位人均60~70元小火锅的呷哺呷哺，最近四个月股价逆势反弹50%以上;老字号东来顺推“68元自助”小火锅，排队火爆;
盒马、小龙坎、大龙燚等品牌纷纷推出的自热小火锅，带动零售端场景爆发;而聚焦线下，近两年，出现了一批市井“小”火锅店，它们把菜品分量、店面面积、装修投入通通“变小”，迅!速!蹿!红!
与印象中的主流火锅不同，它们更具差异化，同时，更能打动年轻的消费者。
呱π羊仔火锅
先来普及一下概念和发展趋势。
小火锅是相对于普通火锅而言，以小锅取代大锅的品类形式，早期流行于日本，后传入台湾，以吧台取代餐桌，一人一锅，
可点单也可自助，目前市场上的小火锅大致分为两个消费区间——人均150元以上的高端消费以及人均60元以下的大众消费。
北京的者火、上海的葡京豆捞、成都的皇城老妈壹小馆和郑州的鼎鼎红均属于前者，人均消费较一般火锅高出不少，普遍在150元以上。这类小火锅装修精致、菜品也多涉及海鲜或是进口食材，适合商务宴请。
另一类是以呷哺呷哺为代表的大众消费类小火锅，人均在60元以下，这类小火锅装修简单，或通过供应链议价权压低成本，或通过菜品结构压低客单，适合一到两人消费。
以上聚焦线下消费场景。
呱π羊仔火锅
而随着新零售的引入和品牌包装，一批自热小火锅打通了电商等销售渠道。其中，像大龙燚的做法是，用火锅底料和火锅食材打造火锅菜的概念，包煮包送，方便快捷，即便是一个人，也能吃上一顿淋漓精致的火锅。而总结它们的共性，有一条很明显的餐饮趋势：
正餐快餐化，而快餐，则迈向零售化。
90后、95后正在成为主流消费群，他们追求的是“快与体验”兼备，更重视体验和品牌的价值观。对正餐火锅来说，基于标准化流程，借鉴快餐的优势点，是它们面对消费升级进行革新的主动出击。
一位老板也提到：正餐快餐化其实是快与慢，少与多的结合，是中低收入者对于餐饮高性价比、高品质的要求，人们更加希望从餐饮中获得丰富的体验：价格低、营养好、卫生状况好、味道佳、吃得爽、坐着舒服、活着潇洒……这种体验感在后疫情时代将非常明显。
大多数小火锅都是单人食用，相对大锅的同桌共食在大众印象中要卫生一些，另外，许多小火锅采用自助或自选模式，菜品无需经过传菜，而是直接进行陈列，食客自由挑选，无形中倒逼后厨提高菜品质量。而有意思的一点是，在中国传统文化中，和领导上级在同一锅中进食被视为僭越，所以商务宴请时选小锅更显尊重，这也是高端小火锅的主要消费场景。
而从用户分层的角度，小火锅也能通过定价来完善消费场景：以呷哺呷哺为例，呷哺呷哺覆盖客单价50元-100元的大众消费群体，既有“一人一锅”的小火锅，也有适合三五人的聚餐火锅;而旗下高端品牌湊湊则直接定位高端，客单价在140元左右，适宜小规模商务宴请、家庭聚会等中产消费;值得一提的是，火锅外卖，在疫情期间，进一步抢占了家庭餐场景。
火锅的外卖路一直比较坎坷。直到今年疫情爆发，狠狠推了一把火锅外卖。虽然现在爆发式的高峰期已过去，但是特殊时期造就的“在家吃火锅”的消费需求仍然存在。湊湊、小龙坎、八合里牛肉火锅等品牌依旧保留外卖。
大龙燚更是推出了“包煮婆”火锅菜，进一步深耕低价火锅外卖领域。而诸如锅圈食汇、自然馋、涮便利等火锅食材便利店，更是将店面开到社区中，更高效便捷地满足火锅到家的需求。可以预见的是，小火锅已经迎来风口期，
在大趋势下，我们的呱π羊仔小火锅也在市场中占据了一席之地。呱π羊仔小火锅而且，我们的差异化更加明显：
呱π羊仔火锅
第一点，就是我们聚焦“小店”路线，模式更轻
如今主流火锅品牌还是在抢占各个“黄金旺铺”，并且重装修、重造势，走“大店”路线。我们主张反其道而行之，走“小店”路线。因此对投资人来说，投资门槛更低，更适宜快速扩张，并且因为模式较轻，所以抗风险能力强，生存压力也相对较小。
其次，我们切入了火锅低价空白市场经过测算，我们的品牌精准切入了人均45元左右的“低端”火锅价格区间，以此和主流品牌形成了差异化，找到了“红海”中的突围方向。
有很多人质疑，45元左右的客单价，火锅能赚钱么?
我们认为，主打高性价比的小火锅，盈利都是要靠精细化运营“省”出来的。精细化的运营能力将成为下一阶段小火锅能否持续存活的关键。精细化运营并不简简单单是餐厅的软件和后台数据，更涵盖了前端运营、人员管理、服务管理、采购、供应链打造等细枝末节，只有将这些“内功”练好，小火锅的未来才能走得更为长远。
创业者们，你会选这样一个相对不拥挤但更专业的赛道吗?
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人物介绍
张钢
小肥羊创始人、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司董事长
02
创业之路
留着平头、神情憨厚的张钢的脸上并没有那种生意人特有的精明，他身上仍然带着邻家小二子的味道。
当过工人、倒过服装、卖过手机的张钢在不经意间发现了小肥羊火锅的潜在市场，从1999年到2002年的3年时间，小肥羊火锅成了国内中餐业的老大，与麦当劳、肯德基齐名。
2005年，小肥羊的营业额突破50亿元大关，而小肥羊火锅在海外市场也迅速火起来，来自内蒙的“羊”是如何打造成自己的中式餐饮帝国的呢?
03
做服装生意起家
“我从小就喜欢做生意。”张钢说，“我父母都是包钢工人。”显然，这不是一个与商人有着必然联系的家庭，但17岁的张钢便尝到赚钱的滋味。
1981年，张钢进入包钢技校，此间便断断续续做起了服装生意。3年读书期间，他用借来的200元钱做本钱，竟然赚了300多元钱。要知道那时候他父母一个月的平均工资才47元。
不过，张钢真正与钱打交道是在小学四年级，那时候张钢就已经是家里的“小管家”了，父母的工资就交给他来管理。张钢从小细心，做事有条不紊，这也是他得到父母“重用”的一个原因。
有一次下雨，把他藏钱的地方打湿了，他只好一张一张地摊开来晒，满院子都是钱。
晒钱的场面非常有趣，而赚钱的感觉却更有意思。
1984年，张钢毕业后就进了包钢，分在烧结车间，当上了一名看火工。铁矿粉经过燃烧这个环节来提高铁的含量，这个过程火候的把握非常重要，张钢干的就是这个活。
这在当时是一份体面的工作，而且是铁饭碗。但烧结车间的环境让张钢的心凉了半截。一是超乎想象的脏，一个班下来，浑身上下、里里外外都是矿粉，一天到晚洗不完的澡，再加上看火是个细活，过了火候就意味着事故，神经高度紧张。
1988年，当了两年的全职看火工后，张钢还是“忍无可忍”地离开了包钢，他怕自己这一辈子就被“毁”了。不过，他采用了一个折中的办法：停薪留职。每年给包钢交一笔不菲的保证金，1992年小平南巡讲话后，张钢看清了形势后，就不再交了。
服装生意给了张钢一个有盼头的起点，不过，很快他还是选择收手。1991年，张钢眼睁睁看着一个好朋友，生意已经做到 10几万了，一两笔货没有进好，全砸了，弄得身无分文。1993年，张钢也有10多万元的资产，但他还是下定决心不做服装了，天天担心天天愁的日子，他受够了。
04
“送上门”的手机生意
“我天生就是一个与人交朋友的人，而且我看准的朋友会交一生，如果朋友有缺点，我会不留情面地让他改掉，这样，我们会成为更好的朋友。如果他实在改不掉，我就自己改变自己。”张钢的性格给他自己带来了他意想不到的机遇。
从1993年到1995年，张钢就没有做过固定的生意，他一直在寻找商机。1995年，做服装时认识的张宁平(现在是小肥羊股东之一) 向张钢借钱。
张钢问他借钱做什么?他说做手机生意。张钢听了，就加了一句话：干脆咱俩合起来做，我出5万元，你出1万元股份一人一半。实际上那时候，张宁平已经身无分文。
第二天去广州进货时，他也只借来了3000元钱。张钢没有问得太多，就这样从广州进了10台机，一台成本才5000元上号3600元，卖一台能赚3000元，那时候电信局一台手机卖到12500元。1995年的手机才刚刚兴起，很好卖。
从1995年8月份第一次进货，到11月28日，张钢与张宁平就合开了一家50平米的门面。很快张钢原来的朋友也加入进来，这样三个人就成立了一个手机经销部一一一惠达丰。
1996年，惠达丰手机生意最好的时候一天可以赚10000元，成为包头市实力最大的个体手机经销商。生意红火，跟风的人也多，很快包头遍地都是手机店。
1997年的时候，一台手机的利润已经降到30-50元了，稍微有点售后服务就不赚钱了。这种感觉与让张钢想起做服装生意时的窘境。考虑再三，他决定放弃手机业务。
1998年年初，有朋友给张钢介绍说信息台赚钱，设备投资大概100万元左右。张钢二话没说，说服几个原来的股东马上投了100多万元。开业当天，他们甚至连电信局的正式批文都没来得及拿到。“这事有风险，但事在人为。”张钢是那种做事情不喜欢犹豫的人。
包头第一家信息台开业后，很快在巴盟、通辽、锡盟又开了三家，成本很快就收回。信息台的盈利模式多多少少有些简单，等到大家都搞明白后，信息台的钱也不好赚了。不过，张钢又碰到了一次机遇。
因为在通辽有信息台，所以张钢经常去看看。张钢与几个朋友经常吃羊肉火锅，觉得味道不错，也是不蘸小料。而张钢印象最深的是，当时在呼市有一家川老板的火锅店生意非常好，开了三家分店。
这一对照让张钢意识到羊肉火锅将是一个大市场。很快张钢的妹夫、舅爷都加入了火锅汤料的研究中去。张钢说:“我们家有一个大桌子，专门用来潮火锅。那段时间，我身边的4、50个朋友几乎都来吃过小肥羊的火锅。
汤料经过改进的小肥羊火锅，在1999年8月8日正式开业。张钢与日的老朋友陈洪凯成为小肥羊最初的创始人。
05
小肥羊1.0时代——出道即巅峰
1999年10月，小肥羊在包头的第二家分店开业了。这时候，小肥羊的羊肉也经历了一次变革。在小肥羊正式开业之前，内蒙工商联组织了一次去通辽的商务考察。张钢就决定把通辽作为羊肉源。张钢与当地一个叫韩云的交通局退休干部签定了供货合问。
有一次，韩云给张钢送来了一车童子羊(羔羊)，味道非常好。这给张钢一个启示，以后小肥羊的羊肉全部改用盖羊。糕羊肉加上改进后的不粘小料，小肥羊从面市第一天起生意就一直处于火爆状态，再加上张钢惯有的扩张风格，在特许加盟的连锁链条上，小肥羊在全国一路攻城略地。
2002年，小肥羊的营业额就达到25亿元，一跃成为中国本土餐饮业的老大。
速度快了，免不了要踩刹车。小肥羊的规模扩大与加盟店的增加相关。加盟店要的是利益，而张钢要的是规模效应。在小肥羊总部与加盟商之间产生了一条鸿沟。
一边是发展的要求，一边是利益的要求，一些加盟店出现卫生质量问题，甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯。
要速度还是要健康呢？3岁的小肥羊要思考“减肥”的问题。这一年，张钢做了一个惊人决定，让出股份引进人才。
在内蒙营销界极有声誉的蒙牛副总孙先红成为小肥羊的股东，在蒙牛负责资本运作的卢文斌成为小肥羊内蒙公司的总经理，而原来衡水驻京办事处的张占海被提升为小肥羊北京公司的总经理。
到2005年，小肥羊集团公司的股东已经达到47人小肥羊两位创始人张钢与陈洪凯的股份也从100%降到40%，而小肥羊各地分公司的股东已经超过 500人。
张钢清楚小肥羊的壮大，正是这些让出去的股份带来的增值效应。在经历了2002年振荡之后，小肥羊很快又进入快车道。
到2005年的时候，小肥羊门店数已经达到720家。其中，直营店80家，加盟店640家。营业规模达到50亿元人民币。张钢说：“这600多家加盟店，最终能保留的也就300家左右。”
张钢清楚小肥羊的壮大，正是这些让出去的股份带来的增值效应。在经历了2002年振荡之后，小肥羊很快又进入快车道。到2005年的时候，小肥羊门店数已经达到720家。其中，直营店80家，加盟店640家。营业规模达到50亿元人民币。张钢说：“这600多家加盟店，最终能保留的也就300家左右。”
2003年11月，小肥羊第一家海外门店在美国洛杉矶开业。2005年，小肥羊在海外的扩张速度开始加快。
2005年，小肥羊在加拿大成立合资公司，并在多伦多开设门店，同年10月份，小肥羊在香港开了第四家店，为小肥羊创造了1.4亿元的营业额。
< class="pgc-img">2005年11月8日，多伦多小肥羊店试营业的当天流水就有5万元。2006年小肥羊在海外已经关闭了加盟的大门，只做直营店，合伙伙伴可以参股。
06
小肥羊2.0时代——中西合璧，疗效减半
小肥羊迎来快速发展的同时也出现了管理危机，个别店面甚至曝出了卫生问题，这给张钢敲了一个警钟，管理人才是小肥羊重点解决的问题，可是，也正是因为张钢太想让小肥羊做大做强，甚至做出百年老店，所以，他做了一个将小肥羊推向万劫不复的决定。
他看中了外资企业的经营理念，也想像必胜客、肯德基一样成为餐饮企业屹立不倒的存在，于是，为了迅速扩张小肥羊，张钢决定引进外资，果然不久，2008年，小肥羊在香港上市，被誉为中华第一股，但是不久后小肥羊的短板又被暴露了，而且这时也没有得到妥善处理，小肥羊逐渐走下坡路。
< class="pgc-img">不得已之下，持有小肥羊股份的他把名下所有的股权转卖给了百胜集团，但由于理念和管理模式不同，小肥羊的受众群体和百胜的受众群体本就不一样，一个是传统中式口味的火锅，一个是以西方菜品为主的快餐模式，众口难调，很快小肥羊的业绩就严重下滑，门店骤减，逐渐消失在大众的视野。
说来也是唏嘘，当年张钢想赚钱的野心促使他发现了肥羊火锅的商机，也是他对市场的野心成就了小肥羊的昔日辉煌，但同样也是他急于扩张小肥羊店面，从而出现了战略性错误。
众所周知，百胜集团是全球餐厅网络最发达的餐饮集团其旗下拥有包括肯德基、必胜客、塔可钟、艾德能(A&W及Long John Silver's(LJS)五世界警名餐饮品牌，在全球享鸡类、比萨、墨西哥风味食品、热狗以及海鲜连锁餐饮领域堪称典范。
< class="pgc-img">1998年，拥有肯德其，必胜客、Taco Bel(墨西哥式食品)二个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐)。
截止2022年，百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32，500家的连锁餐厅，2001年，肯德基、必胜客、Taco Bell三个品牌在全球系统的营业额总数超过了220亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者，挤身世界企业五百强之列。
放眼中外餐饮界，百胜旗下无论肯德基还是必胜客都是消费者最熟知的国际餐饮品牌，但是被收购的小肥羊却未能享此殊荣，反倒再度掀起关店浪潮。
2021年，小肥羊在中国仅剩240多家门店，仅为新任火锅一哥海底捞接近1500家门店体量的1/6。
其实从2013年开始，为了迎合新型消费趋势，小肥羊在百胜的指导下不断做着品牌升级和店面形象升级的工作，一家家不合品牌全新调性的加盟店被迫关停，一个个绿底小羊标志从街头消失。这种举措看似是在保护品牌资产，实际上无形中给消费者传递着品牌衰落的信息。
经验告诉我们，完全参照肯德基、必胜客的标准化流程、规模化复制路径在火锅赛道上非但不可行，反而拖累了原本年富力强的小肥羊。
07
期待小肥羊3.0时代回归
标准化是把双刃剑，百胜应该放权给小肥羊管理层，按照中国餐饮的打法帮助小肥羊全新形象落地，在标准化和特色化之间做好权衡；百胜更应该尊重市场、尊重消费者，依靠独特的口味和差异化卖点维护客户关系，助力小肥羊重新赢得良好口碑。
眼下，海底捞和呷哺呷哺依然势能强劲，小肥羊冲破重围的机会十分渺茫，但我们仍希望早日看到小肥羊以健康的姿态回归，毕竟，小肥羊不仅仅是百胜的小肥羊，更是民族的小肥羊。
08
小肥羊出海
1999年8月成立的小肥羊是较早和外国资本合作的品牌。2003年11月，小肥羊第一家海外门店在美国洛杉矶开业。
2005年，小肥羊在加拿大成立合资公司，并在多伦多开设门店。
根据官网信息显示，小肥羊目前海外门店数为65家（分布国家：美国、加拿大、日本、柬埔寨、印尼、澳大利亚、新加坡、新西兰，分布地区：2个国家2个城市）
小肥羊海外拓市的一大特点是中西合璧。它把在国内市场形成的完整的加盟体制复制到国外，并根据当地市场的需求调整菜单品项，使用各种方法降低外国顾客的点餐难度。同时，还设置单人食用的小锅，迎合当地消费者的分食习惯。
< class="pgc-img">▲小肥羊中美菜单品项比较
小肥羊很早就开始建设自有的食品原料供应链，并将火锅产品“打包”运往海外。
早在2006年，小肥羊就把目光投向了餐饮产业链的上游环节——食品和原料生产，拥有了自己的羊肉和底料加工厂，并大举投入冷链物流设施建设。2011年，小肥羊投资建设了自有调味品工厂。
在小肥羊被百胜中国收购前的2010年，其财报显示，小肥羊的羊肉产品和调味品就已经凭借4.2亿人民币的营收，占到了集团整体营收的21.7%。
2011年，小肥羊被百胜中国收购，伴随创始团队出局，外资的标准化经营无法跟上火锅行业推陈出新的速度，导致小肥羊在国内错失发展机遇。而依靠成熟的供应链，小肥羊将火锅“打包”运往海外，在出海征途上做到了“另辟蹊径”。
在美国主流商超和电商货架上，小肥羊生产的火锅配料等零售商品已经稳稳“站”了十年之久。而社交媒体上，一些外国网友在分享中国美食时，也会建议粉丝可自行购买小肥羊火锅底料，在家中DIY中餐。
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<>是一家4年开出800多家连锁店的火锅品牌。
所有门店月营业额峰值能做到2-3亿元，加起来一年接近20亿！
对于一个客单价只有七八十元的火锅品牌来说，近20亿的营收意味着它平均每天每桌翻7-8次，几乎时时爆满。
而这一切的主导者是一位从媒体跨界的“新餐饮人”，这些年她做对了什么？
◎ 餐饮老板内参 邵大碗
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选品类
“细分火锅”更容易出黑马
在中国，火锅到底有多火？
纵观整个餐饮市场，没有第二个品类能和火锅抗衡。不仅因为它的市场占比够大，更因为它分得够细，且长盛不衰。
据《中国餐饮报告2018》显示，2017年火锅品类总营收占餐饮总盘的20%，是目前唯一一个有大品牌、大市场的品类；而另一方面，火锅在“深度”的挖掘上，也是“无品类能及”。
出于对市场趋势的精准把控，虾吃虾涮创始人牛艳从火锅红海市场切入，落脚细分蓝海领域，创立“虾火锅”品类。
在前期调查中，牛艳发现，火锅有很强的地域属性，川渝火锅、北派火锅、粤系火锅、台式火锅、云贵火锅、海外火锅等。每种火锅都有特定的用户人群。
而从食材细分，鱼火锅、羊蝎子火锅、潮汕牛肉火锅、菌菇火锅、豆捞火锅、椰子鸡火锅……则有更精准的匹配对象。
从消费群体来看，从南到北从西到东，火锅有广泛的认知基础，正是这巨大的食材包容性给了火锅品类无限可能。
在精细化的市场中，牛艳发现了一个细分缺口：虾火锅。
同时，2014年恰逢高端餐饮市场衰弱，大批高端餐饮倒下，高端食材深受其害。但市场衰弱不代表食材衰弱，高端餐饮不行了，但消费者对“好食材”的需求是不会随之减退的。
尤其是考虑到三五年后，经济攀升，人民生活水平提高，高端食材将会迎来真正市场爆发。
基于这些前提，牛艳做出大胆并具有前瞻性的决断，将“高端食材平民化”，颠覆顾客对“虾”的心理定位，让人们花更少的钱，吃到更高端的食材。
作为“虾火锅”品类中的绝对优势品牌，虾吃虾涮快速崛起的秘密，除了踩中品类细分的契机，更重要的是提前洞察到“消费升级”的本质：抓食材、放价格。
这让它在大众点评上收获平均四星半以上的好评，收获一众拥趸。
2
高标准化
让复制的门槛一低再低
开火800多家店，成为虾火锅品类的开创者和引领者。牛艳向内参君表示：做餐饮通盘无妙手，把模式确立好，做好关键的几步，再处理细节。
牛艳希望用这种“低价换高端”的理念，搭建一个“创业平台”。为了这个平台，她花了两年时间，不断摸索市场，从口味到出品持续完善，并做强标准化。提升综合软实力，以满足消费者和市场需求。
首先，从口味入手，做90%顾客喜欢的火锅味。为此，牛艳特别请来周星驰影片《食神》的原型——“食神”戴龙，做产品顾问。
在2014年之前，没人做过“虾火锅”这一品类，此时入场，就等于给“虾火锅”下定义。不用考虑“差异化”，只要把口味做极致，就很容易在市场中突出。
为此，虾吃虾涮从药材入手，用“养生”理念达到口味、健康的完美融合。使用香茅草、草果等有降火作用的食材香料，使火锅清香入味、不易上火。
凭借“食神”的名气，虾吃虾涮口味有保证，在宣传上也有了背书。
其次，用稀缺的高品质食材，将高端食材“平民化”。据牛艳介绍，虾吃虾涮用的南美白对虾是在50多个虾品种中，经过无数次对比测试精心选出的。强调从厄瓜多尔直采，而非国内养殖。
最后，做强标准化。标准化是企业发展的关键一步，甚至是决定性一步，做好标准化就意味着未来有更广阔的发展空间。为此，在品牌成立头两年，虾吃虾涮就已经完善了所有标准化流程。
同时，在供应链方面建立底料加工厂，将难标准化的东西统一制作，门店只承担炒制部分，高效、保持口味稳定。
对于任何一个有近千家门店的连锁品牌来说，商业的最终目的都是盈利，如何降低投入成本，缩短回报周期，体现了一个品牌在架构初期的远见性。
梳理了口味、食材和标准化后，牛艳又把目光落在整体格局上……
3
拓店
2年铺遍全国，用规模塑造品牌
在牛艳看来，中国餐饮市场一直有“山寨痼疾”，你推出新东西后，如果脚步过慢，就会被效仿者赶上，把市场做乱。
考虑到这一市场规律，以及品牌现阶段实力，牛艳决定：要在“低门槛、易复制”的模式上，先铺市场。
2015年，虾吃虾涮两年放出上百家加盟店，抢占市场“虾火锅”认知。后来证明，这条路走对了，再有其他品牌打“虾火锅”的品类，对消费者的吸引力远不如虾吃虾涮。
“求快”总有些冒险的成分，毕竟对于跨界而来的牛艳来说，管理上百家连锁店不像做产品，做好手中的事就够了，管理门店要面对的是人，有太多不可控因素......
打完前期市场认知，2016年虾吃虾涮放慢了脚步，“扩张慢下来的同时，我们开始注重修内功，梳理管理逻辑。后来终于找到一条不受加盟规模影响的管理路径。”
4
加盟商管理
“自我复制”+“加盟小组”，复杂的事变简单
对任何一个门店接近千家的加盟品牌来说，“管理”都是品牌面临的最大难题。因为依靠外力的管理，会永远处在被动状态。
而优秀的基因更容易传承，关于管理加盟商，牛艳想到：让优秀的加盟商实现“自我复制”。
“我们会鼓励有实力的老加盟商带动身边的亲朋好友，开更多店；而不是去发展更多新加盟商。”这样的好处是，品牌不用“带小白”，老加盟商会主动帮品牌“带小白”。
除了引导优秀的加盟商帮助其他加盟商，实现加盟商之间的“自我管理”，虾吃虾涮还以“研修班”的形式，不定期组织区域加盟商互相学习。
优秀加盟商作为会议主讲人、小组长，给其他加盟商交流经营心得。
“如果把每个区域性的‘抱团学习’看成一个小组，那全国800多个加盟店，就可以分成几十个‘加盟小组’。这样品牌只需要对几十个小组长管理、传达品牌事项，小组长再往下传达，总部管理起来容易多了。”
凭借“抓整体”的管理逻辑，牛艳并没有感觉管理100家门店和800家门店有什么不同。
依赖这些管理手段，虾吃虾涮在2017年切入另一个红海——串串市场，以乐山文化为载体，升级了乐山串串品类，推出了“乐吃串串锅”的新品牌。
< class="pgc-img">基于前四年的餐饮积淀，品牌一经推出，就迅速吸引了虾吃虾涮的加盟商前来加盟。
如牛艳对“加盟学习小组”预测的那样，一个好的合作伙伴带动了更多优秀门店出现，越来越多优秀加盟商聚集在一起，形成了成倍的集合势能。
结 语
也许每个能迅速成长的企业都有具体的发展路径，会面临不同的机遇与挑战，但他们无一例外都是踩中了关键一步。
无论是虾吃虾涮还是乐吃串串，在选品和经营上都走出了适合自己的“特色之路”。
当中国餐饮多数人还在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结，虾吃虾涮已经走向另一个经营层面。
