情拐点还没到来，多数人宅家的生活让餐饮业跌进了“冰窟窿”。
他们不仅面临着暂停营业的窘境，也要应对春节大量备货的“沉没成本”所带来的影响。为了减轻疫情影响，2月3日之后开始复工的餐饮企业，有的开始转为“平价菜站”，一方面回收了部分备货成本，另一方面也为民众提供了方便、可靠的服务。
商户纷纷开起了“便民菜站”
1月25日起，眉州东坡将门店打造成“便民菜站”，一些门店的“便民菜站”每天能售卖万元以上的蔬菜。他们开发的线上“菜站”小程序上线后，日售最高1365单，收入最高17万。不仅如此，眉州东坡还与北京物美超市合作开了四家在超市里的“眉州东坡菜站”。
财富君到离家不远的眉州东坡饭店采访发现，眉州东坡目前既对外营业，同时也可以在饭店内买蔬菜。但财富君提出要在饭店就餐时，服务员表示，虽然不反对，但建议财富君点菜打包回家吃。
呷哺呷哺火锅也在美团外卖上开辟了“便民菜站”，与店内火锅用菜分不同的栏目展示。线上用户可以选择买火锅用的菜品，也可以只买便民菜店的蔬菜。
财富君在美团上购买了呷哺呷哺火锅店中的“便民菜店”和“火锅用菜”两个不同展示栏的蒿子杆，发现“便民菜店”的蒿子杆用塑料袋包装，没有经过清洗，以重量计算价格。而“火锅用菜”的蒿子杆用呷哺呷哺外卖专用盒装，已经洗好，按照份计算价格。
从价格上来看，“便民菜店”的蒿子杆每500克7元，“火锅用菜”每份150克9.9元。据财富君妈妈提供的信息，“便民菜店”的蒿子杆价格与楼下生鲜超市的价格差不多。“而且楼下有时候还没有货。”
餐饮自救与被救：菜店和外卖能否成未来发展方向
疫情过后，开菜店是否能成为餐饮未来的发展方向呢？一位业内人士并不看好。他认为疫情期过后，大多数人仍旧还会选择以往传统的菜市场买菜方式。“因为毕竟很多买菜做饭的人是中老年人，很多线上消费者只是因为疫情期间没法子出去就餐，才会线上买菜。”
第三方研究平台艾瑞咨询发布相关报告显示，在疫情的影响下，线下消费场景，尤其是以聚集性消费场景为主的行业遭重创，家庭消费及线上消费成为主要消费场。其中，艾瑞用户调研结果中消费下滑最明显的三个行业指数为国内旅游消费指数（-0.74），商务出差消费指数（-0.71），外出就餐消费指数（-0.70）。
图片来源： 艾瑞咨询相关报告
报告认为，未来餐饮业和外卖之间的无缝衔接，或将成为餐饮行业未来新的发展方向。
根据美团研究院所公布的调研数据，在维持继续营业的企业中，有近53.6%的商户其外卖收入占比超过了营收的一半，42.9%的商户外卖收入占比超过了七成。
艾瑞咨询的报告中指出，多数行业在疫情结束后确实都将慢慢向好发展，且在疫情结束3个月后的预期相对1-3月的预期有较为明显的好转，恢复到与2019年接近的消费指数水平。
以大众较为关注的餐饮业为例，艾瑞咨询认为，疫情结束之后，32.8%的用户会更多选择连锁或品牌餐饮商户进行消费，36.1%的用户会因为疫情期间某些旅游平台、酒店品牌、交通工具提供的卫生消毒等保障措施成为后续使用者。
换句话说，疫情对消费者的消费心理和行为产生了较大影响。未来，很多消费者在选择餐饮、酒店、交通出行等方面的产品和服务时，在实际所能承担的消费范围内，会更加从卫生、消毒以及突发情况应对能力上做出选择。
上述这些行业，在未来一段时间内均将或多或少面临行业洗牌和用户的重新选择，遇到用户拉新、促活、留存各方面的新机会和新挑战。
与一些机构的分析不同，艾瑞咨询认为，本次疫情对行业的利空和利好与2003年“非典”时期相似，将本次疫情与“非典”时期进行对比分析并不具备太多的意义，因为宏观经济背景有非常大的差异。本次疫情之后的经济恢复将较2003年“非典”时期经过一个更为漫长的回弹期。从用户调研结果来看，短期内用户消费增长动力不足，预计在疫情结束后3个月仍不能达到2019年消费水平。
者 | 沈帅波 来源 | 进击波财经（ID:jinbubo）
一
说实话，大家应该都感觉到这几天的互联网消息几乎看不下去了。其中琐碎，略去不表。
如果说之前的经济只是减速的话，那么突如其来的疫情，基本可以说是休克式地按下了暂停键。
其中，休克最严重的是旅游业（包含酒店业）和餐饮业。
无数的旅游团和机票酒店退订，旅行社都是先行垫付的，损失可以说是惨重。
备足了原材料，准备迎接高峰的餐饮行业，也是完全懵逼，面对的是即将烂在仓库的食材和突然归零的客流，以及无限多退订的年夜饭。
从1月23日武汉封城，到各地开始大面积抗击疫情算起，这240小时是中国数以千万计的餐饮企业从懵逼到缓过劲来再到迅速展开自救与救他的240小时。
顾炎武曾经说过“天下兴亡，匹夫有责”。
原话是"保天下者，匹夫之贱与有责焉耳矣"。后来精简了之后，就是大家都在说的。
我想，这便是这240小时最好的
诠释。
本文我将围绕着 【巴奴毛肚火锅】和他的创始人杜中兵的240小时，展开叙述。
其实，他是无数中国企业的缩影，我想尽量剔除无用的煽动性的情绪，和大家分享一个具有代表意义的餐饮企业如何在这240小时里自救和救他的。
谨以此文，向中国企业和企业家们致敬。
你们一定要坚持住！
二
请先允许我简单讲一下巴奴的背景。
在餐饮行业内，巴奴凭借对产品的独到见解已经非常知名了,但是对于大众来说还不够知名。
巴奴，起家于河南安阳。截至目前，总计65家直营门店，大多数门店集中在河南省和江苏省、北京、上海和西安。
他在能够覆盖的区域市场中，上座率、客单价、翻台率、好评度多项指标都可以和海底捞一决高下。甚至客单价和好评度一度超过海底捞。
它的招牌菜是毛肚和菌汤。在和海底捞的正面竞争中，他打出了一句经典广告——服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是，被业内奉为经典营销战役。
海底捞针对它的崛起，如临大敌，向郑州地区优先输送优秀员工，门店不考核盈利指标，围着巴奴展开切身肉搏战。（以后单独就这一战役，再起一篇）
这家企业花了十八年，才走到今天，他刚创业时，遇到非典，不过当时体量太小，谈不上巨大的打击。这十八年和大多数中国企业一样，不靠融资，摸着石头过河。他领先于大多数，但还没达到没法学习的地步，故而具有一定的代表意义。
三
1月23日前，巴奴重金打造的三座中央工厂已经早早的备好了货。包括毛肚120吨、牛肉80吨和野山菌40吨，以及更多的鲜品。
据巴奴中央厨房提供的内部数据，我们可以看到为春节65家门店的营业，其一共准备了哈密瓜20000公斤，火龙果15000公斤，圣女果 4500公斤，笨菠菜 3000公斤，猪黄喉2000公斤等等。
以上均为鲜食产品，保质期短，截止本文撰写完成，已经报废总价值300万的生鲜货品了。
同时人力组织部门提前数月，就开始准备了。
总计过年期间全国配备了4390人，其中全职员工3850人，同时了应对高峰，专门储备招聘了兼职员工540人，平均单店67位员工，其中57位正式员工，8.3位兼职员工。
如果不出意外的话，这个春节将产生差不多6000万的营业额，如果计算到元宵的话，是超过1.15亿元的金额。
同时将与海底捞在多个市场上进行一次肉搏战。
但一切战斗都戛然而止了。因为共同的敌人——肺炎，突如其来，如泰山压顶。
四
1月23日
除夕的前一天，武汉宣布封城。焦虑迅速开始蔓延。巴奴门店虽都不在湖北境内，但是客流降至原先的一半。这意味着储备的员工有一半派不上用处了。
当日，巴奴发布了公示。其中包括免费供应抗菌洗手液，漱口水。服务人员佩戴口罩，上岗前测量记录体温，每天不少于四次对餐厅进行消毒等等。
1月24日
巴奴人力部门开始安排一部分多余的员工，想要回家的可以回家了。
同时在公众号上放出了部分门店将在26日停业的通知，但当时安排的只有7家，或许大家都没有想象到那么严重。
1月25日
人流继续下滑。但随着疫情进一步发展，老杜担心现在让大家回去，路上容易感染，同时因为河南省防范到位，很多村子都封了。巴奴大量的员工都是河南人，于是统一安排大家回宿舍。
因为宿舍是集中场所，所以专门安排了宿舍清洁消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。提前为员工安全做了宿舍感冒隔离间，并由巴奴承担员工一日三餐保障。
1月26日起的72小时
不停的关店，消毒宿舍，安排起居。从7家扩大到17，27，37，47，57。
目前总计有60%的一线员工，住在宿舍中，除了工资外，还老杜一共给一线员工发了278万的红包，同时在整个过程中还在岗位上的，按照三倍工资计算。
在老杜看来，团队才是核心资产。一线打仗的兵，无论何时都不是累赘，不是负资产。日后逐鹿中原，靠的不还是这帮兄弟吗？
1月30日
随着门店的不停关闭，原本被誉为现金牛产业的火锅店，出现了熔断，如果说断崖式还是比较轻的。
如前文所说如果不出意外的话，这个春节将产生差不多6000万的营业额，如果计算到元宵的话，是1.15亿的金额。
平时巴奴最好的门店，翻台率可以达到单日7翻（一桌换七批客人一天），全国平均单日在3.46翻。
五
外行都有一个错觉，就是开餐厅很赚钱。比如大家觉得不值钱的大白菜，放火锅店就能卖十几块钱。
事实上，从行业平均值来看，餐饮行业的原材料成本确实只有在30%-40%，有的品类可以更高。
但是，人员成本从十几年前的10%多上涨到了30%，房租成本对于非强势品牌可能达到20%，极少数强势品牌可以控制在7-8%，大多数做倒闭的餐饮就没法算了，可能超过50%。
所以餐饮是个毛利润很高，但净利润很低的产业。
但这还不算最难的，最难的是这是一个重资产投入，且容易清零的行业。大概是开成功5家，第6家没干好就把之前的全部清零了。
在正常的市场竞争中，餐饮店的倒闭率是70%。
所以，这是一个理论知识没有啥用的行业，是一个完全考验产品+供应链+管理+组织+服务+无数细节的行业。
换句话说疫情出现前是hard模式，现在是地狱模式。
几乎所有餐饮企业都陷入泥菩萨过河，自身难保的情况。于是全国各地都出现了大厨当街卖菜，挽回一点是一点的几十年一遇的景象。
六
自1月30日起，一场救他先于自救的模式展开了。
1月30日
巴奴兵分三路，派出三辆配送车，分别奔赴四个捐助点。
晚6点，载有约2.2吨蔬果肉奶的巴奴冷链车，抵达郑东新区，这些物资全部捐给了河南版“小汤山”医院施工工人的供给食堂。
当晚7点，又有一车巴奴物资，捐给了祭城街道办，晚8：34，第三辆巴奴配送车将超过2.63吨物资，捐赠给河南两家指定接待湖北游客酒店。
1月31日
巴奴派出12辆配送车，分别向12个基层街道办或社区进行了第二批捐赠。这些受捐单位分别为花园口、贾峪、如意湖、商都路、祭城、沟赵、建中街、南阳新村、杜岭、丰产路、人民路、新城等多个乡镇与街道办事处。
另外，巴奴向湖北省慈善总会捐款500万，向武汉、无锡以及河南省各地市，捐赠价值200余万元品质食材和消毒防护物资，总计700万的援助，同时向政府提供三个中央工厂的仓储冷库，以及全国5000余名员工随时待命，全力协助政府支援工作。
这是目前餐饮类企业（不含食品加工类）力度最大的。
当我问老杜为什么自己都快要休克了，还要捐钱。
他说这就好像古代发生了饥荒。我们家还有余粮，不能见死不救啊，大家都活一天是一天，明天的事情明天再说吧。
用现代的话语体系来说，这叫做企业家精神。
但是我个人更喜欢从中国人的乡土性来阐述之，那就是这是一种乡绅情节的当代体现。
七
1月31日，巴奴官方微博宣布所有门店歇业之2月9日。
就像一台计算器，发出“归零”的声音。
救他之后，一场自救急需展开。
事实上，很多商场的房租减免对于实体门店来说是治标不治本的，因为亏损的额度是远高于房租的。
另外换个角度来看，这场疫情是把另一些问题提前全方位暴露给我们——
基于圈地时代的餐饮经营模式的一切观念都要改变。
巴奴之所以可以沉着应对，一方面是经营者的心理素质，另一方面是老杜从未采用过激进扩张的策略。这背后是现金流规划，团队组织管理，供应链能力和抗风险能力的综合体现。
本质上，未来十年，这四点都需要列入餐饮企业的考量之中，因为局部的意外总是会突然出现的。这一轮疫情中，可能倒的最快的就是虚胖的企业。或者说不是这一轮疫情就是下一轮意外就会击垮他们。
故而，在接下来很长一段时间里，现金流吃紧的企业，切不可参与任何激进的打法，哪怕是有可能会错失一些“肉”。
八
2月1日，巴奴展开了各部门的研讨会。同时成立抗疫委员会，来应对意外。
各部门都在提出新形势下如何自救的方案。
组织部门：保稳定，保在岗，保心态
迅速做出人力合理调整，保证40%人员在岗位上工作。暂停营业期间，承诺不裁员，伙伴在宿舍待岗，保障员工一日三餐，保障员工餐质量，保障员工工资。设置宿舍单独隔离间，隔离观察发生感冒的员工。
拓展部门：分级处理，加快施工
在开发上，开源与节流双管齐下，首先疫情期间及过后，优先启用高势能门店，如北京、西安等地新店建设，低势能暂缓启动装修或终止，同时重点关注热门商圈内的门店退租情况，借此机会低价签约抢占优势地段。
现阶段疫情管控情况，针对髙势能位置提前启动设计，并调整在建工程施工周期，酌情考虑优化道具加工，缩短减少工程及家具、厨房设备等定制物品加工周期。
营建部门：节能减排，压缩不必要开支
在门店优化上，充分调研之前设计门店，从设计角度降低施工成本，减少华而不实的设计内容，优化施工工艺，降低施工成本（如增加裸顶等措施）；优化迭代新风系统，如选用优秀的无烟宝设备，这样使前厅地面不安装地排风设备，从工期和成本上都有很大的降低空间。
运营部门：精细化运营
在运营举措上进行精细化管理，包括重新伙伴岗位定岗定编，合理科学使用人力；优化支出费用，节省成本，同时研究新的利润增长点，如火锅外卖业务的研究，底料的销售等。
数据部门：拥抱数据，抱团取暖
抱团餐饮行业，与电信运营商、软件商和互联网提供商，优化网络费、软件维保费、公有云租赁费支出等，降低弱电成本。
部分业务外包，与合作商远程协作。
充分运用互联网大数据，精准识别顾客，并实时与顾客互动，加强粘性链接，配合顾客到店用餐，延伸顾客非面对面的服务，全方位提供超越期望的用餐服务。
以及更多，巴奴各部门提供给我的文档有上万字。
巴奴采取的自救，是基于妥善安抚所有员工，得到人心后的科学自救。
有的企业，老板自己乱了阵脚，对员工也比较粗暴，觉得他们是累赘，然后要求员工想办法，这是不科学的。
同时巴奴的自救，是基于过去长期的坚如磐石的大后方的自救，以及长线的调理。
今天我们必须回归到基本的商业逻辑上，那就是如果根基不牢，是真的很容易在突发意外之下瞬间倒下的。
老杜曾和我说“战略要以未来看今天，赢在未来，赢的更大，不在乎一时一城得失”。
或许便是这场自救的最好的注脚。
九
同时，我个人认为，餐饮企业要着力提高品牌化、数据化、在线化、零售化等四个维度的能力。
即使疫情结束后，有报复性的消费反弹，也必须坚持不懈地进行这四项的提升。
好了伤疤忘了疼是我们的一个老毛病。
大多数企业之所以永远在低端挣扎，是因为他永远在用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。
本质上来说，疫情只是一下子把需要几年来解决的积弱一下子展现在了餐饮企业面前。
比起很多人的慌乱，在老杜的朋友圈，以及和他交谈之中，没有任何情绪化，一切就好像本该发生，然后照常推进，就好了。他还说，别写成自我炒作了，只是一个对于全行业的分享。
十
这就是一个行业领军的餐饮企业的生死时速240小时。
仔细看来，其实很枯燥，事无巨细，很难想象这么大一个老板，自己还要管豆芽的培育。
很艰难，再大的家业，好像倒起来都很快。
但，我们来到这个世界上，总是有意义的。
茨维格在《人类群星闪耀时》中写道：
在一个民族内部，总是需要有几百万人，才能产生一个天才；同样，总是需要有无数的光阴无谓地流逝，才能等到一个真正具有历史意义的时刻——一个人类的群星闪耀时刻出现。
他还说在一个人的命运之中，最大的幸运莫过于在年富力强时发现了自己人生的使命。
我想，对于中国的企业家们而言，我们都享受过这个超级市场的红利，我们出生在这片土地上，我们也终将埋葬在这片土地上，那么就让我们为这片土地和自己的使命而战斗吧！
谨以此文，献给所有奋斗中的中国人！
治民引爆客流实战案例
本文2100字，阅读需要3分钟左右！
大家都去外边请过客吃过饭吧，那大家一定吃过火锅吧！
有一家呢新开业三个月的鱼火锅店，由于位置比较偏僻，虽然装修硬件和饭菜口感都很好，但周边人流量比较少，生意比较差。
其实这家店的这个老板我也不认识，但老板的太太是我一个提供营销咨询服务的客户的合伙人，他们合伙开了两家中医养生理疗店，生意很好说想做的更大一些，让我去给他做商业模式设计。那在这个案子推进的过程中，有一天晚上天比较冷，我的客户说，闫老师今天请您吃个热乎的饭。
我说，越简单越好。他说，咱去王总她老公家开的那个鱼火锅店。我说，不要太麻烦就好。
他说，关键今天晚上请你去吃饭是有目的的。我说，什么目的呀？
他说，那个火锅店生意不好，想让你出出主意。
我说，那好吧咱一起去，但我不是神仙，不一定能保证马上就出一个好主意，先一起去研究一下看是怎么回事。
我们到后，我看到店里的硬件确实不错，一副川派原生态田园风格，很是高档大气。
硬件很好，生意冷清
老板李总热情地接待了我们，亲自陪我们吃他们的物色鱼火锅。我就问他们都做过哪些活动。
他说，他做过两个活动：
第一个活动是沿街雇人发传单，凭传单进店满100抵20。他说这个活动基本没人来。我帮他分析这种活动太多，没差异性，而且人群不精准，同时需要消费满才能抵，100抵20也没有吸引力，用脚都能想得出来效果不会明显。
路边发传单人群不精准
接下来是第二个：充100送500的现金券，而且今天就可以用消费满200可以抵100。大家应该账都比较会算，消费满200抵100相当于打了五折，对吧。餐饮一般的成本在4-5折左右，也就是说，打了五折之后利润也没多少了。再说这种活动也太多了，消费者都麻木了，效果也不明显。
我说，如果想让我给你出有效的方法，必须如实告诉我他的成本。
他说没问题。我问他：“鱼的进价是多少钱？卖多少钱一斤？”
他告诉我鱼的进价基本在8块钱一斤左右，而且送货上门。店内36元一斤。
我又问，鱼一般在店里是怎么吃的？
他说：“那就肯要点锅底嘛，有番茄锅、有鸡锅底、菌菇锅、麻辣锅、香辣锅五种，每个锅底55元，再送4个素菜，可以吃了
我问他锅底与菜的成本多少钱？
他说：锅和菜成本15元之内。
于时我在纸上理了理思路，他做了这样一个方案：凡在本店消费一次（不限金额，买瓶水也可以），就送总价值720元鱼票，一个月内消费完再送价值1200元进口红酒一箱，再送720块钱鱼票！你可以告诉每一个潜在消费者或在店里消费的客人，这720块钱鱼票呢，一共是十张票，一张72块钱。也就是一张，相当于是两斤鱼。这两斤鱼不能带走只能来店里吃。你自己吃也可以，你送给别人也可以。店里认票不认人。每张票上都有编码。你如果没时间亲自送给别人，你可以用手机拍成照片发微信发给他。他来到店里以后，把这张微信照片让我看一下。登记一下编码就可以吃了。一个月之内，这时十张鱼票，都吃完之后，我再送你价值1200块钱一箱进口红酒。
进口红酒并没你想象的那么贵
我现在问所以人，如果是客人，看到这样的信息，是否有兴趣？
结果都说有兴趣！为什么呢？门槛很低、诱惑很大！
但老板说，这样我送不起啊，送得越多我赔得越多啊。
我说我来解密一下：
所有的营销活动背后都是精密的，会计学原理。720元鱼票分十张卡，每卡价值72元（二斤鱼），自己消费也可以，送朋友也可以，每次只限一张，没有最低额消费限制；
鱼成本：批发进价8元/每斤,销售价36元/斤，每张鱼卡成本16元；
客人进店不可能吃生鱼，肯定要锅底，锅底55元，成本15元，利润40元。减去鱼成本：40-16=24
保底净利润24元！
进口红酒成本你懂得!送红酒的前提是一个月也用完10张鱼卡，10张鱼卡至少可以最低保底利润是240元，红酒成本绝对够了！
我解读完之后，老板显得无比兴奋，说这个马上就可以开干！人气上来后随时可以停止活动！人气上来后，其它的酒水产品消费也可以带上来，而且我这里的鱼最小也是3斤以上的，送客户两斤鱼至少再赚他28元，利润自然不是问题，我说当然！
接下来老板又给我出了个难题，说目前服务员因为收入低积极性不高，服务态度也一般，还引起客人投诉多次，这个问题怎么解决？
我说这不难。
又给他出了一个这样的主意：
可以让服务员告诉要鱼票的客人：鱼票免费送，但我们这里是一张鱼票服务费是一张一块钱，也就是说你要十张票的话，就是十块钱。遇到真不想给的也就算了。这十块钱由客人到前台结算，第二天全给返服务员。到第二天上午咱开早班会的时候，把各自送出的鱼票服务费一一结算给服务员，大家相互之间可以比，有人送了50张得了50块钱，有人送出100张得了100块钱。大家相互分享为什么有人怎么赚了这么多？服务把这票送出去时，告诉客人，你下次来一定给客服说，要几号服务员给你服务啊。凡是有顾客说让几号服务员服务的，甭管今天消费多少？先奖这位服务员五块。凡是在客人服务的过程中，给客人推荐了超过100块钱的白酒的。喝80块钱以上的红酒的，还有盒装酸奶的，提成10%。第二天兑现。那么服务愿不愿意跟人家客人介绍？老板说那肯定愿意。我说，愿意的前提是，第一个不能强买强卖，第二个你给客人服务必须好。如果不好，客人会买吗？因此通过满足服务员赚更多钱的需求，所以，解决了服务员的服务质量问题！
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