火锅店服务细节的把控，您知道多少？

锅店顾客用餐细节的把控:

1. 热情迎接：顾客进门时，服务员要热情微笑，主动打招呼，让顾客感受到亲切和欢迎。

核心重点:良好的精神面貌，主动跟顾客打招呼，让顾客感受到我们的激情和热情；

2. 及时引导：迅速引导顾客就座，根据顾客人数合理安排座位，确保顾客舒适。

核心重点:减少顾客等位时间，第一时间带到相对应的桌位上；

3. 耐心介绍：详细介绍火锅的特色菜品、锅底口味、调料搭配等，帮助顾客做出选择。

核心重点:通过沟通交流帮助顾客点到合适的菜品和锅底；

4. 快速上菜：保证菜品上桌的速度，避免顾客长时间等待。

核心重点:及时跟进菜品上桌速度，根据顾客要求确保最快速度上菜；

5. 关注锅底：及时为顾客添加汤底，调整火候，确保锅底始终保持良好的状态。

核心重点:在不打扰顾客前提下，确保锅底口味的正宗；

6. 餐具整洁：提供干净、整洁、无破损的餐具，摆放整齐。

核心重点:上客前保证餐具合格；

7. 主动服务：留意顾客的需求，如主动为顾客提供餐巾纸、加水、更换骨碟等。

核心重点:一定要在顾客开口之前把服务做到位，这个样子才能在顾客心中留下记忆点；

8. 解答疑问：对于顾客提出的关于菜品、用餐流程等问题，要耐心、准确地解答。核心重点:必须熟悉掌握业务知识；

9. 处理特殊要求：对于顾客的特殊饮食要求，如少辣、免葱蒜等，要严格按照要求准备。

核心重点:提供差异化服务，再次增加顾客的体验感；

10. 关注儿童和老人：为儿童提供儿童椅，为老人提供必要的帮助和照顾。

核心重点:做好弱势群体的服务，也就做好了这一桌的服务；

11. 清理桌面：及时清理桌面的杂物和垃圾，保持用餐环境整洁。

核心重点:快速清理桌面，以此提高翻台率；

12. 结账准确：确保账单准确无误，清晰明了，向顾客解释消费明细。

核心重点:及时询问顾客意见，方便店面工作的改进；

13. 礼貌送别：顾客离开时，要礼貌送别，表达感谢和期待再次光临。

核心重点:给顾客留下良好的印象，确保完整的用餐体验；

14. 处理投诉：以诚恳的态度处理顾客的投诉和不满，积极解决问题，争取让顾客满意。

核心重点:一定要站在顾客角度去处理客诉；

15. 员工形象：服务员要保持良好的个人形象和卫生，着装整洁统一。

核心重点:代表火锅店的形象，所以非常重要；

如果我们每一位员工，都能把每一位用餐的客人当成自己的朋友来用餐就对了。作为管理者的我们，最好不要去做员工的事情，我们存在的价值就是去营造一个良好的工作氛围，时刻去发现她们工作中的瑕疵，并及时的给予纠正。

您的持续关注是我每天更新的动力！

#寻找热爱表达的你#?

锅是中餐里面最容易复制的模式之一，以服务好著称的海底捞以及以性价比较高的火锅熊串串火锅的成功，更是引起诸多投资者对火锅行业的青睐。随着餐饮行业不停的创新，近年来火锅业正在不断的扩大，于某些城市中，还出现一条街在半年之内新开5家火锅店的例子。眼看火锅业形势一片大好，本期红餐微杂志就为大家整理了一份开火锅店的流程攻略，以供各位将要进入餐饮业的人士参考。

一、开店前的心理准备

　　要做好长期吃苦受累的准备，不少想开店的人只看到了“现金流量好，回报比较理想”的好处，而忽略了这个行业艰苦的一面。

二、火锅店的类型

1、豪华型：豪华型火锅店在某一区域均有较高的声誉，装修设施齐备，环境柔美，在火锅制作方面十分讲究。除了具有一般火锅店的特点外，其独特之处在于重服务、高品质、高价格，其服务对象以高收入者居多。其还具备火锅产品与技术高度统一，管理到位、轨制完善等特点。

2、大众型：

大众型火锅店是火锅店中的主力军，其数目最大。经营品种比较单一，原材料以中低档为主，风味以当地大多数人可以接受的口味为主。这类火锅店具有价格与大众化结合，经营方式灵活多样，服务对象面向大众消费者、经营管理方法结合自身实际等特点。

3、风味型：

风味型火锅店是体现独特的饮食文化，具有浓烈的地方风味、品种比较单一。此类火锅品种比较定型，锅底比较固定，服务有一定特色，口味得到公认。这类火锅店具有布局与装修有丰硕主题与内涵，顾客能感受到其独特的文化熏陶与情调，吃与乐结合、介入性强，展示某种有特殊意义的流动，气氛轻松等特点。

4、自助型：

自助型火锅店是将火锅原料 (生料和半成品等 )与餐具全部放在火锅厅的某一区域，由客人自行选用，服务员较少的火锅店。此类火锅除了有着随意性、 自由性的特点外，还拥有较大的选择性，感到较大的知足感。自助型火锅店具有布局上实行开放式、以大厅为主，锅底口味以一二个品种为主、口味大众化为好，价格上采取每人限定金额消费，服务上比较灵活、服务职员较少，顾客的介入性和自我知足感得到体现，讲究原料及菜肴的丰硕性、又避免铺张，充分利用空间与顾客的运动性等特点。

三、做好“提防定时炸弹”的准备

　　餐饮业有两颗时刻高悬的定时炸弹——消防安全和食品卫生。消防工作马虎不得，厨房用火、用电、用油千万要小心，一旦出了事故，不但要遭受经济损失，还要负刑事责任；而一旦不注重食品卫生，酿成了食品安全的群体性事件，企业也将遭受灭顶之灾。

四、火锅店的装修

　　环境会影响人的心情，从而潜移默化地影响着火锅的味道。以前，人均30元以内的大众化火锅，往往只注重了味道而忽略了环境，土灶、土锅、土板凳和千篇一律的店堂，沉闷甚至压抑。

　　但众所周知，装修是个可深可浅的“无底洞”，大众化的火锅店，如何在投入有限的情况下做出亮点，让人一进来就感觉到与众不同，是个复杂的事情。

　装修得好的火锅店具有丰富的主题与内涵，顾客能感受到独特的文化熏陶与情调，吃与乐结合，参与性强，气氛轻松和睦等特点。比如，店堂，一扫人们对大众火锅豪爽有余，细腻不足的成见，让人感受到火锅的时尚蝶变：时尚而跳跃的外观，在内部环境、细节上采用金属、玻璃等材料，宽敞明亮，烘托出时尚的就餐氛围；凳子可以从宜家超市挑选，70元一把，不贵，但坐着舒服；也可定做彩色沙发，营造出时尚、休闲的火锅吧的感觉，这种亮丽的色彩、明快的空间，让顾客心情也明亮起来。

五、员工的招聘和培训

　　餐饮是一个劳动密集的行业

(一)、火锅店职员的构成：

1、管理职员：包括 (总)经理、大堂经理、领班为主要构成职员，上了一定规模和档次的火锅企业还包括有总经办主任、策划部经理、营销部经理、财务部经理、后勤部经理等；

2、厨务职员：包括火锅师长、岗位火锅师、墩子、小吃、冷菜、荷活、杂工等；

3、服务职员：包括顾客服务员、厨务服务员、收银服务员、保洁员、安保员、接待员等。

(二)、火锅店职员的管理：

1、明确管理制度，确定管理层次；

2、实行专业分工，以经营为中央；

3、坚持统一指挥，职权责任相结合；

4、要符合精简、有效、统一、协调的要求；

5、讲究服务技能技巧和服务效率。

首先招聘的是管理人员，对他们工作经历和经验的考察要尽量到他们工作过的地方进行，因为有的人比较会说但干不好实事，而有的人不善表达却很能干，所以，必须经过多方面考察后，才能全面地了解其工作能力和敬业精神。

　　管理人员确定后，再进行其他人员如迎宾、吧员、服务员、收银员等的招聘。

六、原材料供给系统的管理

原材料的供给管理，是经营成本中的一项重要组成部门。原材料供给管理包括原料的采购、验收、储存、发放等工作。

1、采购业务管理：

采购业务是火锅经营业务的始发环节，必须遵循下列基本要求：

1)、品种对路，即必须根据顾客的需要来确定其品种，以确保火锅的适销对路；

2)、质量优良，即必须严格掌握好产品原料的质量关；

3)、价格公道，火锅原材料具有多样性和地方性等特点，不同的市场和货源渠道价格是不一样的，不同的季节、不同的地区价格也不相同。因此，采购职员应该及时了解市场行情，降低采购成本，从而降低火锅店的成本；

4)、数目适当，必须坚持勤进快销，以销定进的原则，做到畅销多进、适销批进、滞销不进。

5)、到货及时，火锅品种具有一定随机性，天天的出产量和销售量都难以预测。因此，为了保证火锅店经营的正常进行，原材料的采购要做到及时供应。

2、储存业务管理：

1)、保证储存原材料的充足、有序。储存是为火锅店服务的一方面，储存原材料要有足够的品种和数目，以确保经营的连续性和不乱性。原材料的库存贮备必须保持在能完成一定的接待服务、保持不中断经营、经济合理的尺度之上；

2)、控制储存。原材料储存不能过多，否则会造成积存和铺张。因此，火锅店必须控制储存的投资，确保合理的贮备定额；

3)、指导原材料的购销。要在储存过程中，随时了解原料的消耗情况，并根据实际的情形主动及时地提出采购意见或建议，以增补更新，并及时处理库存的滞留原材料。

4)、控制存货的短缺残损。其首要任务是保证库存原材料的安全与卫生。

5)、日常保管和养护。应当做好原材料分区存放、货位编号，执行食物卫生法、坚持隔离制，把握温度湿度、加强防护保养，做好清洁卫生、防治微生物侵入和虫害，建立帐卡、按期清点这五个方面的工作。

6)、出库管理。食物原材料出库管理要切实做好以下工作：一是坚持凭票发货出库；二是坚持先入库的先出、易腐易变质的先出、接近有效期的先出、损坏变质的不出等"三先一不 "的原则。

七、火锅店厨房出品的流水式设计参考

　　1、出品区的透明化

　　西餐里很多理念是可以运用到火锅里面的，宽阔全开放式的产品展示柜，让厨房不再是避讳客人的场所，反而成为了互动和提高餐厅自信的最好平台。

　　每一种火锅配料，比如金针菇；生菜；海鲜等采用例盘盛装，然后图文并茂，外场服务生见单出品，这样既节约了专门的跑菜人员，也节约了厨房的人力成本。

　　2、传菜的细节设计

　　展示柜边上放上不锈钢滑秆，拖板直接放在上面，取出物品可以很轻松不费力地放在托盘上，这样便降低了劳动强度，提升了工作效率。

　　3、厨房各区域的衔接

　　操作区后面可以是冷藏库和冷冻库，前面可以是物料展示区，操作员工可以完全根据销售情况控制整个食品供应。

　　展示区一边可以放保温的产品，比如甜羹或者高汤之类。另外一边可以蒸点心，和操作区遥相呼应，整个出品井然有序。

　　洗碗区和粗加工区一起，整个蔬菜清洗之类和洗碗区错开工作高峰，更节约了空间。

　　4、酱料和饮料明档自助

　　各类特色酱料，饮品，水果畅吃，采取自助式出品方式，会吸引很多客户的回头率。再加上餐厅独具匠心的装修风格，更显得用餐环境轻松、自由，这样会比较符合当下年轻人喜欢的风格。

八、开业

　　开业的准备要从以下三个方面着手:

　　1、装修和培训进行到后期，在提前半个月左右时就要做开业准备工作了。先选一个吉日，最好是在周末，然后制定营销方案。为了营造气氛和吸引人气，一般要在店门外设置充气拱门、气柱、彩球、祝贺花篮，有条件的最好塔个舞台搞些歌舞演出。特别提醒，这些事情一般要占道，所以，一定要去城管部门办手续，登记备案，以免在开业当天引起不必要的麻烦。

合作热线：400-003-0178

地址：山东省济南市天桥区小清河北路星艺佳D2座

公司：山东鳇礼余餐饮管理有限公司

馨提示：本文约6181字，烧脑时间17分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于成都。

战略是商业最常见的复杂性概念之一，筷玩思维(www.kwthink.cn)此前已更新了两篇对此的思考文章，一篇梳理了战略意识的必要性以及战略思维的一些浅层应用，另一篇将战略分为大战略和小战略，并在文中给出了小战略的思维流程和三个关键性思考，本篇文章涉及的是大战略概念的思维与流程梳理。

一些创业者表示，即使熟知多个战略学家的战略思维，但真到自己践行的时候，却总找不到战略的落脚点。如果战略只是基于市场，或者基于竞争对手，又或者仅是依托于自身优势的多方融合，这也可能导致自己千辛万苦梳理出来的战略方案陷入短期效应，或者困于一个可能没有未来的老旧价值网之中。

问题还在于：虽然战略的价值显而易见，但所有的单店以至于所有的品牌，甚至所有的企业，它们都能落地战略吗？如果不能，是因为什么？而如果能，其又有哪些流程？

本篇文章以餐饮业为对象、着重分析两个问题：一是梳理战略落地前的隐性门槛，二是梳理战略思维落地的基本流程。

?关于战略思维的种种限制，理清战略思维落地前的隐性门槛

即使懂了战略的所有描述与种种落地方法，那所有的组织形态(单店/品牌/企业等)都能入局战略吗？答案必然是否定的。

1)、从战略思维的隐性门槛说起

以西游取经一事为例，唐僧的战略为：先确定西去的方向以及其中的利弊分析，并在历经大难前找到可供差遣且身怀绝技的三个徒弟，此外还得在途中做好任务安排及利益分配。

我们可以看出，唐僧虽然弱小，但其才是整个企业的主心骨(包括战略主心骨)，三徒弟只不过是战略布局的一小环罢了(换句话说，单单有唐僧和三徒弟远远不够)。此外，战略不是单一的某个指令，而是层层递进、环环相扣的任务拆解以及任务分配和其中协调合作的综合能力。

通过取经这个简单案例，我们就知道了餐饮业的哪些单店/品牌无法入局战略了。

①基础条件不达标

唐僧成年后才去取经，就是在等基础条件的达标。

战略是需要资源投入的，如果没有资源、没有一定的预算，那这类门店基本与战略无缘。此外，如果门店方连客户满意度都无法提升，也无法通过产品来获客，甚至门店定位与市场需求都不对标，那么再好的战略也没有应用的可能。

虽说解决问题是战略的一环，但严格来说，好的战略更应基于好的门店，而非从问题频发的门店来制定战略。即使可以基于问题制定战略，但也容易陷入短视的境地。

比如说有些门店在生意不好的时候做营销，有可能引流的人越多，门店倒闭得也越快，问题同样出自于基础条件不达标。

更如人虽吸引到了，但顾客满意度为负，这就会发生引流速度与门店倒闭速度成正比的情况。由此，无论门店要做营销还是做战略，必须先确定门店的基础设施是否达标(基础设施包括服务能力、产品价值、人力资源等多方的协调和匹配)。

②单从盈利的角度盲目切入

有些老板财大气粗，以为随便加盟个“好品牌”之后靠总部扶持就能赚钱，殊不知商业的本质并不是来扶贫的，这么好的事情，哪里能轮得到你。

比如某一品类火了起来，老板们争先入局，问其原因，无非看到别人赚钱，于是觉得自己也能赚而已。

有些老板很聪明，看到某品牌发展速度很快，于是挖对方的人复制出一样的门店，企图用已被验证过的模式来盈利。

上述这类短视且思维单一的老板自然也无缘战略思维。为什么呢？大家想想，如果做生意真这么简单且可以标准化，那商界早就是一家独大的情况了。

③缺乏理论指导

一叶障目，自然不见思维。

任何一个基业长青的企业，基本离不开愿景、使命、价值观等的理论指导，即使下沉如餐饮业，如果老板连自己的店该开成什么样子，能解决什么样的市场问题都理不清，那这样的门店最多只能在市场存活，如果不改变思维，做大基本是不可能的。

从存活的角度入局，这类门店也基本不需要战略思维的辅助。

老板们在确定自己门店基础设施达标且确定自己需要战略指导后，就可以思考如何入局战略了，我们先从理论指导说起。

2)、理论指导的两个维度

对于商业项目来说，理论指导来自于多个方面，如愿景、使命、价值观，也可能来自于情怀等。

其中更常用的是愿景、使命、价值观，对于一些小老板来说，大多更愿意提起情怀，而谈及愿景之类，他们容易“脑壳疼”。

在筷玩思维看来，并非所有的组织形态都要有所谓的愿景、使命、价值观，创业者只需要理清楚两个问题就行了，一是要实现什么“非盈利性的长期市场目标”？二是如何实现？

PS：需要注意的是，制定“非盈利性目标”并不是说完全不考虑盈利，而是避免创业者将盈利目标和战略混为一谈。即使有“战略亏损”一词，基本也是作为辅助手段，一般是短期行为，常用于“转移定价”或者短期迷惑/逼退对手的战术而存在。

以海底捞为例，海底捞的愿景是“让所有人吃火锅首选海底捞”，而如何做到呢？海底捞在使命方面提出了“服务至上”的基本准则，在落地一环，海底捞的价值观做了说明：“在管理上，提倡双手改变命运，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。”

PS：“让所有人吃火锅首选海底捞”就是剥离盈利为先的“非盈利性目标”。

简化到明确“非盈利性目标”，就是矫正有些老板认为“开店就能赚钱”的天真思维，而愿景、使命、价值观也正是解释了企业要在市场中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。

3)、战略落地前盘点

前文已经提及，战略要做的是长期布局，解决长期目标，也就是理清企业方要在某个阶段做什么事情。

举个简单的例子，一个人给自己制定的战略是10年种1000棵树，那他就得做盘点，如会不会种树、怎么种、什么时候种、谁来种、有什么工具、在哪里种、资源问题如何持续等。

从商业的角度，战略前盘点可以分为两个点：一是评估自己的情况，列出品牌的资产(哪些可以助力战略？)；二是建立短期和长期的目标，再通过分析市场找到落差和机会点(确定目标与战略机会)。

以上便是企业入局战略前的基本思考。

?组织是战略的后备力量，更是战略落地的助推器

管理学教授杨国安提出，好的战略离不开强大的组织能力，包括其提出的“杨三角”模型也指明了“企业的成功等于战略方向乘以组织能力”。

通过杨三角模型的乘积关系推论，战略和组织是不可分离的正反馈的关系，基于战略落地的结果最大化，也能看出组织二字的重要性。

1)、组织关系与战略拆解：实质性落地的执行力

很多企业在落地战略时经常会犯错误，如仅是让高管参与战略会议，甚至在战略的关键时期，店长/服务员/厨师这类群体基本都不知道门店还有战略这一回事儿。

在筷玩思维看来，如果不能将战略拆解到执行层面，那么该企业的战略只是空中楼阁、华而不实。

企业在落地战略的时候，即使基层员工不参与战略讨论，但也要将战略实质化，需将战略落地到每一个员工的责任范围内，在制定业务层面战略的时候，还需要将战略过程与各层级员工的激励制度做结合。

也就是组织的第一关要解决执行力和落地同频的问题。

2)、执行力的输出须为正向的客户满意度

如果深入些看，光有执行力的组织并不能完全解决战略落地的实质性问题。

举个例子，一家火锅店洞悉了自己所在商圈的服务问题甚大，于是给门店制定了一个通过服务来实现商圈排名第一的“小战略目标”。

在落地环节，该门店给出了一系列服务术语和相关服务流程，甚至在具体服务环节，门店还要求服务员对顾客进行露齿式微笑。

实际上，当顾客一看到该店员工的“机械式微笑”，他们也只能想办法逃离。

我们可以看出，所谓的组织执行力并不是评估有没有人来做某些事情，其考虑的是做事情的人能否将结果往正反馈的方向引导。

在落地环节，对战略进行拆解的组织赋能不可以一味地看执行力，转而关注客户满意度才是重点。

需要注意的是，本部分对组织能力的拆解并不全面，在餐饮门店的战略系统中，执行力和客户满意度确实应放在首位，对于以线下为王的餐饮业来说，品牌方在组织层面落地战略时，除了客户满意度，还得考虑门店员工满意度等内部沟通问题，也就是社会学的两大核心：协调与合作。

?谈战略落地的六个核心，从战略探测到战略选择

完成了战略评估和组织能力拆解后，我们就能进入如何寻找战略这一环的思考了。

我们将战略路径分为六个步骤，完成这六个流程后，基本适合自己的战略方案就浮出水面了。

1)、谈谈战略在市场竞争中的博弈效应

有些老板可能会认为自己不需要战略，反正能盈利，能不折腾就不折腾。

我们先将市场环境简化，假设一个商圈内有ABC三家面馆。

如果这三家面馆均能盈利，那他们都不制定战略其实也没有任何问题。

我们从市场得知，战略一是来自于市场竞争，二是来自于企业方的长期目标或者野心。

先假设ABC三家店都能在竞争中达到均衡且都能盈利。此时以A老板为主角，假设有天A觉得自己过去一年赚的钱有点少，他想赚多些。

A在多赚钱的目标上有两个方法：一是提高门店人均客单价，实现顾客价值最大化；二是抢夺同行的生意，实现赢家通吃的局面。

情况一是A老板不想涉及竞争，于是从产品创新的角度来提高人均，这时候，B和C两家店看到A店提高了人均，假设你是B或者C，你会选择跟随还是置之不理？

情况二是A老板从抢生意思维入手，大力推广会员卡，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？

情况三是A老板既想提高人均，又在做抢同行生意的事儿，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？

再看另外的情况，假设B或者B和C都改变了战略并成功抢夺A店的生意，或者没有抢夺A店的生意但B和C两家店的人均都提高了，这时候，看到B或者C两家店采取了新的玩法，如果你是A，你会选择反击还是被打击？

通过上述这个推演，无论你是ABC哪个角色，大家基本都明白了一件事儿，就是即使确保盈利，在一个开放的市场，与其被动反击或者被攻击，不如主动出手。

2)、从客观层面评估战略

此处的客观指的是以外部因素为首。

要分析行业趋势，首先得找到自己的品类位置，如是什么菜系？是正餐还是快餐？假设是快餐，那么是传统快餐还是新快餐？

找到了品类位置后，就可以圈出与自己同台竞争的品牌。再分析同位相争品牌各自的差异化与优劣势，包括客群差异等。

以长远的视角看，还得分析这个品类从过去到现在是处于上升还是下行的状态？业内是否有新的商业模式？这些商业模式是否可以借鉴？有没有壁垒？

更包括评估如果有后入品牌，其会选用的竞争方式以及自己在潜在竞争中的应对策略的综合输出等。

从客观的层面分析，重点在于观测外部环境，从未被满足的差异化中寻找破局方式并建立阶段性目标。

3)、从主观层面评估战略

主观层面则以品牌为主体，从理论指导出发，评估自身的品牌资产与可以调动的资源。在主观层面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景类目标，此为前思考，有些门店也从后思考切入，如建立实质性的短期目标和与短期目标有关联的长期目标。

有了目标类的方向，企业方就可以进一步拆解，思考为了这个目标，门店应该怎么做？再到各个目标如何按岗位拆解下去。

在主观视角方面，我们与大多餐饮人沟通得来的体会是：企业方得制定纯粹的战略目标，得避免财务指标对战略的实质性侵袭，同时有些餐饮人表示愿景之类的太空难以落地，在筷玩思维看来，愿景空不空看的是企业方对该愿景有没有落地的迫切期望，是否将愿景与经营目标挂钩并在内部形成共识，如果所谓的愿景只是口头说一说，那必然没什么意义。

PS：外界讲的战略一般指企业战略，企业战略的目的是竞争突围，一般不与财务指标挂钩，战略并不为财务目的所用，更不为实现财务目的而存在；学术界也确实有财务战略这样的概念，它关注的是资金流动对企业的影响。创业者需要注意的是：制定一年赚多少钱的目标，这不是企业战略，也不是财务战略，它甚至不属于战略这一范畴。

4)、综合层面的需求分析

门店与顾客的需求关系是战略自始至终都要关注的核心因素。

举个例子，AB两家店都经营着川湘木桶饭这一品类，老板就得评估，自己满足了顾客什么需求？自己的优势是什么？两家有哪些差异化？包括对手满足了顾客什么需求？对手的优势是什么？

最重要的思考是：顾客基于什么样的原因在两端中间摇摆？是否存在两家门店都没能满足到的潜在需求？

通过以上分析，找到了市场、竞争、客群需求上的落差关系，基本就能确定一系列战略目标了。

5)、无战略的三个方法

实际上，并不是所有老板都能通过外界分析来制定出适合自己的战略，对于战略困难群体，战略家麦考·波特给出了三个基本战略：一是总成本优先战略，企业方通过成本压缩或者支出合并等的成本管控来实现持续性盈利；二是差异化战略，通过细分市场或者其它一系列行为来做持续的差异化，以做到无可替代；三是专一战略，以塑造一定的专业性为主。

麦考·波特基本战略的好处在于企业方可以同时选择成本管控战略和差异化战略，或者选择专一战略和成本管控战略的组合式搭配。

PS：麦考·波特的基本战略距今为时已久，且当下的商业环境与过往大有不同，此处仅作为参考，如果非要使用，建议作为融合战略使用。

6)、战略选择和评估

在一些餐饮人看来，制定战略并不难，难的是如何做战略选择。

在学术界，“战略选择”也是一门战略学问，我们将之简化并公布于此。

一是成本选择法，以成本对选定的战略进行排序，通过成本匹配以选择战略。如果成本相近，则从收益等方面做评估。

二是时间选择法，评估是否有战略执行方面的紧迫性，以对战略进行拆解或者优先级选择等。

三是执行选择法，通过组织执行力、资源等方面来选择战略。

如果到了这一步，企业还是没能选出合适的战略，则可以挑数个战略进行MVP测试，但在测试时需要注意“同向原则”，切勿让多个战略相悖且互相影响。

即使企业方只选了一个战略，在真正落地前也得做好MVP测试，以避免发生所谓的战略失误而导致不相应的“战略亏损”。

?结语

关于战略的最终定义，比佛利公司认为，战略就是企业方为实现一定的经营目标，充分且有效的利用各项资源和能力，为适应多变的外部环境而制定的指导企业运用活动的总计划。

此处容易引发的误解是：大多数人认为目标就是战略，为了打破这一认知遮蔽，我们认为在评估计划或者目标能不能称为战略时，主要要看以下四个方面：

1)、必须是长线的计划/目标，解决的是长期问题且可以拆解为多个可执行的短期计划/目标，也就说单一目标绝对不算战略。

2)、多个可执行的短期计划/目标在落地时须形成紧密的关联关系。

3)、从长期看，该长线目标能为企业带来正反馈的输出。

4)、可助力企业在多变的竞争态势下占据一席之地或者让企业在竞争中拥有主动性，也就是说如果某一长线目标只能实现财务数据的变化，那一定不能算战略。

是否所有的企业都得入手战略呢?答案是否定的，唯有企业方想持续性发展，这时候战略才是必需品。

同时还需要注意的是，基于对象是餐饮业，所以本篇对战略的定义和内容做了一定程度上的删减，本篇文章不代表所谓战略的全部内容。