朋友曾给我讲过这样一个故事：平常收到的许多名片，事后他都会随手扔掉，但有一张名片他却保留了。
那是乐纯酸奶创始人刘丹尼的名片，“因为这张不仅是一张名片，还是一张乐纯酸奶的100元代金券，留着，也许日后有用”。
与名片一样，被视为“鸡肋”的会员卡，也有人把它玩儿成了又一盈利点的秘密武器。会员卡要想在顾客心智中占据一席之地，有两点不可或缺：一是特权，二是刺激。
1、办理会员卡实际上是领着顾客“打怪升级”
餐饮店办理会员卡的平常姿势都是这样的：搞个活动弄点优惠刺激一下，办完再积分，积分多了送礼物或者打折……
慢慢地，看不到效果，也失去了热情，于是会员卡就成了过去式。
都是套路！
会员制度归根结底是顾客对特权的崇拜，设置不同等级的会员体系，让顾客时时感触感染到“打怪升级”的快感，才会愿意一直陪你玩儿。
那么怎么设置等级才合适呢？不妨先看下星巴克、京东和天猫等几个品牌的会员等级案例。
等级太少，很容易获得最高等级会员，顾客难免会有游戏通关的的无趣感；等级太多，无止境的“打怪升级”会让顾客失去耐心，绝望感带来的是选择放弃游戏。
同时，星巴克会员升级的星星倍数是5倍，京东的成长值由5倍变为3倍，天猫的经验值是由5倍变为4倍，所以会员等级其实可以以3-5倍作为参考值。
2、赋予特权，VIP就应有VIP的待遇
目前，1/10的美国人是亚马逊的Prime会员，而令人感到吃惊的是，亚马逊Prime会员每一年平均花费为1200美元，而非会员平均每一年花费约为700美元。
成为亚马逊Prime会员需要花费79美元，顾客之所以愿意付费成为会员，是因为可以获得两个特权：一是商品2日之内送达；二是一些电子书、视频可以避免费看。
同样，乐视的会员可以观看超高清、1080P的视频，非会员只能观看清晰度为流畅的视频。曾被雷军怒赞的Costco，已成了仅次于沃尔玛的全球第二大超市，会员年费为55美元，可以享受一年内销售金额2%的返现待遇。
提供同样的服务功能，但服务等级差别对待，这是大企业玩会员时做的事情。反观餐饮业，会员的权利是积分、会员价、98折，会员特权的强需求动力不足。
比如，开一下脑洞，一些火爆的饮品品牌，排队等待的时间有时候有十几分钟，那么有无可能：饮品店为VIP会员随时预留专门通道，多出来的成本由会员费来补偿呢？
星巴克一直在推行自己的星享卡，但其性质是预付送咖啡，并不是真实的会员费。餐饮业如若设计出边际成本低、不相冲突的特权玩法，会员费有可能在餐饮业真正实现。
3、适当刺激，唤醒沉睡会员
根据帕累托2/8定律，20%的老用户带来80%的销售；口碑网的一项查询拜访显示，拉新客的成本是维护老客的8倍！
陈盛认为，当今许多店做营销的起点都是错的，“原来打折是为了引流拉新，复购也同样给他拉新的折扣，等于用新客的成本做老客的营销，付出了全量的折扣却做了存量的事情”。
重视复购、唤醒沉睡的会员，需要不时地对会员进行刺激，不只是弱刺激，还有强刺激。
滴滴打车的APP里用户经常会收到出行券，之所以收到出行券的原由是你有一段时间没用滴滴打车了，需要用优惠券对顾客的记忆进行刺激。
一茶一坐，曾根据自己的数据做过统计，会员在第一次消费后，最佳的唤醒时间是48天，“找出那些在48天左右没有到店消费的客人，给他们发送优惠券或者到店送赠品，客人的转化率能达到10%，如果超出这个时间，可能性会变小”。
优惠券、打折券已漫山遍野，许多顾客对“满200送10元”之类的“小”优惠已经无感，而过多的优惠又会削减利润。
乐凯撒比萨为了增强与粉丝的互动，在公司成立六周年的派对上，邀请了荷兰的双人电子组合Showtek、电音魔女Eva Shaw、首位登上Tomorrowland的中国新血液Chance和新生代组合Tak&Dany等助阵，并给予微信公号评论点赞数前20名的粉丝免费送票的福利。
同样，沙拉品牌Sweetgreen的第一流别的会员，也享有音乐会邀请门票的特权。
强刺激是让顾客有归属感的刺激，线下活动会让顾客对餐厅的印象不再是冷冰冰，而是有血有肉的。
< class="pgc-img">期高调推广，后期活跃度低原因及对策分析
原因
a.购物中心不具备对商家商品（服务）的直接定价权，这是最根本性的制约因素。
b.购物中心主力店及知名品牌商家多数也自已具备完善的会员制度，特别是国际性企业、或高端品牌商家，十分注意保持会员制度的独立性、独享性。
c.因涉及商家经营机密、及设备投资巨大，购物中心难以建立大规模的数据记录系统，因此也无法为会员制度提供数据支持。
d.购物中心持有收益主要来源于租金收益，租金在合同约定年限内不随着商家营业额的上升同步，因此，购物中心运营方不能大量地提供返点回报。
对策
主要原因就是在于购物中心对于会员制度的设计，没有真正能把握地会员制营销的实质，会员制营销的核心竞争力在于会员的“优享”性，其中核心两点如下：
a.通过会员资格的设定，将会员的消费行为设立为“小众行为”（如高尔夫球会会籍等）。
b.通过对会员消费过程的数据化跟踪与控制，使会员享受的权益与其消费行为紧密联系，实现同步递增（如超市会员卡等）。
c.成功的会员制营销原因主要取决于企业对终端产品（服务）的控制力，特别是产品（服务）的质量、价格、便利等三个最核心的因素。
d.消费者作为会员，享受会员服务过程中，只有切实地体会在质量、价格、便利上的优势，才能真正认同会员制度。
e.在购物中心的运营管理中，购物中心的运营管理并不直接从事产品（服务）的终端销售，与购物中心运营管理直接发生经济关系是的各业态商业经营商，而不是终端大众消费者。因此，购物中心的会员制度应该服务于商业运营商的实际需要。
前期会员制度设计
“如何通过各种营销措施为商家提供充足的消费者资源？”
购物中心的会员制度应该直接围绕着终端消费者设计。另外，也要充分认识购物中心运营管理方可以为作为各业态商业经营集成商优势，将购物中心会员制度的设计建立在为消费者提供整体服务的高度上，避免与商户会员制度的简单重复。
不同机构的市场调查都充分显示，目前国内购物中心的消费人群中，中产收入群体占据主体，另外，驾车消费人群是最为黄金的客户群体。因此，在会员制度设计应该以此类客户为重点服务对象。
可以将购物中心会员制度中会员的层级可以区分为信息受众级、核心活跃级、黄金优质级等三个层级，采取享受服务依次递增形式。
信息受众级
针对人群：重点面对步行、或搭成公共交通至购物中心消费的消费者人群。
会员制度设计：主要是通过微博、微信、短信平台、DM单等形式，将商品消费信息、购物中心活动信息，特别优惠消费信息向由消费者进行发布，主要是让消费者享受到便利的信息服务。
特点：关于此类会员吸纳，不采取发放会员卡卡形式，而是以个人通讯信息采集手段为主。
核心活跃级
针对人群：主要面对购物中心的主力客户，中产阶段消费者。
会员制度设计：利用他们了解并乐于使用网络等，要大胆利用网络手段，建立网络服务平台，实现商品消费信息、购物中心各类活动的在线发布，通过互推对形成不同的网络会员组群，利用网络报名等形式，吸引积极型消费者参与购物中心活动。
对于网络平台应用，可以从运营成本的合理性，应时而宜，不需要盲目追求过高技术要求，导致成本与效果不对等。
特点：此类会员吸纳，采取网络报名、或活动报名形式，发放会员卡。
黄金优质级
针对人群：主要针到驾车人群。
会员制度设计：采取发卡形式，通过将会员卡与购物中心停车卡直接结合，采取按停车次数进行费用优惠，直接对优质客户让利，吸引购物人群。另外，还可以针对黄金级客户增加“DM杂志投寄、邀请参加会员活动”等活动。
03
后期会员管理办法
“通过情感营销等手段，提升消费人群的持续吸引力”
为会员制度设立鲜明的亮点
亮点主要源于购物中心管理方可控的区域内特定优势资源，如购物中心发展商持有院线、百货等其它商业，可将会员卡合并使用。
购物中心中精品商铺采取集中收银模式，可直接导入会员卡打折、返点服务等。最为重要的就是要确保购物中心对此项资源的可控制，使会员的优享性真正得到体现。
消费信息发布具备系统性/连续性
在微博、微信及短信发布，网站设计中将购物中心商家各类信息纳入会员信息发布的框架中，会员信息发布时间过程与消费者消费周期实现对接。
同时，会员信息发布过程要具备整体设计，重点体现对会员的服务感、温馨感，例如将“提醒换季保暖，与衣服促销相结合；春节前将购物中心内年货形成礼物式促销，形成消费者购物地图”等。
会员服务要实现持续增值
不断加大整合力度，不断增加会员享受的服务范围及优惠级别，但是在拓展服务过程中，必须要把握会员享受服务的“优享性”及关联服务的安全性。
同时，要避免出现目前购物中心会员卡使用中经常出现的“不能与商户自发卡享受同等优惠，或优惠幅度近于无，会员服务商户服务质量难以保证，引起会员投诉”等情况。
具有针对性的会员活动组织
也是会员制度是否具有竞争力的核心手段，要实现会员活动的成功组织，应该紧扣商业主题，始终围绕着消费者对购物中心的体验。会员活动组织应采取以商户联办为主，会员活动应直接对销售或商户品牌产生拉动。
小结
上述会员制度设计与会员管理方法，主要针对于购物中心所面临的庞大而松散的消费人群设计，通过信息合并发布、针对性活动组织、众多的优惠服务等形式，集中对购物中心进行推广，最终用会员制的大旗，实现对购物中心内包罗万象的商业活动的整合。
通过会员制的情感营销等手段、针对性服务措施，提升对消费人群的持续吸引力。
04
案例解析：上海某商场会员扩张策略
整体战略
a.基于品牌性格，确定会员招募推广方向及调性；
b.延展出内容不同的以会员“尝新”的体验式主题活动，提升会员满意度；
c.与众多知名企业深度合作，为会员权益增值，增加会员粘性，从而为购物中心商户带来稳定忠诚顾客；
d.会员通过O2O等多渠道模式尝试，实现商户的整合性线上销售。
CRM应用策略
基于CRM系统基础数据、消费数据、活动参与数据进行分析，按会员类型、消费行为周期、通过购买偏好分析模型、作为数据精准营销依据。
会员CRM分析模型延展出最佳组合营销策略，通过会员“尝新”体验，在提升会员忠诚度、满意度的同时，为会员商户带来更多稳定客流、从而帮助商户提升销售额。
会员与营销策略
a.会员卡分为“普卡”“VIP卡”“儿童卡”三种，实现会员互通、积分互通、商户资源互通；
b.主要权益：会员折扣天天有；新社区服务站；会员生日特别礼遇； 积分定制礼遇；“尝新” 体验互动活动。
c.“尝新” 体验互动活动：通过购物中心大型PR、SP活动及商户资源整合，采用精准数据营销及多渠道媒体宣传，将新鲜好玩的体验式活动信息传递给目标人群，吸引其到店，从而提升会员商户的成交量。
d. 会员服务：按1%费用比例对会员购物积分进行回馈，会员在商户消费外还可进行积分，获得额外回馈；会员查询机随时更新最新店内会员商户最新活动；会员手册定期更新店内商户会员折扣及活动；店内多种广告位,为会员商户进行宣传；利用自有网站对商户多页面多形式进行宣传，将服务、特惠、预定等功能相结合，使会员关注并到店。
e.多渠道推广：将传统媒体的传播更具创意性，以加深印象；充分利用社交媒体，针对不同社交圈子进行活动宣传；利用网络新媒体互动功能，线上线下将商户特惠活动产生互动性；
在会员体验O2O模式同时，对商户进行整体包装宣传，实现购物中心与各合作伙伴的多赢。
05
不同业态的会员扩张策略
儿童
a.不低于品牌其他合作的折扣力度；
b.儿童餐饮、食品指定餐品有礼品或加赠；
c.儿童娱乐、教育、摄影、理发折扣力度大于8折；
d.儿童电影享受5折/亲子套票儿童免费；
e.儿童服饰用品折扣力度不低于9折；
f.会员上线期间推出市面上独有的大力度特惠；
g.儿童会员生日，提供生日特别政策；
h.儿童生日有到店礼、摄影商户提供免费周岁生日照1张；
i.商户特别活动时，儿童会员享有活动参与名额；
j.儿童节及寒暑假能够按档期推出超大力度特惠（例如10元看片、10元游乐场娱乐等）每周六儿童日给予特别政策。
原因
a.不低于品牌其他合作的折扣力度；
b.各项目会员上线期间推出市面上独有的大力度特惠（例如10元看片）；
c.每周四会员超值看片政策；
d.六一、寒暑假推出童卡会员特惠观影/亲子特惠/合办《片儿英雄》活动；
e.首映活动时，VIP会员享有活动参与名额；
f.影院休息厅有VIP会员专享休息区（需明示）。
餐饮
a.不低于品牌其他合作的折扣力度；
b.会员上线期间推出市面上独有的大力度特惠（标准升级或满赠）；
c.每周二美食日给予特惠政策（新品）、每周日家庭日给予餐饮特惠政策（家宴）；
d.特别节假日推出会员满赠/满减/合办《美食周》活动；
e.普卡/VIP卡/儿童卡会员独享生日礼遇政策。
1
昨天我收到京东的一条短信，提示我的年度会员快到期，要续费了。
于是，我简单的盘算了一下每年要续的会员费，这一查也感叹自己居然开了这么多的付费会员。
像各种视频网站的VIP、音乐软件的会员、京东plus、山姆会员店的会员，还有一些小众俱乐部会员，包括在苹果上各种软件的会员。
不知不觉中，这种订阅经济已经成为我们生活中重要的一部分了。
我们之前也在单仁行写过山姆会员店的模式，我本人也翻译了全球最大的订阅经济平台Zuora创始人左霆先生写的《订阅经济》这本书，可以说我们对“订阅经济”的研究算得上比较深入了。
但当我看到一家餐饮公司呷哺呷哺也推出了208元付费会员的时候，我还是不由得感慨，这年头，吃个火锅都得先买会员了。
那么，呷哺呷哺的付费会员制到底是噱头，还是真的可行？它是不是订阅经济？它能给企业带来什么？
02
首先，我们得做个区分。
订阅经济在企业的运用，今天已经有了很多不同的形态。
但从根本上来说，订阅经济的主要应用形态是一种按照时间付费的会员制，比如说月费、季费或者年费。
他们具有一定的排他性，比如说我只给尊贵的付费会员服务。
想来我这消费？
对不起，你得先去交钱开个会员。
这种模式主打的卖点，就是付费在特定周期内享受独特体验和身份价值，只在我这里有，其他地方没有。
当然，收取会员费也是这类企业主要的收入来源，比如山姆会员店和好市多。
还有一种特殊情况，我不只接待会员，普通用户我也欢迎，但我许诺给付费会员更加优惠的价格。
比如说麦当劳的早餐卡，肯德基的大神卡，你先花钱开个会员，以后你来消费就给你打折。
那么，会员价格≤单次优惠×消费频率，就是这类企业开会员的条件了。
在这个基础上，还衍生出了美容店、理发店的会员模式，除了会员价格有优惠之外，还有储值优惠，比如说“充1000送100”。
但这种比较微妙，严格意义上来说，我并不认为这属于订阅经济，它只是一种会员制度而已。
为什么？
订阅经济的核心理念，是基于互联网应用或者是SaaS（软件即服务）平台，从向用户销售产品转向为用户提供订阅式服务。
也就是通过给用户创造额外的价值，把一次性的交易变成长期的服务，把产品所有权的交易变成租赁。
相对应的，这就对企业本身的产品服务体系，乃至商业模式提出了更高的要求。
因为订阅经济是一种前瞻性的收入模式，企业必须要对用户的需求进行精准的预测，从“我能卖出多少产品”变成“我的会员想要什么，我能拥有多少会员，我怎么做才能给会员交付他们满意的服务，怎么让他们留在平台上”。
只有这样，才会收获源源不断的订阅会员，让自己的收入稳步增长。
当然，会员制度也确实有着订阅经济的影子，也能起到类似长期保留顾客的作用，两者很相似，但本质上来说，还是不同的。
举个例子，理发店的会员价格更便宜，充值享优惠，这是会员制度。
订阅制度是什么样呢？
我买下理发店一年的年卡，这一年不管我去理多少次头发都可以，我有选择的自由。
这就是把一个顾客锁定了，按照订阅的方式来卖理发的年度服务。
所以，顺着这个逻辑，我们来看看呷哺呷哺的会员模式，它其实不是订阅制度，而是储值+会员制度。
03
首先，呷哺呷哺售价208元的会员，包含着188元的无门槛代金券。
这是不是有点像理发店搞的储值卡？
所以，呷哺呷哺的付费会员制，其实是188元的储值卡+20元的会员卡。
对于消费者来说，如果他经常去吃，只需要思考这20块值不值就行了。
但苍蝇再小也是肉，你让消费者多花20块，也要让人家觉得值才行。
我们刚才讲过，这类付费会员，重点是频次和单次优惠力度。
呷哺的折扣是会员周一8.9折，按人均客单价计算，每次大概能便宜7元，如果是个人，开完会员之后至少得消费3次，才能把本吃回来。
对于火锅来说，在消费者能感知到的期间内，是很难实现的。
这就是为什么像海底捞这些火锅品牌的会员，都是储值卡或者积分兑换代金券，并没有采取付费会员的先例。
但呷哺确实也有一定的底气。
因为它旗下除了有呷哺呷哺主品牌，还有凑凑、茶米茶、趁烧这些泛餐饮品牌。
这188元的代金券和8.9折的优惠，可以在这几个餐饮品牌一起使用，这是靠扩大会员范围来补充消费频次的短板。
淘宝的88VIP，就是这个玩法的集大成者，呷哺只是照猫画虎，搞了个火锅店青春版88VIP而已。
04
那么，这种多品牌联合会员，对于企业的好处在哪呢？
最明显的好处，就是能提高消费者对于付费会员的接受度。
虽然208元不少，但是5个餐饮品牌，涵盖火锅、奶茶、烤肉，加上折扣，人多就可以一次吃回本。
这也是企业扶持第二曲线的一个好方法。
毕竟任何一个新品牌白手起家，都很有难度。
如果靠老品牌的吸引力发展了一些会员，那这些付费会员抱着钱都花了，不如多尝试一下的心态，就有可能在新品牌当中产生接触和消费。
除了这两个显性的优点之外，这种联合会员营销还有一个看不见的好处。
那就是占领消费者的心智。
什么意思呢？
我每卖出去一张联合会员，就能在消费者吃的每一顿饭中强化他对于品牌的认知，而不是只有当他走进火锅店之后才想起自己。
但是，这个模式的弊端就在于：
首先，在多个品牌中，有没有核心卖点？
比如88VIP核心卖点是饿了么、网易云、优酷，这三个会员是核心的消费场景，其他的添头只是锦上添花。
也就是说，联合会员的理想模式是以强带弱，强势品牌反哺弱势品牌。
对于呷哺呷哺这些实体餐饮企业来说，联合会员会更麻烦一点。
你得保障消费者能很容易的消费到你的其他品牌——那就要多开店。
你得保障下每一个不同品牌的体验基本都不错——标准化管理。
多开店容易拉爆现金流，标准化考验品牌的营运能力，所以联合品牌运营，说起来好听，做起来难度还不小。
而且，还有一个问题，这样的模式如果没有搭配好的产品和服务，消费者后续就会停止复购。
所以，在目前中国的餐饮品牌里，还没有一个很成熟的案例，也没有哪家餐饮企业依靠会员费能活下来。
05
当然，在国外，我们找到了类似的健康食品品牌Graze的订阅制度。
Graze为用户提供食品订阅盒子，盒子和运费免费，用户自行选择交付频率，可以随时更改或者取消订阅计划。
Graze的订阅过程很简单，用户注册账户，选择不同类型的健康食品，Graze根据每个用户的喜好定制个性化的盒子进行配送。
用户收到盒子之后，就可以通过在线表格给Graze提供反馈，比如我喜欢吃这个，可以继续送，我不喜欢吃那个，我想要换别的。
所以，Graze就跟订阅用户之间产生了一个持续的过程。在几次迭代后，Graze就会非常了解用户的偏好，给他提供良好的体验。
并且，随着用户数据的不断增长，Graze就可以随着他们需求的变化不断去做出创新，跟用户建立一种长期的关系。
所以，当我们去讨论和尝试会员模式的时候，一定先想好是做订阅制度，还是去做会员制度？
千万不是一句我们要做付费会员就好了，这两种很相似，但实现的路径却是天差地别，走错了就很容易翻车，这部分具体实践的内容我们放在明天来讲。
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责任编辑 | 罗英凡
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