美团组织架构继续调整：设“核心本地商业”板块，王莆中任板块CEO

济观察网 记者 任晓宁 4月18日，美团CEO（首席执行官）王兴发布内部邮件称，把美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台合并为“核心本地商业”板块，美团高级副总裁王莆中出任核心本地商业CEO。美团将不再设到店事业群和到家事业群，两个事业群原下辖各部门调整为直属核心本地商业。

这是美团今年2月组织架构调整的延续。2月，美团对核心本地商业相关的多项业务进行整合，首次把到家、到店两大事业群以及美团平台、基础研发平台统筹到一起，由王莆中统一负责。大众点评、SaaS（餐饮管理系统）、骑行、充电宝等由美团高级副总裁张川负责。

王莆中出生于1984年，是目前美团S-team（核心管理团队）中年龄最小的成员。他于2015年加入美团，历任外卖配送高级产品总监、外卖事业部兼配送事业部负责人等职务。最近几年，王莆中带领美团外卖从餐饮向“万物到家”的即时零售拓展。

一位接近美团的人士称，美团把到店、到家业务进行整合，是为了把商户、用户及需求重合度较高的业务整合起来共同发展，提供完整的本地消费体验。美团整合业务和迭代组织，有利于提升效率、适应变化。

当前，美团所在的本地生活领域正发生较大变化，抖音来势汹汹，阿里巴巴、快手、拼多多、小红书等互联网公司也在加快业务布局，美团面临的竞争加剧。

在公司层面的组织架构调整之外，美团还进行了多项业务及人事调整。3月，美团到店业务进行调整，美团副总裁魏巍负责到店餐饮事业部，魏巍此前担任的外卖履约平台负责人岗位由章若愚接任，校招应届生出身的薛冰成为外卖事业部负责人。

4月11日，美团对外卖业务进行了调整。外卖事业部撤销直营业务部，成立城市经营业务部、连锁业务部、供给探索部，并分别任命了负责人。核心团队与一线距离更近，有利于提高灵活性和决策效率。

隔10年，汪国玉重新“出山”，带领南城香开启第二次重大变革。

汪国玉的办公室有些特别。

除了大大小小的荣誉奖牌、奖章，最引人注意的是柜子里各种型号的唢呐。墙上的展示架上则放置着长短不一的竹笛和葫芦丝，角落的一张小书桌上，文房四宝一应俱全，一沓宣纸最上方的那张还留着墨迹。

汪国玉的日常，就是闲暇时在办公室写写字，或者吹奏一曲。有时他一天能吹10来个小时，还常常调侃自己是“最能吹的餐饮人”。

他的办公室里也没有“老板桌”，只有1张已经用了10年的会议桌和1套有些年岁的沙发。在这里，他接待客人，与团队围坐在一起讨论分享，没有距离感、效率也更高。

“老板实际上没有很多工作，有些老板会非常忙碌，我认为这存在问题。”在汪国玉看来，老板只需要将品牌发展规划好，制定好战略，剩下的事情完全可以交给团队做。

秉持着这样的理念，汪国玉的日常“没有那么多事”。但今年，汪国玉已经很少在办公室吹奏乐器了。

过去一年，南城香首开商场店、推出3元早餐、晚上推自助小火锅……交出了年入15亿元的成绩单，开店速度还提升了40%。用汪国玉的话说，2023年的南城香“遥遥领先”。

2024年，汪国玉发现生意不好做了，南城香的平均单店流水下降到不足3万元。

汪国玉决定重新“出山”，带领南城香进行一场新的变革。

5月初，红餐网创始人陈洪波带着《红咖说》栏目组来到南城香位于北京大兴区南六环附近的新总部，和汪国玉一起聊了聊今年南城香的重大变革，以及他的思考与探索。

汪国玉决定重新出山

1月8日，汪国玉在公司年会上说，2024年南城香要继续扎根北京开店，2025年要做到北京快餐TOP1品牌。

今年4月，南城香上海首店就开业了，消息引发业内轰动。

这么快“打脸”，汪国玉觉得很正常。

“战略会因时而变，根据环境条件变化，如果一成不变，那如何经营？”汪国玉解释道，年初确实没有把店开出北京的打算，但几个月下来发现情况变了。

△南城香上海首店

2023年，餐饮市场迎来复苏，风向却变了，消费者的信心和消费能力大不如前，一批走“极致性价比”路线的餐饮品牌获得青睐，开店速度、营收、利润都有所增长，南城香是其中之一。

“2023年的生意很好，我们认为2024年应该也不错。”但汪国玉失算了，今年南城香的单店流水甚至不及2019年。

一直以来，南城香单店年均流水在1000万元左右，几乎是“行业内同类餐饮门店平均水平的5-10倍”。汪国玉坦言，今年很可能做不到。

另一个危险的信号是，南城香在北京的开店速度也不如想象中快。汪国玉原本计划今年新开60-70家门店，但半年已过，这个数字才20家。

意识到出问题后，汪国玉迅速决定，一定要改变。

首先，门店流水得提上来，对于南城香这种极致性价比品牌而言，这意味着客流量还要进一步提升。

去年，南城香推出3元早餐和自助小火锅，提升早市和晚市的客流量。今年汪国玉把重心放在了午市上，打破南城香不做炒菜的传统，上线辣椒炒肉、麻婆豆腐、香辣鱿鱼堡、啫啫鸡等菜品，希望吸引更多客流。

客流量大了，门店动线、后厨设计也要相应变动，才能保证出餐效率和服务品质。

比如，将原有的自助区升级，新增小锅现煮米饭，并保证取米饭、水果、小菜都在一条动线上；后厨则增加现炒的机器设备，现点现做的同时提高效率。

与此同时，南城香不仅坚持超时（10分钟）免单，还增加了不满意就退单，并且开设了投诉电话。

汪国玉计划花费一年的时间将南城香所有门店重新改造，目前部分门店已经完成改造。“我们要进行多轮升级，分1.0、2.0、3.0版本，最终打磨出标准的模型。”

针对北京地区开店慢的问题，除了开辟新战场，直接杀到上海试水，汪国玉觉得更重要的还是保持耐心。

“我们就像在苹果树上摘苹果，80%的苹果非常容易摘取，摘最后20%的苹果难度非常大，耗费的精力也非常大，我会逐渐摘取。”

目前南城香已经在北京开出了200多家门店，汪国玉计划将来开400家。但如果门店密度太高，可能会内卷竞争，所以他还在研究如何保证单店营收的情况下，加密门店布局。

说到底，汪国玉重新出山，带领南城香改革的目的只有一个，就是提升品牌形象，赢得顾客的信任。

他强调，南城香并非低价的代名词，而是一个有品质的品牌。“到南城香吃饭的人不是为了追求低价，而是为了方便。”

改革第一刀，“砍”在团队上

在汪国玉看来，门店反映出来的问题只是表象，背后的根源还是在人。

“只有在下行的时候，才发现问题出在自身。”汪国玉直言，过去10年南城香太“顺风顺水”，好生意让团队“躺平”了，掩盖了内部管理的很多问题。

比如3元早餐项目让店里的早餐时段的客流量大增，但也显得乱哄哄的，体验不好。又比如顾客投诉不少，但没有统一的反馈渠道……

在他看来，门店顾客不满意，就是店长没有尽到职责，也说明总部的人员培训、日常管理不到位，管理干部需要担责。

为此，汪国玉出山改革第一刀，“砍”在了团队上。南城香规定每年淘汰10％的落后店长，2023年未完成这一目标。今年4月，汪国玉下令必须完成，他直接将14个店长降职，同时提拔28个新店长，替代14个，储备14个。

营收下降，营运部门承担主要责任，汪国玉就把整个营运部门负责人集体降职，该辞退的辞退，该转岗的转岗。总部人员一一“过筛子”，将业绩不达标、不能创造价值的一次大换血。

这并不是汪国玉第一次大规模调整团队人员。

10年前，汪国玉带领南城香进行了第一次“自我革命”，最终确定了“饭香、串香、馄饨香”的定位。彼时，南城香做过羊肉串、馄饨、盖饭、炒菜、麻辣烫、煲仔饭……定位和模式一直摇摆不定，单店效率也始终提不上去。

汪国玉大刀阔斧地砍掉了总部2/3的人员，将不能创造价值的部门和人员全都换掉。此后，南城香的门店效率得到了极大的提升，单店日流水保持在3-5万元，成长为“北京快餐坪效之王”。

△图片来源：红餐网摄

时至今日，南城香总部的人依旧“特别少”，只有40多人。“有时候总部管理干部集体外出学习，南城香也能正常运转。”汪国玉称，他定下的人员标准是总部人数占企业总人数的1%。

那40多人的总部，如何管理南城香4000多名员工呢？汪国玉研发了“飞碟型”组织结构，就是砍掉中间层，日常工作由总部直接对接一线门店。

遇到重大项目上线，则会灵活从内部组队，通常由总部人员和一线优秀的店长组成。项目完成后，团队解散，再投入下一个新项目。

可以说，南城香总部管理层大部分都是“兼职”的，而非专职。

当被问到这次改革是否遇到阻碍时，汪国玉摇了摇头，有了2014年第一次改革的基础，今年改革的难度相对更小。因为团队都明白，南城香的文化基因就是勤奋、奋斗，如果无法胜任工作就得让位，换人来干。

交谈中，汪国玉时常将“南城香的员工要勤奋”挂在嘴边。餐饮企业要效率，就要求员工勤劳、愿意吃苦。因此，南城香的店长、管理干部都会进行军事化训练，以此锻炼吃苦耐劳的能力。

3月底，汪国玉的抖音账号发布过一条视频，是南城香2024年储备干部的军训的画面：将近40人在泥水池里匍匐前进，爬得慢的人还会被水枪喷。

△图片来源：汪国玉抖音账号截图

评论区彻底“沦陷”了，不少网友认为汪国玉对员工太苛刻，骂他是“黑心老板”……

这些留言汪国玉都看见了，但他不以为然。

他觉得吃不了苦别干餐饮，“餐饮行业非常辛苦，矫情的人在南城香无法胜任工作。”

员工愿意吃苦，汪国玉也毫不吝啬。他的管理理念很朴素，就是“多劳多得”。这样南城香能赚到钱，也能让员工挣到钱。

去年，南城香有10多位店长年薪超过100万元，最少的也有二三十万。

今年汪国玉打算更进一步，全面推行“合伙制”，挑选南城香最优秀的店长与最好的店铺合作，由总部投资，店长出力。对店长而言，不用掏一分钱，却能参与分红。

汪国玉称之为“共同致富”，他认为这样的模式更可靠、更适合南城香。

“投资有风险，别人加盟是为了赚钱，你没有把握让别人赚钱，为什么要与别人合伙？”汪国玉说，可能别人割韭菜赚了钱装进兜里心安理得，他做不到。

利润太高是个危险信号

有人评价，在北京快餐市场，南城香可以说是卖着“最便宜”的饭，开着“最赚钱”的店。

南城香的人均消费30元左右，门店最贵的单品——辣椒炒肉饭25.5元，店里还有主食免费续，小菜、水果免费吃等。

汪国玉觉得，其实还能更便宜。

目前南城香净利润在10%，他希望降到5%-7%。在他看来，净利润太高是个危险信号，这会让团队没有危机感，失去奋斗精神和研发动力。

然而，顾客好奇的是，南城香如何能做到这么便宜还能保证品质？同行更感兴趣的是，南城香这么便宜为何还能做到如此赚钱？

汪国玉的答案很简单，会省钱，更舍得花钱。

26年来，南城香不做营销宣传、不做私域、不做会员储值，省下了一大笔费用。

“做任何事情都有成本，无论是私域还是会员，都希望能让客人更便宜。我直接降低价格，让性价比说话，让品质说话。”汪国玉认为，会员打折对新顾客是一种伤害，南城香直接按最低价卖，对所有顾客一视同仁。

△图片来源：红餐网摄

但不该省的钱汪国玉坚决不省。

目前，南城香门店的产品均为新鲜现做，他曾在多个公开场合强调“南城香坚决抵制预制菜”，并且下令2024年要把门店所有的料理包都砍掉。

坚持不用预制菜的同时，汪国玉非常舍得给中央厨房砸钱。“快餐没有中央厨房，效率是提不起来的。”汪国玉直言，中央厨房既是投资也是资本。

4月初，南城香在北京的第二个中央厨房开始投产，12000多平方米的生产车间加物流中心，装修、设备等花了5000多万元，几乎都是南城香的自有资金。

这是南城香第四代中央厨房，基本实现了80%的机械化，像揉面、包馄饨、加热、预冷等工序都有相应的机械设备完成，汪国玉还打算继续升级中央厨房的机械化和数字化水平。“大型的机器设备用得越多，才能提升效率，成本也能降得下来。”

△图片来源：红餐网摄

目前南城香有4个工厂，除了北京2个中央厨房，距离北京60公里外的河北，还有南城香自己的蔬菜基地、净菜工厂。比如，南城香自助火锅用到的蔬菜，就是净菜工厂洗好、切好之后运到门店的。

自建工厂花钱，但在降成本方面效果显著。

2023年，南城香的食材成本约为27%，同比上一年下降了3%，今年这个成本还能继续往下降。

写在最后

汪国玉被认为是餐饮界的“奇葩”老板，创业26年没有助理或秘书，140-200平米的快餐店坚持设厕所，公开抵制预制菜，坚持不加盟、不上市、不融资……

但在他带领之下，南城香年入15亿元。

这样的成绩，自然有很多人想取经。他的公开演讲，台下总是座无虚席，很多人站着，甚至坐在地板上都要听他分享完。

汪国玉从不吝分享南城香的做法和自己的思考，他认为分享是帮助别人，也是在帮助自己。他也直言，“能掌握的人即使不讲解，也能够掌握，而学不会的人，无论如何也无法掌握。”

近两年，汪国玉也在拍短视频，他自己写文案、拍摄和剪辑，靠着一部手机、一个支架就做起了账号。

在社交平台上，屡屡出现汪国玉的金句和一些传播甚广的视频片段。“觉得生意不好干，不要躺平，要折腾。”“钱是大家赚的，老板不要独吞。”“生意好是顾客捧的场，回馈给顾客是应该的。”……

不过，与其他餐饮老板打造IP不同，汪国玉做短视频更加松弛和随性，内容也五花八门，有关于餐饮经营的思考，也有吹乐器的，还有他平时出门看到的一些趣事。

“如果短视频真正在餐饮上发挥巨大作用，那我们的表现绝对不会比别人差。”对于未来，他看起来已经做好了准备。

注：本文部分配图由南城香提供，红餐网经授权使用

城香这个品牌很有意思，发展了20多年，很长时间是深耕北京市场，坚持区域为王的发展战略。如今总门店数超过160家，年营收超过16亿元，而且50％以上的连锁门店是在2020年疫情之后才高速开新店的。

年入16亿的餐饮连锁品牌，竟然走的是纯直营模式，不拿风险投资、不搞加盟、不弄会员储值，尽量不用银行贷款，尽量靠自有资金去发展新店。大部分餐饮连锁品牌能用的发展融资方式，都被南城香自废武功。

这种发展模式，跟娃哈哈很接近。在这里给各位看官科普一下，南城香本身还是有融资能力的，他的融资能力在供应链账期这一块，当品牌发展成连锁规模之后，跟供应商的结算周期可以转变成按月度或者季度进行结算，这中间就会沉淀大量的自由现金流。只要对这笔自由现金流控制好安全线的储备金率，南城香就可以安全稳定地开新店。

就像银行吸纳了10亿的存款，但不代表要用10亿的资金去应对大家随时取款的情况，储备金也就是用30％，甚至更低的比例去应对。同样的，餐饮连锁本身作为现金流行业，只要商誉本身不破产，品牌价值就可以作为跟上游供应链融资的“隐形担保物”。

南城香为什么会放弃会员储值去回笼资金？这是出于快餐连锁的核心是［复购率］，他的重心在快周转赤马杠杆，让客户乐得消费南城香，必然要舍弃影响用户体验的会员储值。还有一方面，是快餐本身毛利不高，推广方式弄的太花，只会增加营运成本。

南城香是值得很多草根餐饮创业者学习的品牌，他做的每个关键选择都非常务实，在这里拆解给大家。

1.放弃核心商圈开店。

在餐饮连锁品牌都在商超、写字楼、车站、机场等核心商圈抢铺位的时候，南城香选择退出这场军备竞赛，重心放在大家看不太上的社区餐饮。

不要认为做社区餐饮很容易，如果你对小区的未来入住率没有准确判断，你很容易选错铺位。同时，社区餐饮对价格更为敏感，对口味要求会更高。

南城香为什么做这个选择？因为可以拉长营业时段，去经营一日四餐，降低租金、装修、设备等固定成本。

虽然社区餐饮比核心商圈的难做，没有高客流量对业绩的支持，但拼的是运营真本事，更容易实现肌肉型增长。在商业体红利趋向饱和后，南城香提前做社区餐饮的优势显示出来，他的产品体系和组织架构更能适应经济结构的变化。

在这里补充一下南城香能够走社区餐饮成功的其他要素，一是围绕北京这个超级城市做集中开店，二是始终把外卖业务放在边际利润的战略位置。这是南城香的基本盘，让他在走社区餐饮这条路时，不至于被外卖收益回归正常值影响，始终保持集中管理、集中物流的经营效率优势。

2.扎实有大局观的产品开发理念。

南城香创始人汪国玉曾说，南城香选择一个产品加入菜单的底层逻辑很简单，就是遵循优衣库创始人柳井正的理念“基本款优先”，尽量选择存在千年消费需求的菜品。

在汪国玉看来，基本款经受住了时间的考验，不用品类衰退的风险。这是创业二十多年来，汪国玉用真金白银试错总结出来的理念。他早年开过汉堡包店，见证过汉堡品类的兴衰，自那以后，他的产品方向坚定走基本款路线。

在南城香的基本款里，有个制作和品控较为复杂的产品［电烤羊肉串］。基于用户体验才是生存根本的思考，羊肉串坚持在现场串、现场烤，不允许提前串，就算高峰期影响出餐效率也坚持如此，只为稳住客户的体验口碑。

对于低峰期时段，南城香坚持现做出品，哪怕整个店只有你一个人吃，也要给你现场做。不会因为低峰时段不赚钱就不去做，而是视为做广告的机会。

让南城香一战成名的产品，是他的早餐，加3元就可以豆浆、牛奶、粥无限续，不断丰富3元早餐产品系列的种类。在同行看来是低毛利的业务，南城香视为入口级流量产品去做，用来培养客户到店消费南城香的习惯。

3.用承包制激发组织活力。

承包制这个概念，在连锁超市领域会应用较多，像超市经营者会把熟食区、水果区、零食区、酒水区给分包出去，从而借住承包者的经营经验和热情去降低经营的风险。

南城香把这个连锁超市领域的经营模式应用在社区餐饮，不仅店长是可以承包全店，油条、烤串等多个产品线都可以单独申请承包，多个产品线可以根据收入情况自行决定是否要请人帮忙做。这种组织关系类似于阿米巴结构，自行决定所负责版块的利润分配，让能听见前线炮火声的人直接指挥战斗。

但这种模式的成立条件是基于南城香沉淀多年的选址体系和营运体系，南城香每天有稳定的到店客流量，可以支撑承包商所需的利润。如果南城香本身没有稳定的客流量，这个商业模式是玩不了的。

在某种意义上说，南城香是二房东。他的社区餐饮店，就等于是精简的小型美食城。这也是南城香店长的收入会同行高的原因，他的店长类似于物业管理者，不是我们传统定义的快餐连锁店长。

这个模式很好，但不是所有餐饮品牌都学的来，各位看官结合自己的实际情况去应用。盲目去学这个模式，只会让组织伤筋动骨。

4.不盲目应用最新的经营方法论。

汪国玉最了不得的地方，是不会盲目求新，懂得结合自己的实际情况去应用对应的方法论。

创业二十多年，他尝试的事情，比我们想象的要多。比如，引入麦肯的标准化快餐体系，引入内部股权激励，尝试自选快餐出餐模式，尝试商超店、大排档。

他不会盲目去应用，会有自己的独到思考。以放弃自选快餐为例，他认为，自选快餐的模式很好，客户确实能体验到不同的菜品。但是，客户没有形成对南城香的招牌菜记忆，不利于南城香去做品牌，他认为品牌应该是跟拳头产品挂钩的。

为什么很多品牌的创始人会越学习反而经营结果越差？还是回到前面说的，没有结合自己的实际情况思考，没有真正去了解某个模式成功的底层逻辑，在以偏概全的情况下就开始行动。

总结一下，在各行各业竞争越来越内卷的背景下，我们可以从南城香身上学到重视基本款的产品开发、用辩证视角实践新的经营方法、学会提前勇敢去走难而正确的路。

如果你在非一线城市创业奋斗着，请不要灰心，请不要抱怨，此时的你就像当初做社区餐饮冷板凳的南城香，你积累的经营真本领在未来某一天会闪耀光芒，时间会见证一切。