试水一段时间后，海底捞决定要开始认真对待方便火锅这桩生意了。
近日，海底捞底料公司、港股上市企业颐海国际宣布和负责上海海底捞餐厅经营的新派（上海）餐饮管理有限公司订立投资合作协议，双方将成立合资公司从事自加热小火锅产品的生产及销售，合资公司注册资本5000万元，颐海上海出资3000万元，新派上海出资2000万元。
颐海国际称，自加热小火锅将丰富颐海国际现有产品线，并将扩大现有业务，成为新的利润增长点。
自加热小火锅，或称方便火锅，正被视为火锅行业的一个新的增量市场。它方便包装、无需烹煮、只要一瓶矿泉水＋15分钟的等待时间就可食用，价格在30元左右。火锅连锁品牌大龙燚董事雷星曾称，比起外送火锅解决的“不想出门”的需求，方便火锅进一步解决了“懒得涮”的问题，它做的是一个增量市场，即将火锅的食用场景进行延伸。这些场景包括“一人食”、旅游、野餐等。
从去年开始，众多传统火锅品牌都开始推出自己的方便火锅，除海底捞、大龙燚外，还包括德庄、小龙坎等火锅品牌。
据美团最新的《2017中国餐饮报告》显示，作为餐饮里最吸睛的品类，火锅贡献了超过1/5的整体营业额，是正餐品类里门店最多的一个类别。然而由于技术门槛低、可复制性高，火锅品牌正陷入同质竞争的困境。传统火锅企业都在通过门店革新、发展火锅外卖等方式回应消费市场发生的变化，方便火锅是火锅品牌在外卖之后的又一次新尝试。
方便火锅也被认为是“单身经济”催生的产品。今年3月西南证券出炉的一份调查报告称，目前我国单身人口近2亿，正面临第四次单身潮。
不过，方便火锅能否成为海底捞的一门好生意还有待观察。一方面，方便火锅和冒菜、麻辣烫差别不大，但作为包装食品新鲜度不及后两者；另一方面，以服务见长的海底捞的优势，也无法复制到方便火锅上。
好生意需要同时解决两个问题：价值创造和价值获取。”
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作者：范鹏，投资人，著有《新零售：吹响第四次零售革命的号角》一书。于杰，私募基金投资总监。
在中国餐饮界，海底捞无疑是一个神奇的存在，创建于1994年，历经二十多年的发展，已经成长为国际知名的餐饮企业。
截至2019年6月30日，海底捞服务顾客超过1.09亿人次，平均翻台率为5次/天，在北京、上海、香港等100多个城市，以及新加坡、美国、韩国、日本、加拿大等国家，经营593家直营门店，拥有4380多万会员和8万多员工。
更重要的是，我们去任何一家海底捞门店，第一印象就是“排队”，甚至创造出“夏天排队吃火锅”的奇观，足见消费者对海底捞的喜爱。
只是，海底捞为什么其他企业学不会？它有着怎样的护城河使得它一直难以被模仿？
1 你为什么学不会海底捞
说到海底捞，人们最先想到的竞争优势就是对外优质服务、对内人性化管理和企业文化。这一内一外的经营管理模式，一度被认为是海底捞的护城河。事实真是这样吗？
1. “变态”的服务
海底捞的服务给所有餐饮品牌树立了一个标杆，曾经整个餐饮行业都在争先恐后地模仿海底捞，为消费者提供人性化服务。
服务一直是海底捞的招牌，在服务细节上非常人性化。
比如，顾客在等餐时可以免费美甲、擦鞋、玩棋牌游戏、打印照片等。
服务员积极主动，会全程引导顾客到座位，询问人数，准备饮料、围裙、眼镜布等，还有装手机的透明密封袋、头绳。
门店洗手间有人用过，就会清洁一遍，洗手台还备有洗发水、发胶等。
顾客过生日，会有人专门唱生日歌，还有川剧变脸，只要提前预订，服务好到“变态”。总之，海底捞的服务只有你想不到的，没有它做不到的。
这样的服务给海底捞带来了口碑，带来了人气，更带来了华丽的财务表现。
财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿元，平均每家店月收入295万元，一线城市超过500万元，这些数字在行业内绝无仅有，并且大幅领先。
然而，优质的服务很少会形成护城河，尽管它确实能给企业带来可喜的短期业绩。
事实上，对于海底捞擦鞋、美甲、送小吃等增值服务，以及送眼镜布、陪客人聊天、唱生日歌等惊喜服务，都有大量餐饮企业在争相效仿，虽然提升了一定的客户满意度，但也增加了运营成本，结果并没有给门店带来更高的利润。
模仿海底捞，却迷失了自己，自以为找到的护城河却没有给自己带来应有的核心竞争力。可见，海底捞的核心竞争力并不是我们肉眼所见的优质服务。
2. 人性化管理和文化
海底捞的制度分为“人治”和“法治”，价值观是“双手改变命运”，讲求晋升机制的通畅。
在人治层面，通过案例、故事的方式渗透给员工，提倡家的文化和关怀，给员工以激励和动力；总体上采取“赛马不相马”的模式，基本不采用空降领导，自己培养人才，通过微海咨询进行人力管理，招聘成本下降。
在法治层面，突出严格的管理制度，设定红线，越线者立即开除，不再录用。考核方式公平公正，采取“三权分立”的模式。
第一层考核标准是顾客满意度，用顾客满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核，由领班负责，小组内部自我管理；第三层是门店筹备层面的考核，不合格的员工被淘汰，送去海底捞大学回炉重造。
规模化、标准化、食品安全这些问题，是餐饮业长期存在的痛点。海底捞给出的解决方案是“连住利益，锁住管理”。
一方面，把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面，向门店下放权力的同时，由总部控制系统性风险。师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心。
然而，管理是权变的，文化是柔性的，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而要实施这些流程和制度，又得建立更多的流程和制度。
在流程和制度的不断叠加中，很多企业往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。
有人说，海底捞正在变成用高薪酬刺激员工，在保证效率优先、高速运转中，变得越来越“冷酷”。这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时，也在对它产生反噬作用。
因此，管理方式不是护城河，也不可能塑造护城河。
那么，海底捞的护城河到底是什么呢？
2 品牌资产：看得见的外护城河
所谓护城河，就是说企业要有持续的竞争优势，它们就像城堡外宽阔的护城河，里面还有游弋的鳄鱼，保护企业不受竞争的侵蚀。
《巴菲特的护城河》一书认为，护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征，是竞争对手难以复制的品质。该书提出了4种护城河模式。
其中，品牌作为无形资产，是一种重要的护城河，而海底捞真正看得见的护城河正是其品牌资产。品牌看不见、摸不着，但价值非凡。
餐饮业是一个红海市场，消费者在茫茫餐馆中为什么选择你？基于消费者对你的信任，品牌就是植入消费者心智的认知。
“变态”服务、人性化管理和文化，还有百万册畅销书背书，将海底捞打造成了火锅行业第一品牌。
一方面，海底捞的品牌知名度可以拉高购物中心的档次，吸引更多的知名品牌入驻，进而吸引更多的消费者。另一方面，品牌也造就了海底捞远高于行业平均水平的翻台率和坪效，使成本结构进一步优化。
事实上，市场竞争最终且最集中的表现就是品牌。作为企业无形资产的重要组成，品牌价值的涨跌凸显的也正是企业市场竞争能力和增值能力的强弱趋势。
商场如战场。从战术上分析，对于消费品而言，品牌就是企业的护城河，质量与技术就是品牌的生命。品牌属性较强的企业具有较高的品牌溢价，体现在财报上就是会有较高的利润率。
无论是哪个目标群层的消费品企业，品牌力与市场占有度相关性很高，口碑和销量是消费者决策的最好依据之一。
至少可以推断，未来无论是在哪个消费层级，龙头品牌胜出的概率都较大。消费行业面临的需求波动较小，品牌和渠道优势一旦建立起来，中长期的成长确定性就会比较高。
无疑，品牌给海底捞带来了巨大的交易价值。然而，巨大的交易并不必然带来巨大的财务价值。海底捞的服务带来了更高的翻台率和坪效，同时也大幅增加了运营成本。
在海底捞2018年成本结构中，人工成本占到29.6%，而一般火锅店人工成本会控制在15%~20%。
海底捞门店员工人数一般在150人，光员工住宿成本，一家店一年就高达50万元。而一般1000平方米的火锅店，员工人数只有三五十人。
那么，是什么在守护海底捞的财务价值？答案是海底捞的成本结构。通过分析成本结构，我们可以发现海底捞看不见的内护城河。
3 成本结构：看不见的内护城河
原材料、人工和租金成本是餐饮企业最重要的成本结构。为了更好地分析海底捞的成本结构，我们选择了同属火锅品类的呷哺呷哺作为比较对象。
首先是原材料成本。海底捞的原材料成本占比保持在40%左右，这与海底捞的中高客单价有很大关系。在食材选择上，海底捞相对呷哺呷哺更加高端，所以成本更高。
同时，为了保证品质，海底捞不但在运输过程中投入了很多资源，而且负责食品安全的员工也达到了500多名。但是，由于海底捞供应链中80%左右都是关联公司，所以原材料价格更为稳定，不会对赢利造成较大波动。
其次是人工成本。在人工成本占比上，海底捞和呷哺呷哺都呈现出逐年上涨的趋势，但两者相差保持在5个百分点左右。在整个火锅行业，人工成本占比平均17%，所以，海底捞30%的占比属于较高水平。
但是，高占比带来的却是人均创收近22万元的业界领先水平。虽然呷哺呷哺通过人员调整、精准排班、动线改进，在不断提升人效，但人均创收仅11万元，只有海底捞的一半。可见，海底捞在人员投入的使用效率上占有明显优势。
第三是物业租金。在这个方面，海底捞和呷哺呷哺有着显著的差异，常年相差8个百分点左右。
其实，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在业内已经算优秀了，但跟海底捞比，就相形见绌了。考虑到海底捞门店大都在比较不错的商圈，能够长期保持4%的水平，对任何一家餐饮企业来说都是令人叹为观止的。
目前商业物业为了吸引客流，都在提高餐饮入驻的比例。而海底捞超高的排队人数和翻台率，正是每个商圈都看中的，这也就给了海底捞比较强的议价权，能拿到相对低的租金水平。
当然，除了租金本身比较低之外，由于翻台率、坪效、客单价都较高，收入也很高，使得租金占收入的比重更小。
通过上述成本结构的分析和对比，我们认为海底捞净利率能保持在10%左右，比代表餐饮业中上水平的百胜中国6%的净利率还要高，主要是因为海底捞有两条看不见的护城河。
1. 超低的租金占比
张勇曾在一次公开演讲中幽默自黑：“如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。”随着《海底捞你学不会》热销，以及海底捞快速走向全国，“变态”服务的盛名传遍大江南北。
一时之间，很多行业掀起了学习海底捞的热潮，特别是餐饮企业，更是将海底捞的制度照搬使用。但是，这股热潮很快就消散了，那些有样学样的店铺又都回归了原样。
服务从来不是一个技术门槛很高的环节，为什么大家学不会呢？从前文分析可以看到，高质量服务最重要的源泉就是要有足够的资本投入，高人工成本占比就体现了这一点。
而传统餐饮企业净利率本来就不高，用于提升人工成本占比的空间也就不大。
所以，其他企业学习海底捞，只是对服务员一味增加要求，却没有给予相应的激励，因为给了激励，企业很可能就亏损了。
而支撑海底捞高人工成本的就是其超低的租金占比。这也正是海底捞第一条看不见的护城河。海底捞4%的租金占比，比其他中餐低了近15个百分点，比西式快餐更是低了近30个百分点。
低租金带来的费用节约，让海底捞在培训、福利、薪酬等方面有了充足的操作空间，从而使一线服务员能够获得充分的激励，全心全意为顾客服务。
海底捞之所以在各地商圈拥有较大的议价权，是因为它具有强大的引流能力。
顾客愿意到海底捞排队就餐，不仅因为菜品的质量和口味，更因为服务员贴心、用心的服务。而这种服务又会提高顾客的复购率。随着复购率和翻台率的上升，不仅让海底捞的收入水平进一步提升，也使得海底捞的引流能力进一步加强，进而巩固了与商圈的议价能力。
一个不断反馈加强的良性循环由此形成，这才是海底捞能够在快速开店的同时，保持服务质量稳定的重要原因，而低租金占比是这个循环最重要的动力。
2. 高效可控的供应链
对连锁餐饮来说，要扩张，最常见的瓶颈就是供应链。
由于大部分餐饮企业都选择与外部供应商合作，企业在高速扩张时，上下游企业的产能往往无法跟上需求。
如果原有的供应链合作伙伴无法扩大产能，企业往往会增加合作伙伴，但是，新的合作伙伴如何保证稳定的供应质量，又会成为困扰企业扩张的另一个问题。
为了解决上述两个常见的问题，海底捞从2005年开始实行相对“重”的供应链管理方式，自建供应链的各个环节。
这样一来，海底捞制订明确的扩张计划后，关联公司可以同步执行，配合建厂，扩大产能。同时，关联公司对供应链的相关环节进行管理，保障全程质量的稳定性。
关联公司蜀海集团主要负责食材的采购和配送，在全国部署了多个蔬菜、牲畜的种植养殖基地、加工中心、物流中心，配合海底捞在不同区域的扩张节奏。
在品控方面，公司组建了近百人的专门团队。为了配合不同环节的协调统筹和发展需求，公司还研发了仓储管理系统（WMS）、订单管理系统（OMS）、运输管理系统（TMS）、供应商关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）等多个信息化系统。
截至2016年底，蜀海分布于全国各地的七大多温区物流中心已经全部投入运营，总面积达18万平方米，日吞吐量达900吨。
颐海国际主要负责海底捞火锅底料、蘸料的供应，同时也向第三方提供服务。
到2021年，海底捞门店数量预计将突破1000家。为了配合海底捞的扩张计划，目前，颐海已布局华北、华中和华东，建设霸州、马鞍山和漯河三个生产基地，预计产能将达到70万吨。
蜀韵东方为海底捞提供装修和后续翻新服务，打造了一支专注于连锁企业“全链一站式”工程管理的专业化运营团队，帮助海底捞在扩张过程中保持高效的装修速度和稳定的装修质量。
成立于2015年的微海咨询负责海底捞的人力资源工作，包括招聘、培训等，为海底捞在高速扩张中保持引以为傲的服务质量，提供了源源不断的人才。
从财务数据看，海底捞原材料成本中约有85%是与关联公司交易产生的。蜀海以低于同行业13%左右的价格向海底捞提供肉制品，颐海向海底捞提供的底料等产品价格也低于对第三方的定价。
2018财年数据显示，在各方面食材成本不断上涨的市场环境下，海底捞逆势将原材料成本占比从2015年的45.2%下降至2018年的40.8%。
原材料是餐饮行业最重要的成本波动来源。虽然上述供应链结构无法让海底捞像呷哺呷哺一样利用规模优势挤占供应商的利润，但为海底捞提供了相对稳定的成本结构。
有了稳定的成本结构，海底捞在增加财务杠杆时就降低了不确定性，从而能够更好地对财务结构进行部署，为高速扩张提供匹配的资金。所以，高效可控的供应链，就成了海底捞第二条看不见的护城河。
综上所述，海底捞的护城河并非我们直接可见的优质服务，而是依靠优质服务打造品牌资产、全产业链保证菜品品质和低成本、低租金保证净利润，这一体两翼搭建起来的内外护城河。
其实，回归生意的本质，我们会发现好生意需要同时解决两个问题：价值创造和价值获取。价值创造就是借助品牌、专利等提升交易价值，但是，如果创造的价值无法获取，这个生意就很难说是好生意。
同时，价值获取=交易价值-交易成本，要想持续获取价值，就要不断提升交易价值，同时降低交易成本。
所以，真正好企业都有两条护城河。第一条外护城河通过提升交易价值筑成，第二条内护城河通过优化交易结构来实现，一内一外，一明一暗，才能筑牢企业的竞争壁垒。
本内容有删节
原文《海底捞的护城河》
刊登在《商业评论》2020年4月号
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快来说说，除了海底捞以外，还有哪些企业也拥有两条护城河？
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< class="pgc-img">追着顾客送礼物的海底捞变得“抠抠搜搜”，是否意味着行业风向的转变？
一直以来，海底捞靠着“变态服务”将品牌“焊”在了热搜上。从照看婴儿、免费美甲到陪伴娃娃、赠送零食，海底捞把服务做成了品牌标签，也做成了流量密码。
在行业市场中，海底捞服务的“分量”有多重？行业端，海底捞成为餐饮服务的“标杆”。消费端，小红书搜索“海底捞服务”，显示有17万+篇笔记；抖音平台上，关于#海底捞服务、#海底捞带娃服务等话题，拥有数亿次播放量……
而如今，海底捞似乎要为服务“减负”！近日，关于海底捞服务的话题再次引发热议甚至登上热搜，但话题方向却由“变态”变成了“缩水”：“海底捞小料台没有牛肉粒了” “海底捞增设收费美甲”“海底捞饮料收费未提前告知”……
< class="pgc-img">▲图源：微博
正如开头所言，海底捞变“抠搜”了！那么，“抠搜”的背后，海底捞是否在背离品牌初衷？作为风向标品牌，海底捞的动作又释放出怎样的行业信号？
01、服务“降维”，早已开始
< class="pgc-img">从消费端的大量反馈来看，海底捞的服务总体降维。在近两年，这并非什么新鲜话题。
7月18日，#海底捞回应小料台没有牛肉粒#话题登上了微博热搜第一，称“我们部分门店在小料台试点了新的产品，由于位置有限，所以将牛肉粒调整到了iPad上面了。”与之同期，多名网友在社交平台上反馈，需要在iPad上点的牛肉粒，“限量供应”了！对此，海底捞客服也有回应，称：“小料都是按位收费，它是无限量的”。
< class="pgc-img">▲图源：微博
而这并不是海底捞第一次因为牛肉粒供应问题引发争议。早在2021年3月，海底捞就曾因为“牛肉粒变素”登上热搜。这一次，海底捞是将植物蛋白新品“味伴侣”替换了牛肉粒。当时，海底捞公开宣布，上海有31家门店试点推小料台产品更新。同时透露将在试点门店开始将牛肉粒列入菜品菜单，低价单独供应，即约50g/份，售价为0.8元。
从有到无，从免费到收费，显然，消费者对于海底捞这次的业务调整并不买账。此次试点并未大范围推广，才有了今天海底捞针对牛肉粒的再次调整。
在餐饮界(canyinj.com)看来，海底捞多次调整牛肉粒供应可能出于两大方面的原因，一是产品创新，二是成本考量。但不可否认的是，相较于2021年直接下架牛肉粒并设置为收费产品，海底捞的这次调整更讲究循序渐进，网友反馈也更正面。
< class="pgc-img">▲图源：微博
牛肉粒供应的多次变化，是海底捞服务变化的一个缩影。
正如上述所言，一方面，海底捞依然在追求服务上的创新，近日，海底捞还因为在等位区试点麻将和掼蛋登上热搜，海底捞服务依然处于餐饮业的天花板段位。
另一方面，海底捞开始试探更利于成本优化、更便于标准化管理的服务举措。和调整牛肉粒几乎同期，海底捞曾经全部免费的等位美甲增设付费项目。对此，海底捞回应媒体称原本免费的项目属于基本款……部分门店可根据所在区域和商圈情况，针对不同客群需求，新增多种花式美甲选择。在餐饮界(canyinj.com)看来，这是一种必然选择，是海底捞将被神化的服务拉回“地表”的一种选择。
< class="pgc-img">▲图源：微博
毕竟，对于火锅行业而言，菜品易标准化，但服务不易！在开放加盟的关键阶段，海底捞也必须要思考如何将“神级”服务以更低的成本，更简洁的流程复制到更多门店。因此，未来，海底捞或将陆续放弃一些过于复杂、成本过高的服务，探寻更适合持续规模化的门店模型。
02、火锅品牌一边求变，一边求稳
< class="pgc-img">从牛肉粒的调整节奏来看，海底捞服务的“降维”之旅走得“小心翼翼”，海底捞希望走得更稳。以海底捞为代表，一边求变，一边求稳，已经成为火锅行业的主流节奏。
1、“创变”和“克制”交织前行
今年3月4日，海底捞在港交所公告，将着手推行海底捞餐厅的加盟特许经营模式，以多元经营模式进一步推动餐厅网络的扩张步伐。如今，4个多月的时间过去，窄门餐眼数据显示，海底捞3-6月的新开门店数量分别为3、2、6、1家。
< class="pgc-img">▲图源：窄门餐眼
显然，4个月共计开出12家门店的节奏，和“县域‘土豪’排队申请海底捞”的盛况相去甚远。开放加盟后，海底捞在扩张上并未明显提速。和连锁品牌动辄月开百家新店的行业常态相比，海底捞保持克制的扩张态度。和海底捞不谋而合，越来越多的品牌开始“求稳”，包括一系列创新举措，亦是为了推动品牌更稳健的发展。
就在今年，巴奴将广告语全面更换为12年前的“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。12年间，巴奴多次更换广告语，比如“深入原产地，精选好食材”；“服务不过度，样样都讲究”等等。此番，巴奴看似又一次更换广告语，事实上是将消费者目光拉回自己擅长的赛道上，巴奴再次将对差异化竞争力的深耕拉回到了品牌的“舒适圈”——毛肚。
2、“产品”和“营销”融合发展
细心的人不难发现，海底捞的流量密码开始向产品倾斜。
和海底捞“服务缩水”的舆论风向相反，海底捞的产品口碑在一路向上。今年夏天，酸汤锅成为海底捞的新爆品，小红书搜索“海底捞酸汤”，已有近5000篇笔记。
< class="pgc-img">▲图源：海底捞官微
据媒体报道，海底捞的酸汤锅源于与贵州雷山县鱼酱酸产业合作，在锅底中添加了非遗技艺发酵的“雷山鱼酱酸”。同时，为了搭配酸汤锅，海底捞还特别推出了酸辣薄切牛肉、高山龙竹甜笋，以及含黑鱼片和蝴蝶虾的鱼虾双全河鲜拼盘等新品。对于该款新品，有网友评论：“喝了这口汤，感觉回贵州”；“和外面的酸汤锅底不同，海底捞酸汤锅是学霸级存在”……
和海底捞的流量密码向产品倾斜相反，潮汕牛肉火锅头部品牌八合里的流量密码开始向营销倾斜。
今年的八合里66牛肉火锅节，无论是《向生活比个6》系列短片，还是66牛肉火锅节本身，均掀起了流量盛宴。这个以牛肉摊位起家，靠牛肉品质蝉联必吃榜多年的火锅品牌，开始在营销上发力，并取得了不俗的成绩。
< class="pgc-img">▲图源：微博
两大火锅品牌在产品和营销两大维度的不同表现，恰恰折射出一个趋同的发展方向——靠单一竞争力“吸粉”的时代已经结束，在多个维度保持或提升差异化表现成为火锅品牌谋发展的共同选择。
03、1年闭店近14万家餐饮第一品类以“命”搏未来
< class="pgc-img">从克制求变到构建多维竞争力，火锅品牌集体“求稳”的背后，是早已白热化的竞争局势。
窄门餐眼数据显示，作为餐饮行业的“第一大品类”，目前，全国共有近50万家火锅店，其中，近一年新开店206683家。但是，对比近一年净增长68366家门店的数据，意味着，近一年内，火锅门店闭店数量高达138317家。
一年闭店近14万家，火锅行业的竞争激烈程度可见一斑。在“炮灰”弥漫的火锅行业，小微品牌的生存愈发艰难，连锁品牌的持续发展也充满挑战。在这种背景下，透过海底捞、巴奴、八合里等品牌的动作，餐饮界(canyinj.com)看到了火锅品牌的两大发展方向。
一是向内夯实内驱力。无论是海底捞在服务上的“降维”还是在产品上的创新，无论是巴奴口号的改变还是八合里在营销上的发力，都是品牌持续夯实内驱力的动作。由产品、服务、营销等维度组成的品牌内驱力，是品牌保持市场竞争力的关键。且在充分竞争的火锅行业，品牌内驱力“不进则退”，这倒逼各大品牌必须不断创新、变革、升级，才能驱动品牌实现更长远的发展。
二是向外寻找品类的新增长空间。海底捞之外，还有呷哺呷哺、熊喵来了等品牌也推出了酸汤锅，一时间，酸汤锅成为各大火锅品牌在产品维度寻找新增量的突破口。众所周知，火锅的易标准化源于其较低的产品壁垒，火锅行业的同质化竞争异常明显。因此，我们看到，整个火锅行业开始寻找品类上的破圈，从早年的“+冷饮”“+甜品”“+卤味”等产品组合破圈到近几年的“酸汤”“粥底”等风味破圈，整个火锅行业在积极探寻品类的新增长空间。
< class="pgc-img">海底捞服务“缩水”，可以看作是海底捞基于其发展战略的“主动降维”。未来的海底捞，门店会越来越多，在开放加盟的大背景下，海底捞的门店规模可能会在未来的某一阶段迎来快速裂变。届时，海底捞将进一步稳固其头部优势。
但这一切的前提是海底捞拥有和万千加盟商齐头并进的模型。否则，海底捞或被动开启第二次“啄木鸟计划”。和海底捞一样，为了应对更加严峻的竞争环境，越来越多的品牌“以变应变”，且和早年的“以变求新”有所不同，当下的火锅品牌，更趋向于“以变求稳”。
