台，突出产品。
我认为，凡是有生命力的店，你去看它的环境，一定不会压制它的产品。大家可以去衡量自己的店，把环境和服务全拿掉，看看你产品有没有问题，你卖的价格是什么样的。
并且，巴奴店面的设计也在不断迭代，店面设计从3.0到7.0都是一个味，一个调。它永远是坚持产品主义的火锅店，永远是为顾客做高质量火锅的火锅店。
4.打造第三代供应链
你坚持了这样一个火锅标准，服务是为了产品，环境是支撑产品的，而供应链更为重要——供应链是生产产品的地方，如果供应链不符合价值的创造，那供应链就没有任何用。
所以，巴奴一直在打造第三代供应链——能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜。
第一代供应链是西方式的，在理念上是标准化的、在方法上是工业化的。什么是工业化？添加剂加冷冻。所以，西方所有供应链的品牌都是7天一配，10天一配，一个月一配。
后来有了第二代供应链，大家开始做中央厨房，理念依然是标准化思维，做料包，加添加剂、冷冻的方式还是有，但是它的保质期相对好点。
第三代供应链是什么呢？它的理念发生了改变，不再是为了标准化而标准化，而是要为极致的美味服务。因为中国人吃饭的标准是妈妈培养的，妈妈每天就是现买现做，这就是中国人的需求。
所以，打造第三代供应链，为顾客创造极致美味，变成了巴奴供应链的使命。
5.做难而正确的事
“做难而正确的事”，这是贝壳创始人留下的一句伟大的话。所有创业的人都应该记住这句话：因为所有做过的难，终将成为品牌壁垒。
不要怕，我们不就是为难而来吗？创业有容易吗？如果为了容易，那为什么要选择创业呢？
创业核心在“创”，不“创”怎么叫创业？
所以不断地创造，不断地克服困难，你就创造了你的品牌壁垒，这就是我们的理想。
我们希望我们的品牌成为一个排他性的品牌，希望我们的品牌有召唤力，希望我们的品牌也像美国的品牌一样走入全世界。
五、产品主义的未来
我认为，产品主义有四层意义：
第一层：品质，创造健康美味而又极致
做餐饮，要保持一颗向善的心，这是基本门槛。
第二层：战略，创造顾客心中独特的第一或唯一
不管怎么去投入产品，怎么去构建品质，最终要构建顾客心中的第一。
第三层：信念，创造团队坚定不移的事业追求
不再摇摆，理念通透，不管谁跑偏，驾驶舱的那个人永远稳稳当当。
第四层：情怀，创造城市名片，成为顾客心灵归属
巴奴在郑州有一段时期真的做到过，到今天依然有这种力量，郑州早上要喝胡辣汤，中午要吃碗烩面，晚上要吃个毛肚火锅。就像到北京要吃个烤鸭，到西安要吃碗羊肉泡馍，这就是因为一个产品构建了一个城市的文化，变成了人们心中的一种归属感。
巴奴的未来，会以“产品主义”为阳，以“自然的美味”为阴，在餐饮行业，为顾客创造一种自然的生活方式。
巴奴一直在创造极致的美味，高品质的火锅，一直在产品主义这条道路上持续。难道这就是品牌的全部吗？
后来我意识到不对，为什么90后看到巴奴并不像过去那些人那么认可？那么有感觉？我认为可能是我们丢了什么东西，90后已经成为了消费的主宰，但他们不是物质的消费了，而是精神层面的消费。
没有物质的基础，连情感的资格都没有，但如果你服务的不好，没有情感的基础就没有精神支柱。
所以，我就想巴奴这个品牌未来应该成为引领人们的一种生活方式，因为人一定会从物质走向精神，餐饮业未来必将随着中国人的内在自信和文化自信，成为一种生活方式。
巴奴一直在创造天然、健康、营养，这一切的一切都是我们所说的本色本味。巴奴做的一直不是一个刺激的火锅，巴奴做的是一种自然的火锅，是火锅性质的一种饭。我们希望顾客去巴奴吃火锅时，就会想到那些自然的材料，享受自然的生活方式。
最后，把王阳明这句话送给大家：
“先于天时而天不违背人意，兴人事而得天相合，即为什么‘天助我也’，天就是良知。后于天而尊奉天时，即顺天意，知晓何为正确。按天理奉行之，良知就是天。”
近，郑翔洲在“2024中国餐饮产业峰会”上的一番演讲，在餐饮界和投资者圈子里炸开了锅。这哥们儿可不是一般人，身为《商界评论》董事长和优势资本管理合伙人，他的话自然是有分量的。不过，这次他讲的内容，却让人争议不断，有的说好，有的说不好，真是热闹了。
郑翔洲首先就提出了一个大胆的观点：餐饮业要做大做强，核心是为资本方找到退出的渠道。这话听起来有点绕，但仔细琢磨，还真是那么回事儿。毕竟现在做餐饮的，哪个不想着融资、上市、赚钱？可问题是，钱从哪来，怎么赚，赚了又怎么退？郑翔洲给出的答案就是，你得懂得跟资本打交道，得让投资者看到你的潜力，看到你的盈利模式，看到你的退出机制。这样，资本才会愿意进来，你才能把企业做大。
< class="pgc-img">不过，这事儿可不是一蹴而就的。郑翔洲接着就提到了餐饮业成功与失败的因素。他说，很多人做餐饮失败，不是因为思维守旧，而是过于超前。这话我就有点不认同了。我觉得吧，做餐饮失败的原因多了去了，思维守旧、过于超前都只是其中之一。更重要的是，你得有市场洞察力，得知道消费者想要什么，得会创新，还得会运营。否则，就算你思维再超前，也是白搭。
< class="pgc-img">再来说说郑翔洲提到的渗透率为20%的时机。他说，当某个行业或产品的渗透率达到20%时，就是创业、投资和转型的好时机。这个观点我倒是挺赞同的。毕竟，渗透率20%意味着市场已经相对成熟，竞争也进入了白热化阶段。这时候，如果你有足够的实力和创新能力，确实可以抓住机遇，一举成功。
< class="pgc-img">最后，郑翔洲还谈到了线下店的机会与策略。他说，线下店依然有机会，但得有新的商业模式和策略。这个观点我也比较认同。毕竟，现在线上餐饮那么火，但线下店的优势也是不可忽视的。比如，线下店可以提供更好的用餐体验，可以建立更紧密的消费者关系，还可以作为品牌推广和营销的重要渠道。所以，线下店只要找对方向，用对策略，依然可以大放异彩。
< class="pgc-img">总的来说，郑翔洲的这次演讲，虽然有些观点我持保留意见，但总体来说还是有很多值得思考的地方。餐饮业的发展，确实需要资本的支持，也需要创新的驱动。但更重要的是，我们要有敏锐的市场洞察力，要能够抓住机遇，规避风险，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
< class="pgc-img">这次餐饮峰会上的这场演讲，无疑给整个行业带来了新的思考和启示。但具体怎么操作，怎么落地，还得看我们这些从业者怎么去理解和实践了。希望未来，我们能看到更多的餐饮企业，在资本和创新的双重驱动下，走得更远，飞得更高。
