/王宏扬
淘汰郎外卖小火锅完成1100万元Pre-A融资，与融资消息同时发出的消息是：淘汰郎近期收购了一家快递公司，与淘汰郎外卖小火锅相互独立，主做最后三公里的配送业务，欲将火锅打造成60分钟内随叫随到的“快餐”。但随后，经过和其创始人赵子坤的深入交谈，我们发现它的野心远不止于此。可以说，从诞生伊始，淘汰郎就带着跨界者的心机而来…
心机一：“隐形会员卡”和“借势”
一家初创餐饮企业，首先要考虑的不是精准定位，更不是憧憬诗和远方，而是如何生存下来。
淘汰郎能生存下来，它送出去的“锅”要居首功。
其创始人赵子坤说，火锅是个多人餐，在北京上海这样的城市有很多人是租房住，3-4人一般会出去吃，1-2人又没有工具。为了满足这1-2人的用餐需求，我们每单都会送出一个锅，这就相当于一个隐形的会员卡。
（淘汰郎送锅及换购须知）
淘汰郎早在2015年创业初，一次性采购了100万元的锅，由于大批量集采，让每口锅的价格下降了30%。并未超出控制范围的成本投入，让淘汰郎可以做到顾客订套餐即送锅，不回收。为了培养顾客的黏性，淘汰郎会告知顾客下次再订餐的时候，注明不要锅就能够多点一份单品。久之，培养出了顾客粘性，复购率和留存率上来了，单品自然也就越卖越多。
（大批量采购让每口锅的价格下降了30%）
但是这套靠“锅”换“粘性”的玩法有个前提——必须给顾客一个完美的第一次。换言之，如果顾客第一次体验不佳，第二次第三次就无从谈起，锅也算“折”进去了。
给吃货们留下好的“首印效应”靠啥？口味和品质。
淘汰郎是个互联网公司，开过酒吧，卖过红酒的创始人赵子坤自称他是个传统生意人，基因决定了打磨口味做匠心并不是他的长处。
互联网公司有一项长处叫做跨界，赵子坤狡黠地选择了“站在巨人肩膀上看世界”，淘汰郎的的锅底和食材皆选自餐饮圈内成名已久的供应商。换言之，淘汰郎小火锅的口味和品质，实际上已经在这些供应商过去以及现在的口碑中得到过无数次检验，淘汰郎要做的，除了品控就是接到货物后分拣包装送到顾客手中而已。
通过以上两种生存手段，淘汰郎活得还算滋润，从最初的月500单，到最近的1.9万单，凭借还算不错的数据和流量，拿到Pre-A轮融资。
最关键的是，作为一家互联网公司，通过做火锅外卖，善于钻营的淘汰郎嗅到了跳出单一品类的商机。
心机二：跳出品类格局，淘汰郎要做生鲜领域的顺丰了？
开篇曾提到，淘汰郎收购了一家快递公司。但收购的初衷不在于为自己的小火锅外送提供方便，而是为了打造出一项全新的生鲜配送业务，为其他生鲜商家提供冷链服务。
同时，随着对快递公司的收购，一个投资人看重的“退出机制”问题也解决了。按照赵子坤的看法“假如我不再是一个只做餐饮的品牌，而是自有品牌+物流、配送、仓储的供应链服务公司，那么将来对我有需求，收购我的不仅仅会是新美大以及各种外卖平台，甚至会是BAT或者健康医疗机构….”
所以， 淘汰郎计划六一过后，用5个月的时间逐步构建5个城市（北京、上海、深圳、广州、杭州）的外卖公司，每个城市的外卖公司配中央厨房，下设15-25个前置仓，分布于城市各角落，覆盖周围3公里的人群，再由淘汰郎快递公司完成最后三公里的配送。
（火锅，并不是淘汰郎真正的想象空间）
在未来，用户积累到一定量之后，淘汰郎打算在火锅的品类下拓展更多的果蔬、生鲜单品，由于淘汰郎小火锅边际成本基本固定，整体利润与销量呈现正相关，利润将会随着小火锅乃至各类单品的销量增加不断扩大。
美好的愿景如何实现，对于淘汰郎来说也是个难题。赵子坤却对此显得颇具信心，原因有两点：
一是合适的人
他只要知名公司里执行层面的人，然后给所有人配股。“将太无二”的厨师、饿了么副总裁、陌陌直播市场总监、百度外卖的BD团队，通过这些在各自领域曾战功赫赫的人，帮助淘汰郎在未来攻城掠地。
二是更快的速度和更低的价格
在赵子坤看来，快送领域，跑马圈地初步完成，市场进入成熟期，商家比拼的不再是营销手段或是简单差异，新晋品牌抢占市场空间只能去拼价格。比如为B端服务的某快运公司为了抢占市场，每单的收费只有6元，刨去成本实际上是不挣钱的，因为它除了快递之外，再无主线业务。
而淘汰郎做配送业务的同时，兼具自有生鲜品牌。它不同于京东的平台+物流，而是自主生鲜品牌+物流，上游生鲜厂家可以把产品直接入其前置仓交由淘汰郎配送分拣，也可以作为供应商供货给淘汰郎，再由淘汰郎冠名出售。
淘汰郎快递的优势在于“都在做社会化物流的时候，我已经开始建仓了”，免去了到店取货的环节，所以配送成本会因为距离的缩短而下降，这样就能够为上游生鲜厂家提供更低的配送价格和更快的速度。
（淘汰郎正在用模式淘汰竞争对手）
再者，即使快递公司早期不盈利，也能够通过自主品牌的盈利补贴回来，并不是赔本赚吆喝。
赵说：“这实际上就是用火锅切入生鲜市场，再以生鲜为立足点，做快运业务。如果跑得顺利，未来公司的核心或许会是生鲜快运。”
心机男孩淘汰郎究竟能否把路走通，仍需市场检验。目前看来，至少还有两个问题需要解决。
1、商业模式复杂。
淘汰郎外卖小火锅是2C，淘汰郎快递是2C+2B，团队要对接的端口过多，过杂。再者，两家公司独立运营，让它们形成合力尚需付出大量的沟通成本，初创团队精力有限，如果侧重不当，也难免会形成两手抓，两手都不硬的局面。
2、品牌树立。
淘汰郎的愿景是改变生鲜快送生态，做最大的生鲜快送公司。但难就难在改变顾客的消费习惯。 更低的价格，更快的速度之外，让顾客发现“使用价值”，首先需要建立品牌的认知。
1、资本其实关注这些...
数据：没有经营数据一切投资都不可能发生，要么你有巨大的、高价值的用户量，要么，你拥有非常可观的销售额，数据决定了你的估值。
增长：资本投资的是一家企业的未来，所以在关注你当下数据的同时更看重增长率。有多快速度的增长代表资本的投资回报空间有多大。
模式：商业模式决定一切，淘汰郎的想像空间在于它的模式没有局限在餐饮本身，它不仅打破了堂食经营壁垒，同时通过物流再造给出了更大商业空间。必然得到资本青睐。
2、“第一次”很重要
顾客对于一家店面的第一印象决定了他之后是否会再来到这里。对于外卖来讲更是如此，如果说实体店还有环境、服务撑腰，那么对于外卖来讲能拼的就只剩“口味”。此后的一切重复购买率都因这次印象而产生。
（本文为掌柜攻略原创内容，转载请注明出处）
<>017-07-27 林夕婉 餐饮老板内参
第 1355 期
一个小火锅外卖，月销3万单，年营收直追海底捞外卖，冬季最高月流水过1000万，复购率超过70%！
这是已成为“小火锅外卖”品类代名词的“淘汰郎”，亮给行业的成绩单。
刚刚，这个成立才两年多的品牌，获得了第三轮融资。
这个逆袭的火锅品牌，究竟做对了什么？
■餐饮老板内参 林夕婉 发自北京
01
年营收直追海底捞外卖
淘汰郎再获融资
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本月初，外卖小火锅品牌“淘汰郎”宣布完成了由老股东增资的千万级的 A 轮融资，投资方为真成基金、创新工场以及智明星通 CEO 唐彬森。该融资将定向用于供应链的建设。
据悉，此次融资，已是该品牌成立两年多获得的第三次融资，累计完成融资数千万。2016 年，淘汰郎就获得了真格基金和创新工场的 Pre-A 轮投资。当时，该品牌就做到了外卖月流水200 万，已是一个很不错的业绩。
当资本看餐饮业的眼光越来越苛刻时，淘汰郎为何频获青睐？其最新的业绩数据也许能说明问题：
外卖月流水已经达到700万，是一年前的3.5倍；
曾创下最高峰值单月1千万的记录；
复购率高达70%。
这是什么概念？来对标一下你就知道了：
营业额方面，2016年，火锅业老大海底捞，外卖版块全年营收约2亿，其中小火锅上线时间较晚，海外卖营收主要由大火锅贡献；淘汰郎年流水做到了近1亿；
复购率方面，海底捞的顾客回头率据悉在50%以上；淘汰郎的复购率做到了70%。
要知道，海底捞外卖2010年就已启动，淘汰郎是个成立才两年多的纯线上品牌。
强劲的品牌势能，令淘汰郎步入品类前5%的行列。而对于创始人赵子坤来说，更珍贵的是，占领了“外卖单人小火锅”的认知。
▲淘汰郎创始人赵子坤
02
这个小火锅凭什么？
▼
尽管互联网时代我们已经听多了创业传奇，但淘汰郎的逆袭，在餐饮业还是引发了一阵骚动。
对于众多初创品牌来说，最关心的是：如何在红海里“弯道超车”众多大牌，用2年多的时间把品牌做成细分品类的代名词？
仔细梳理淘汰郎的成长路径，不难发现几个要素——
1、精准卡位：满足需求空白
2015年3月，当小火锅界的代表呷哺呷哺还未上线外卖业务时，赵子坤已经投身外卖小火锅市场。
“火锅是特殊品类，要点很多单品，比如海底捞，点完三四百元的客单价，一两个人吃不了，人多了以后又不方便，只有小火锅才能解决这一问题。”
在他看来，市面上的外卖火锅品牌，十之八九做的都是多人食用的大锅。锅大，注定受限多。而在城市里，80、90后独居或两人合住的情况较多，反而小份制才有更大的需求。市面上不缺火锅外卖，但缺小火锅外卖。
哪里有需求，哪里就有商机。现在回过头来看，赵子坤不仅在消费需求上“卡位”精准，切入的时机也“刚刚好”——在外卖市场还很宽容的时候入局，在外卖火锅的蓝海中蓬勃发展。
2、爆品先行：99元套餐怎么赚
99元小火锅
包括菜品：
一杯锅底15+一盒澳洲雪花牛肉59+一盒精品羊肉39+一盒有机蔬菜拼盘20+一份火锅拉面6+两袋麻酱5*2+锅具39+=188
（另：锅具为二人小锅，可重复使用，燃料瓶可燃烧2小时。再次购买套餐如无须锅具，可换购50元以内任一菜品）
消费场景：
限外卖、无堂食服务
单点188元，套餐99元，相当于打了5折。这对于消费者来说，无疑具有超强吸引力。淘汰郎也因此迅速打开了市场。
很多人好奇，如此极致的性价比怎么做到的？商家怎么赚钱？其实，这背后，除了供应链的支撑，还有一套盈利逻辑。
“99元套餐可以吃饱，但更多消费者还想吃好。” 赵子坤说，套餐是引流产品，毛利较低，但顾客下单时往往会选择“套餐+3样左右单品”的组合，尤其是虾滑、鸭肠、毛肚等产品属于火锅品类的热销产品，同时属于毛利较高的单品。这就能将客单价保持在230元左右，平均毛利能做到68%。
3、差异策略：如何“弯道超车”大牌
在淘汰郎入局火锅外卖前，海底捞已经做了 5年，并于 2012 年 10 月实现了全天服务。
面对行业大鳄，淘汰郎选择了一条完全不同于传统火锅的路，成为“外卖小火锅”细分品类的代表品牌。而海底捞经过几年的大火锅外卖运营，也新增了mini小火锅的外卖形式。
对比后不难看出：二者相似度极高，最大的区别在于：价格。
在客单价上，淘汰郞超过海底捞50元。同样的产品，消费者愿意花更多的钱去购买一个新生品牌，可见抢占品类认知的重要性。
4、粘性法宝：锅具就是“活广告”
性价比只是一方面。“保持高频复购率，其实还有一个法宝。”赵子坤把这个法宝称作“隐藏的会员卡”——小火锅锅具。
（1）长期广告。“看到小锅，就会想起淘汰郎”，闲置在消费者家中的锅具，能在不经意的时候提醒消费者：该吃淘汰郎了！
（2）“50元菜品抵用券”。再次下单套餐，即可直接选择“换购50元以内任一菜品”，如此，消费者粘性便大大提高。
03
推出城市合伙人月进10城，谋划全国
▼
在淘汰郎外卖的包装盒上印着一句话：“人生就是不断自我淘汰的过程。”赵子坤认为，一件新事物的开始，就是要把过往做得不好的那部分淘汰掉，然后用新的内容去补足。淘汰郎的命名，寓意就在于此。
在近日完成了定向使用的千万元级的A轮融资之后，淘汰郎改变自营的策略，启动了“城市合伙人计划”。
“在没有推广的情况下就签了十几个城市的合伙人，每个月可以保持5-10个城市的增长。”赵子坤说。
他介绍，将通过两种方案进行大规模的城市扩张：第一种，城市合伙人在总部的大框架下进行自主独立经营；第二种，城市合伙人只负责线下门店的管理，接收总部派发的订单及配餐、送餐工作，线上运营和其他工作由总部负责。
目前，淘汰郎正在加紧铺设更多的外卖城市，计划在年底实现“全国百城外卖覆盖”。而创始人赵子坤的野心并不止于此：“这只是第一步，做成淘汰郎的外卖生态才是目标。”
· END ·
统筹丨张琳娟
编辑｜李新洲 视觉｜陈晓月
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">近新出了一组春节餐饮的数据，其中有一条引起内参君的注意：火锅的成绩很漂亮，外卖部分尤为亮眼。
想到去年，火锅赛道两个头部品牌不约而同关店调整方向，引得众人唏嘘，“火锅赛道要变天了”。最近热度大增的火锅外卖，能否成为火锅遭遇困顿后的新增长点？
总第 3062 期
餐企老板内参 陈黎明 | 文
一个春节6万单？
最近，火锅外卖“又火了”
节后，内参君和几个朋友聊起假期故事，发现这个春节大家都吃了火锅，有几个朋友还体验了一把火锅外卖。
“我订的时候看销量才发现，很多人都和我一样点了火锅外卖。大概是初三初四的样子，那个店有的锅底月销量都快要破百了。”火锅店忠粉Y回忆道。
2月15日，某家海底捞门店的外卖页面
资料显示，今年春节期间（除夕到正月初六），海底捞中国内地门店共吸引客流超800万人次。呷哺集团旗下千家餐厅接待近150万人次，突破预期。小龙坎春节期间营业额与平时相比上涨60%（不含成都地区），部分门店春节期间营业额较平时上涨超100%。
值得关注的是，这个春节各品牌的火锅外卖又火了。
公开信息显示，海底捞外送业务有超过400个站点营业，覆盖全国170多个城市。据海底捞的消费数据显示，春节期间海底捞中国大陆地区外送业务为近6万个家庭提供了外送到家服务。呷哺方面，不少门店的外卖销量环比增长2倍至4倍，呷煮呷烫外卖也突破预期，北京、石家庄、哈尔滨等城市销售增长强劲。
内参君的朋友春节买了海底捞的外卖
火锅外卖“三大阵营”
说火锅外卖“又”热闹起来了，是因为它也经历了几番沉浮，并先后出现了不同的“阵营”，有几波“扛旗品牌”。
火锅外卖“互联网派”
典型代表：淘汰郎小火锅
优势：轻资产运作
劣势：供应链、研发
火锅外卖的故事要从“外卖元年”2014年讲起。外卖兴起，懒人经济空间初显。而火锅自身重堂食的属性，拽住了它在外卖平台上发展的脚步。直到一年后，北京出现了一家叫“淘汰郎”的外卖专营品牌，让火锅外卖迎来了第一波走红。
以淘汰郎为典型代表的小型火锅零售商品牌，共同的特点是踩住“互联网+”的风口，线上思维做火锅；品牌轻量化，没有门店只有少量的中心仓库，扁平化管理，采用OEM加工模式，通俗来说就是“贴牌”。
困于供应链等问题，火锅外卖的这一次走红来得快去得快，但后面的这次的走红，就是持久而渐进的了。
火锅外卖“实体派”
典型代表：海底捞、湊湊
优势：品牌影响力大
劣势：网点覆盖有局限
从时间上来看，火锅企业做外卖和火锅零售商做外卖并没有明显的先后之分。因为关注的重点放在实体门店里，所以它们火得不“快”，属于慢热渐渐升温的状态。火锅企业做外卖，优势在于有很多的门店做支撑，网点方面具备优势，作为营收的“增量”，尤其在疫情常态化阶段，具有很好的补充作用。到今天，这批品牌依旧是火锅外卖最有竞争力的角色。
火锅外卖“电商派”
典型代表：锅圈、盒马
优势：专业配送、产品多样
劣势：竞争激烈
火锅外卖的第三次走红，和疫情息息相关。这次跑出来的品牌有火锅食材门店，也有近场电商，线上生鲜购物赛道。前者典型的如锅圈食汇，后者典型的如盒马、叮咚买菜、每日优鲜，他们多数成立于2015年前后，有互联网基因，有成规模的门店/前置仓，有物流及配送能力。火锅外卖和这些企业本身业务就是相连相关的，做起火锅外卖，它们比火锅店的优势是更灵活、支线产品更丰富。
当下的火锅外卖市场，三代领军品牌并存。小型火锅零售企业没落，火锅企业持续蓄力，近场生鲜强势“掠夺”。
内参君盘点了部分入局外卖的火锅餐企。根据下图可以发现：各家火锅外卖SKU有很大的差异，其中海底捞、捞王的外卖菜单主要走单品售卖路线，让顾客自主选择；而呷哺呷哺、湊湊则走套餐路线，拟定出一些套餐，再附加少量的单品SKU。
一些火锅店在外卖平台提供火锅锅具的租赁、售卖服务，海底捞和呷哺呷哺甚至还开通了其他产品线。
值得一提的是巴奴的“疫情限定”火锅外卖——2020年春那波疫情平稳后，巴奴就撤下外卖。彼时，巴奴的外卖生意非常好。巴奴在其2020年3月26日的公众号推文里写到：上线一个月后，外卖订单量上涨4倍，平台外卖用户约10万。
但巴奴并没有想要继续，原本5月1日停掉的外卖纵使延迟，也只延续了一个月的时间。
巴奴曾在公众号里透露，疫情还持续着，为了让吃巴奴火锅更方便，先留下外卖。也就是说，疫情一旦平稳，巴奴就停外卖。换句话说。巴奴不相信火锅外卖的延续性。
而其后多家火锅店的经营数据表明，火锅外卖的营收呈波动上升趋势，疫情平稳时期，外卖营收相对受限。
2018年至今，海底捞外卖业务收入呈波动上升趋势 数据来源：海底捞
火锅外卖是“伪需求”？
有人说，“火锅外卖”本就是个“伪命题”。
首先，火锅外卖的定位很尴尬。在大多数人的概念中，吃火锅是一件“具备社交属性”的事，点回家吃，原本就有悖火锅就餐场景。
“如果人少，我会选择叫个冒菜的外卖，如果人多，我们直接去店里吃也很方便。”一位95后火锅爱好者告诉内参君。
其次，火锅外卖竞争激烈，各个阵营的边界不明朗。不同阵营下的火锅外卖，各有优势。此外，从产品维度、消费体验来看，差异化不明显，这也让火锅外卖并不好做。过年期间，内参君一位朋友购买了海底捞的火锅外卖，原因是——家里人不吃辣，而海底捞有“猪肚鸡”锅底，这个有料锅底非常加分。
由此可见，差异化打造，是火锅外卖品牌脱颖而出的思路之一。
消费频次低是硬伤。毕竟不可能顿顿吃火锅，另外，麻辣烫、冒菜等品类也在一定程度上“抢夺”火锅外卖的生意。
现在，疫情常态化的时代下，火锅外卖又兴起来，是伪命题再度小“红”一时，还是潜力股，终于遇到了自己的时代？
火锅外卖在今天兴起，离不开几个因素。
【疫情因素下，顾客端需求增加】
时代大环境——大众配合、支持疫情防控，更加“宅”，火锅消费转堂食而外卖；外卖平台服务面积拓宽，服务水平提高；火锅堂食不稳定，餐厅经营遇阻，火锅品牌增加业务线让产品“可携带可搬运”。
特定时期因素——节假日，消费者火锅需求高；春节，消费者倾向居家就餐，且难以订到堂食；多地提倡就地过年。
【餐厅端能力提高】
入局者变化——从仅做外卖、没有供应链、没有生产能力的小企业变成有成百上千门店的火锅巨头，以及有数千个前置仓的生鲜购物平台，在研发、生产、仓储、物流等上都有提升。
火锅外卖继续红下去，需要这些推动性作用的条件继续存在，并具有更大的推动力。
外卖是火锅竞争的下半场吗？
从目前情景来看，让火锅外卖这次火起来的大多数因素还将继续存在。从销售结果来看，愿意尝试接受的消费者逐渐增多，火锅外卖的收益前景似乎不错，有可能成为火锅品牌红火的新着力点。
内卷的火锅，下一战是拼外卖吗？
“从长远来看，外卖肯定不是火锅品牌的主要重点，但在疫情背景下，外卖会做为增量存在，为企业带来一定的增收，这也是实体品牌们纷纷发力的原因。”一位业内人士分析。
而大连诚健集团董事长孙德敏认为，大众对火锅的预期还是一顿精致、正式的大餐，所以火锅就是朝着精细化方向升级，火锅外卖发展也将精细化。
如何精细化？更贴近顾客的需求。
比如，除了牛油和番茄锅底，海底捞增加猪肚鸡锅，相比捞王147家的体量，海底捞的网点效应更强，这一产品大卖也在意料之中。
再比如，“火锅+奶茶”也是火锅外卖的热门打法，奶茶本身的引流、便携属性，加上它和火锅场景的高契合度，让这个模式很有“赚头”，海底捞、湊湊火锅也都在这一模式中获利。
小结
火锅店不断上架新产品在外卖页面，去接近顾客的需求、提高精细化。但，火锅外卖暂且只能当火锅店的“副业”和“增量”。
