一个饭店看经济走向。
大家都在问现在的经济到底怎么样？
我今天把我的一次就餐经历讲给大家听。
在清华旁边有一个全聚德，全聚德是以制作烤鸭销售烤鸭为核心，所以很多人愿意到全聚德去品尝北京风味。
全聚德在此之前也受疫情的影响，关关开开生意不好。而且全聚德这这家店据说是独特的连锁店，中间曾经有一些问题。
这次本来我以为去不了全聚德，因为原来说是全聚德要装修。后来协调说没有全部装修。这次来了以后发现开，也能吃。
我到了全聚德以后我有两个发现。
< class="pgc-img">·第一个，全聚德的人又恢复到最鼎盛的时候，大堂人特别多，而且餐桌就坐的满满的。当然这可能跟吃饭的背后来的人种类有关系。比如说有学生来北京培训，所以吃饭多。
·第二个，很多饭桌都是提前预定的。其实坐满是一回事，预定是一回事。因为预定就意味着你来是没有餐桌的。
因为生意火，在饭店周围有等位的。因为这个地方来吃饭的人很多都是来做培训的企业家，所以只要来他们就希望赶快吃，吃完了赶快走。
在这种情况下，往往预定就变得特别重要。所以到这个地方来如果你要想吃散客就临时来，就要等等第一波走完了，那可能才能吃得上。
如果从时间上讲，12点左右开始到1点第一波完成了，可能第二波就从1点开始。
我通过全聚德表现餐位满和预定多。我能看得出来餐饮业确实在复苏。餐饮业在北京在复苏，餐饮业在全国其实也在复苏。当然如果大家再仔细想想，中秋，国庆在餐饮的场景也能验证这一点。只是现在是10月中旬，按道理说平常日子不该这么多人，但仍然有这样的客流量，仍然这样的消费的火爆的景象。这就反映出餐饮业，反映出百姓的消费正在逐步的提升。
现在已经不是比19年恢复多少，而是比19年超越多少。
由此结合着现在9月份，出台的CPI、CPI。这些数据有两个结论：
·第一个结论就是消费类的餐饮、旅游住宿已经恢复了，现在日常消费像猪肉、鸡蛋这些大众消费还需要再加强，这个加强了才能带动CPI的增长。
·第二个结论就是工业的制造业从制造环，制造端的PMI已经达到了绒裤线的绒的水位达到50.2，出厂价现在逐步的恢复。
所以我想在10月11月12月可能就会有上佳的表现。这是通过对全聚德的人流量预订量、生意火爆情况来分析国内餐饮业的情况。
所以我们的结论就是经济在逐步向好，老百姓消费在逐步提升。所以非常有信心收官完成2023年的经济的点睛之笔。
餐馆，最重要的就是营收，许多老板在经营第一家门店的时候就没有把店里的营收分析做好就匆匆开分店，导致开第二家、第三家的时候各种问题层出不穷，今天小茗就来教大家，一个餐饮店该如何做好营收数据分析。
收入、成本及相关经营数据分析
(一)分析目的
通过对运营收入和成本的分析，可以判断餐厅是否成功获得了更多的运营收入，并将成本降低到最低。
(二)分析方法
将经营数据与历史会计年度的数据进行比较。
(三)分析要点
< class="pgc-img">1.总营业收入=各餐厅的食品收入酒类商品收入服务费
2.每家餐馆的收入=食物和饮料的总收入/餐馆数量
3.餐饮部利用率=客人数/座位数
4.每座位销售额=食品和饮料销售额/座位数
5.每位客人的消费=食品和饮料的销售额/客人数量
6.葡萄酒销售额与食品销售额之比=葡萄酒销售额/食品销售额
7.食品成本率=食品成本/食品销售额100%
8.人工成本=餐饮部人工成本/餐饮销售100%
(四)分析步骤
1.通过系统或人工的财务报表（这里建议用专业系统报表，人工报表统计不可避免的会有差错，造成数据不准）获取当月的收入成本、成本金额等经营数据。
2.如果表中显示计划食品成本率为45%，那当月食品成本率正常。此外，若餐厅某月的经营业绩不佳，就应该采取加强促销优惠、开展美食节活动等一系列措施试图改善。要检查这些活动是否有效，可以从收益分析中了解。
3.例如，如果财务报表显示餐饮成本超标，那么成本超标的原因可以从以下六个方面找到：
(1)菜单规划问题：菜单项是否过多，过于单调；菜单中高成本和低成本是否平衡；低价菜的推广力度是否大；蔬菜价格是否需要在成本上升时进行调整。
(2)采购问题：易腐食品是否采购过多；是否存在非竞争性采购；采购监控系统是否失效；采购过程中是否存在舞弊漏洞。
(3)验收问题：如果有收取货物的私存，验收是否检查发票、价格、数量的准确性？接受质量差或重量不足的货物。
(4)储存问题：香料是否因储存不当而变质，储藏室管理是否存在问题等。
(5)票据控制问题：各种票据控制是否到位。
(6)准备加工问题：粗加工是否浪费，是否按标准化不熟；客人点餐不准确导致提前加工浪费。
(7)服务问题：服务时是否使用标准餐具。
(8)销售问题：如服务员偷吃、客人记账、因服务投诉打折、内部宴请折扣不严等。
（5）比较历史会计年度中的其他业务数据
(1)分析、评估和对策
通过分析，本文主要评价当前餐饮营业额和成本控制是否处于最佳状态，之前的运营和新的销售方式是否有效，并针对当前存在的问题提出相关对策。
例如1. 增加收入的对策；2.降低成本的对策；3.提高座椅利用率的对策。等
以上为茗MxJ匠系统提供。
度经营分析会是企业每月召开一次的工作总结会，是总结企业上月经营状况，了解上月经营活动中存在的问题，并通过制定相关解决方案，提高管理人员技能，从而在下月的经营活动中进行合理调整及修正，让酒店每一名员工明确自身职责，落实其责任，并检讨各项改善行动的具体性与执行进度，提出具体行动建议和提供必要的协助。开好月度经营分析会，既能保持经营稳健，也是管理渠道畅通的切实可行的方法之一。
< class="pgc-img">月度经营分析会目的
月度经营分析会是掌握各部门、分店上月的工作情况，及时解决销售业绩及存在的问题，推动服务提升；同时部署下月工作计划及营销重点，紧跟市场；也是增强酒店各部门间的沟通与协作，提升工作效率；而且还能加强员工培训，打造学习型的团队；也可以塑造温馨职场，让员工有归属感。
< class="pgc-img">月度经营分析会基本内容
单店的月度经营分析会由店总主持，总部的月度经营分析会由总部运营总监主持。月度经营分析会一般在每月的第一周或最后一周举行，时间控制在60-90分钟，参加人员为各部门主管及以上人员。
只有及时了解餐厅的经营情况，才能策划出适合于餐厅的经营策划方案，才能准确地做好经营分析，同时策划合理的经营对策方案。本文以总部的月度经营分析会为例来进行阐述，单店部门间的月度会议，以此为标准进行。
营业收入
由财务部提供门店总体营业数据，针对营业数据进行分析，这里要求由总经理牵头销售部、营业部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先是完成指标，采取了哪些有效措施；其次是未完成指标，未完成指标的具体原因分析；然后是与去年同期相比（含同期月份及截止同期月份的累计），营业收入上升及下降的原因分析；随后是未完成指标，下一步准备采取哪些措施促进指标完成（这里的措施下个月要分析成果）；最后是尚需公司及其他部门配合的工作。
毛利率
由财务部提供数据（单位：百分比），针对毛利率数据进行分析，这里要求由总经理牵头销售部、营业部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先是完成指标，采取了哪些有效措施；其次是未完成指标，未完成指标的具体原因分析；然后是与去年同期相比（含同期月份及截止同期月份的累计），营业收入上升及下降的原因分析；随后是未完成指标，下一步准备采取哪些措施促进指标完成（这里的措施下个月要分析成果）；最后是尚需公司及其他部门配合的工作。
税金
由财务部提供数据，要求财务部进行分析。
首先已完成指标采取过哪些有效措施；其次是未完成指标原因分析；然后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后在超标的情况下，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
能源
由财务部提供数据（单位：百分比），针对毛利率数据进行分析，这里要求由总经理牵头各能源责任部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先分析节能降耗采取了哪些措施；其次是能耗超标原因的分析；然后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后在未完成指标的情况下，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
工资
由酒店财务部提供数据（单位：元，百分比），经营分析要求由总经理牵头各责任部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先分析工资控制采取过哪些措施；其次是超指标原因分析；随后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后在超指标的情况下，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
福利费
由酒店财务部提供数据（单位：元，百分比），经营分析要求由总经理牵头责任部门（包括饭堂费用及社保费用）作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先分析完成指标采取了哪些有效的措施；其次是未完成指标原因分析；随后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后在未完成指标的情况下，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
销售费用
由酒店财务部提供数据（单位：元，百分比），经营分析要求由总办牵头销售部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先分析完成指标采取过哪些有效的措施；其次是未完成指标的原因分析；随后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后在未完成指标的情况下，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
低值易耗品
由酒店财务部提供数据（单位：元，百分比），经营分析要求由总经理牵头各责任部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先分析完成指标采取过哪些有效措施；其次是未完成指标原因分析；随后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后在未完成指标的情况下，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
营业利润
由酒店财务部提供数据（单位：元，百分比），经营分析要求由总经理牵头各部门作出分析，清晰明了，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告。
首先分析完成指标采取过哪些有效措施；其次是未完成指标原因分析；随后与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析；然后是未完成月利润指标，下一步准备采取哪些措施（这里的措施下个月要分析成果）；最后尚需公司及其他部门配合的工作。
月度经营分析会基本流程
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">——本文摘自《中国好餐饮》杂志
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