多人在涉足连锁经营时，往往是在企业规模取得显著成就后，才开始考虑拓展连锁业务。鲜少有人从一开始就进行战略规划和顶层设计，并满怀信心地宣称：“我的品牌就是要做连锁的。”大多数民营企业都是从一家门店起步，逐步发展到十多家门店，在这个过程中不断摸索并发展连锁模式。然而，这种发展模式通常意味着企业已经历了众多挑战和困难，付出了巨大的时间和成本代价。
（如图所示的连锁逻辑）
所谓“花有重开日，人无再少年”，强调了时间的不可逆与珍贵。今天，我们聚焦讨论的是扩张模式中的托管联营策略，简而言之，就是利用他人的资金来开设自己的直营门店。然而，值得注意的是，这仅仅是一种扩张模式的参考，因为在企业发展的不同阶段，需要根据实际情况进行多种扩张模式的组合运用。以胡桃里为例，其成功的扩张模式就采用了托管联营的方式。当然，除了托管联营，常见的扩张模式还包括直营、加盟、收购、自由连锁和联营等，它们各自具有不同的特点和适用场景。因此，在扩张过程中，企业应根据自身的发展阶段、资金状况和市场环境，灵活选择和组合不同的扩张模式，以实现持续稳健的发展。
< class="pgc-img">一、直营模式
在传统连锁行业中，众多企业在初创期通常选择直营模式作为稳健的起步方式。以某企业为例，第一年，它投资100万开设了一家门店，并在一年内实现了100万的利润，成功实现了成本回收。然而，到了第二年，尽管该门店继续稳定运营并再次获得100万的利润，但企业若选择将这笔利润全部用于开设第二家门店（即直营模式），便会发现现金流变得异常紧张。这是因为，虽然直营模式确保了扩张的稳定性，但它所需的资金投入巨大，且扩张速度相对缓慢。在行业竞争日趋激烈的背景下，这种缓慢的扩张速度可能使企业错失宝贵的发展机遇。
综上所述，直营模式虽然稳健，但其扩张速度较慢，这在一定程度上限制了企业的发展速度和市场竞争力。因此，在连锁经营过程中，企业需综合考虑多种因素，包括资金状况、市场环境和竞争态势等，以选择最适合自身的扩张模式。
< class="pgc-img">二、加盟模式
在传统的特许加盟体系中，多数企业会根据以往开店的成功经验，精心提炼出一套具备盈利能力和可复制性的单店经营模式。随后，通过详细计算投资回报周期，并据此设定加盟费用，进而展开对外招商推广活动。这种模式下，企业往往能够迅速吸引众多加盟商，并在全国范围内快速拓展至百余家加盟门店。
然而，随着时间的推移，企业可能会发现特许加盟模式存在一些问题。首先，加盟商往往难以完全遵循总部的指导和要求，导致门店运营出现偏差。其次，总部在提供后期加盟支持方面也可能存在不足，无法像之前承诺的那样给予加盟商充分的支持和帮助。这种情况下，特许加盟关系往往逐渐演变为简单的产品供应关系，缺乏深入的合作和粘性。
这种以产品输出为主的加盟模式，由于缺乏有效的管控手段，往往难以保证品牌的一致性和运营的稳定性。总部与加盟商之间的后期粘性不足，也导致总部在管理上缺乏动力，进一步加剧了品牌发展的困境。
综上所述，特许加盟模式在快速扩张的同时，也面临着加盟管控难的挑战。企业需要在推广加盟的同时，加强对加盟商的管理和支持，确保品牌的一致性和运营的稳定性，以实现长期可持续的发展。
也就是说，如何让加盟商和总部不是一锤子买卖是非常值得连锁企业思考的，即：商业模式如何闭环，让加盟商更依赖总部，让总部始终和加盟商有关系。
< class="pgc-img">三、托管联营模式
我们且看一下，托管联营模式是如何设计的，从字面上就可以简单了解，总部和加盟商一起合作，也是目前最多被应用的。
其中托管联营的三个关键因素需要了解：
投资权（总部和投资方、团队各投资多少？）
控制权（总部和投资方、团队各控股多少？）
分红权（总部和投资方、团队如何分红？）
可以简称为：三权分立，如图所示
托管联营:
总部跟加盟商之间投资权怎么分？控制权怎么分?分红权怎么分？
三权分立：
投资权：总部0% 投资方70%，团队30%
控制权：总部51% 投资方49%，团队0％
分红权：总部5％（单独结算），投资方70％，团队30％（优先收回）
投资方30％，团队70％（收回之后）
所以在机制设计中，就设计到两点：优先收回成本和收回之后的再分配。
< class="pgc-img">四、总结
为何众多连锁企业会采取这样的策略呢？其实，许多连锁企业在发展过程中并未完全理清思路。他们疑惑，为何自己辛辛苦苦开设的门店，大部分的利润都流向了加盟商，而总部所得却颇为有限。这种困惑往往源于企业缺乏战略布局的远见。他们过于关注短期内的收益，却忽视了企业的长期发展；过于追求眼前的利润，却未能意识到品牌价值的积累与提升对于企业未来的重要性。
对于连锁企业的盈利模式设计，有识之士早已洞悉其精髓。他们明白，虽然单店本身具有盈利能力，但连锁企业的真正利润并不应仅局限于单店的收入。以麦当劳为例，这家全球知名的连锁餐饮巨头拥有超过3万家的门店，其业务盈利的构成远非单一。除了单店的销售收入外，麦当劳还通过品牌授权、供应链管理、地产经营等多种方式实现盈利。这些多元化的盈利模式不仅为麦当劳带来了丰厚的利润，更推动了其品牌的持续增值与全球扩张。
对于连锁企业来说，要想实现长期稳健的发展，就必须跳出单店盈利的局限思维，从战略布局的高度去审视和规划企业的盈利模式。通过构建多元化的盈利体系，不仅可以提升企业的整体盈利能力，还能为企业未来的品牌发展奠定坚实的基础。
卖产品（汉堡、薯条）
卖模式（品牌授权）
卖房产（麦当劳实际上是全球最大的房产公司）
其中，三者的结构，卖产品只占总盈利的10%，卖模式占40%，卖房产占50%。
在例如，2016年男人的衣柜——海澜之家的盈利组合（如图所示）：
主营业务收益：169亿元
非主营业务收益：4025万元
投融资收益：3306万元
如果，我们采取托管联营模式，就必须要做战略布局，有失必有得，作为连锁企业，必须向平台发展，平台由两种客户组成：
一种是B2C端——对消费者；
一种是B2b端——对加盟商。
最终总结一句话：做连锁就是做盟主，我们不要做“头牌”，我们要做“妈咪”。关于托管联营，您学会了吗？
果细数这一年多来餐饮行业的资本流向，我们会发现风口已经悄然转向了餐饮供应链。
根据亿欧智库整理，2018年至2019年上半年，中国大陆地区公开披露的餐饮业投融资事件有超过200起，投融资金额共计超过65亿美金，其中餐饮供应链及服务商的融资金额为57亿美金，投融资金额占比超过87%。
因此亿欧餐饮频道特别推出餐饮供应链专题，希望通过采访、梳理这个行业头部玩家的方式，加深大家对这个行业的认知与理解。
中国物流与采购协会发布的数据显示，93.33%的餐饮企业将其物流配送业务外包给第三方物流公司，餐饮企业则专注于自身的核心业务。然而餐饮物流行业却还是处于较为原始的阶段，面临着运力碎片化、服务非标化等问题，第三方物流公司往往很难满足餐饮企业的需求。
正基于此，餐北斗通过为餐饮行业头部客户提供物流总包服务的方式切入餐饮供应链市场。作为餐饮企业和物流企业中间服务商，餐北斗成立两年以来迅猛发展，营业收入保持着环比20%以上的增速，业务范围也覆盖了全国16个城市，服务着超过1万家餐厅。
近日，亿欧餐饮采访了餐北斗创始人黄晓波，听听他对餐饮供应链市场的观察与感悟。黄晓波曾先后担任中远集团产品物流事业部总经理、国美集团副总裁，对于供应链物流有深刻的理解。
传统餐饮物流难以满足现代餐饮需求
随着经济的发展，餐饮行业正从传统经营向现代化经营转型，其代表特征则是由手工作坊式生产转向工业化生产。
如果反映到餐饮企业的运行方式中，在前台的改变是越来越多的餐厅围绕核心单品打造爆款，然后伴随着品牌的快速连锁化扩张，并向线下快速连锁+线上外卖+电商的综合运营模式发展。
在后台的改变则是餐饮企业中央厨房的开放化和工业化，央厨的类型也是多种多样：有餐企自建央厨与第三方央厨之分、有自创品牌研发生产型与OEM代工型之分、有中央型食品工厂与前置型团餐热链型之分、有成品销售与半成品加工之分等等，央厨工业化驱动连锁扩张的趋势愈发明显。“现在已经可以在超市里面买到眉州东坡的香肠，海底捞的锅底料等，这背后体现的就是后台的中央厨房已经工业化”。
前台连锁门店范围扩张、后台供应链类型多样化，使得餐饮行业对高效专业物流体系的需求越来越大，然而餐饮物流行业也有其典型的特征。一方面，餐饮产品种类繁多，包括正餐、快餐、早茶、夜宵等，各类产品的差异性较大，这些产品的物流配送方式均有不同；另一方面，餐饮物流完成的过程非常庞杂，从食材采购、仓储保管、切配、门店收货时间窗口、不同品类温度要求、食品安全可追溯性等等，各个环节，物流都在其中扮演了重要的角色，因此对物流管理的要求极高。
然而当下餐饮物流行业却呈现出高度碎片化的局面，第三方物流公司整体的服务水平跟不上中小餐企快速连锁的规模化发展步伐，因此餐饮企业在物流层面产生了信息化、集约化和规模化的强烈需求。
打造共仓共配体系，共享物流收益
基于以上判断，餐北斗采用“头部客户物流总包+SaaS”的方式切入这个行业，业务逻辑则是随着中小B客户的不断聚集，建立共仓共配体系，服务于众多餐饮企业。
黄晓波认为SaaS系统的核心意义在于连接，“从客户端看，SaaS系统连接了餐饮及其上下游客户并形成网络状。从物流端看，SaaS系统连接了人、货、仓、车。”
因此，餐北斗通过为餐饮企业及其上下游企业植入信息化系统和专业服务团队，将原本分散并结构性过剩的餐饮物流体系优化，整合为专业化、信息化、规模化和标准化的垂直一体化网络体系，进而形成仓配一体、共仓共配、订单执行、融资监管等一系列的产品和服务体系，最终打造“餐饮物流数据+落地交付”为核心的物流价值体系。
不同体量的餐饮企业对于物流环节也有着各自的需求，大型餐饮企业对于物流企业的服务品质的要求更高，而小型餐饮企业对于成本的控制则更为严格。
所以，餐北斗对不同的客户制定了差异化的解决方案，对于大型餐饮企业，餐北斗为其植入自主研发的物流系统，将该系统和门店的订单系统、门店系统、采购系统、财务系统、ERP系统等打通，实现实时的数据连接，赋能餐饮企业，帮助其提高门店的运营效率。 对于小型餐饮企业，餐北斗则是自主构建了标准化的同城和区域范围内的仓配体系，提供以仓配为主的物流网络和标准化的服务产品。
在仓储方面，餐北斗为客户提供灵活的存储方式，以每日存储的货位数量动态计价，减少了客户固定成本的支出。在配送方面，将传统串点配送方式改为点对点班车方式，面对城市内餐饮集中的Shopping Mall或商圈，定时间、定线路、定班次发车，以此提高物流效率。
餐北斗提供的数据显示，采用餐北斗提供的解决方案可以帮助客户坪效提升30%、人效提升40%、车效提升30%。
2017年创立至今，餐北斗已经完成了北京、上海、重庆、深圳、合肥等16个城市的业务布局，也形成了全国仓储网络和密集的餐饮冷链物流体系。餐北斗管理的仓储面积已经达到10万平方米，为了缩小配送半径，在北上广三地已经形成了对称式的双仓布局，服务企业包括乡村基、百胜餐饮、绝味食品、饿了么等。
借助强物流系统，探索衍生服务
借助于不断积累的物流数据，餐北斗能够帮助客户优化物流网络，并基于物流的交付数据为客户的采购决策、销售策略提供数据分析服务，这对上游企业的帮助尤大。餐北斗服务的某大型外资上游生产型企业，该客户产品的主要物流特征是小订单、多频次，因此这家企业之前的物流网络小而分散，经过餐北斗优化后，该企业的干线物流成本得到了大幅度的下降。
黄晓波认为未来决胜餐饮物流行业的关键在于三个方面，首先是新技术的应用，技术与物流行业的结合是未来的一大关键，以物联网对冷链物流的影响为例，科技记者Megan Ray Nichols曾撰文指出，物联网通过实时数据，有望将可视性和控制力涵盖整个冷链物流，以做出更快和更相关的反应，彻底革新冷链物流业。
其次则是对线下资源的整合，因此餐北斗从创立之初就将仓储和配送等线上数据与线下资源共享，希望借助于此实现对线下资源的整合。
最后则是物流操作全环节的标准化。物流各个环节和关键节点的操作要实现全部标准化，因为一旦某个操作没有标准化，那会影响到后续所有操作。集装箱物流是很好的借鉴，将食材置入标准化容器，借此实现非标产品标准化，餐北斗也在往这个方向发力。
当亿欧餐饮问到餐北斗对未来的战略规划时，黄晓波透露，餐北斗未来基于自身的物流端到端交付能力，以及和客户建立的信任关系，希望能够在食材供应的细分市场和单品方面取得突破，在未来若干年内，形成单品方面的特色与优势。
餐饮供应链层面的整合早已开始，以海底捞、新辣道（信良记）等为代表的各类触及食材生产源头的大型供应链企业是这个行业较早的玩家，这类供应链企业大部分以连锁餐饮品牌为客户，主要从食材供应、仓储配送等层面为餐饮企业提供服务。随着产业互联网的兴起，美菜、美团快驴等餐饮B2B平台相继诞生，这些企业都在抢占中小型餐饮企业的后端服务市场。
然而作为餐饮供应链重要组成部分的物流，却是一个小而分散的市场，随着餐饮行业“三高一低”现象的加剧，物流如何助力餐饮企业实现降本增效，越来越值得探讨，餐北斗通过“物流托管+SaaS”的方式提高了餐饮企业的人效、坪效和车效，这也值得供应链企业借鉴。
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