火锅料而言，2016年是行业问题被集中暴露的一年，因为原材料涨价等因素导致的成本上升成为导火索，使得更深层次的问题浮出水面，也引发了从业者对行业和企业自身的反思。
在火锅料行业资深从业者崔仁杰看来，认清行业的问题所在，有针对性地解决或改善、重建行业生态，至关重要。
▲崔仁杰
01
2016企业不好过，四方面问题凸显
原料成本大幅提升，物流费用增长，2016年对火锅料行业中的企业来说都不好过，部分小企业出现了严重的量利下滑，大企业也压力山大。
在崔仁杰看来，成本的提升只是导火索，导致行业进入目前局面的因素是多方面的，可以说从2013年就开始了。2013年是火锅料行业的转折点，在此之前，行业的年增长率均在25%以上，而2013年之后，增长率逐年下滑。
在此之前的2012年，行业增长速度依然比较快，预计在25%以上，因为受到产能扩张，机械化程度提高等因素的影响，同时原辅料下行，行业搭赠力度有所增加，搭赠从厂商关系的润滑剂逐渐变成了市场催化剂。
到了2013年，形势在悄然发生转变，当年的行业增速略有下滑，很多人可能并未有太明显的感觉。但值得关注的是，此前安井在三省四地建厂，海欣开始谋划收购，升隆山东工厂开始投产前的准备工作，而2013年这些产能全都被释放了出来，全行业产能大幅提升，但量的增长并没有带来利的提升，先知先觉者开始忧虑。
果不其然，行业价格战自此被引爆，并愈演愈烈。行业面临的诸多问题也随之一一凸显了出来。崔仁杰觉得，目前火锅料行业面临的问题主要来自于四个方面。
第一是价格透支。价格战是市场竞争的最有效利器，但价格是把双刃剑，杀敌一千自损八百，薄利多销的思维最终会导致品质下滑，造成生态灾难。
第二是行业生态恶化，形象遭到破坏。当面包没有面粉贵时，消费者一定会怀疑面包的质量，原材料的创新由牛肉到猪肉，到鸡肉，再到鸡碎肉，已经到了极致。
第三是盲目扩张。行业发展是有规律的，从资本的角度看，任何一个行业都会经历资本短缺期、资本过剩期、资本平衡期、资本退出期，不能把行业风口当作企业家个人能力，盲目的扩张必然带来沉重的代价。
第四是企业责任缺失。行业需要积极向上的正能量，企业不是指规模大、赚钱多，而是要推动行业发展，规范行业秩序，营造健康、良性、可持续发展的氛围，因此企业都应该更多地反思自身的使命。
02
认清行业问题很重要
在崔仁杰看来，认识到行业的问题所在很重要，这样才能有针对性地将其解决。他觉得，首先全行业价格恢复理性很重要。
“利润是企业的血液，人没有造血功能会死，企业没有造血功能会倒闭。”他表示，一个企业价格混乱，将会给全行业带来生态灾难，在这方面，他呼吁企业回归理性，很多行业的发展也都走过类似的道路，市场上价格没有最低，只有更低，当价格体系混乱的时候，没有任何人能受益。
其次是要营造积极向上的舆论氛围，否则没有企业能够独善其身。如今火锅料产品留给消费者的印象很不好，这和长期以来从业者在生产成本上的“偷工减料”是分不开的。如今到了从业者要“原罪”的时候了，这需要大家的共同参与，因此要做好生产管控，做好品质管理，做好消费者教育，让火锅料产品回归到良性的发展道路。
第三是企业应该真正认清自身，对内要分析优势和劣势，对外要分析机会与威胁。“你在哪一方面的表现是独一无二的，或者是万里挑一的，就把它发挥到淋漓尽致。”根据自身的实际情况，制定适合自己的发展道路，而不要再看到什么产品好就一窝蜂地去生产，看到哪个市场好就全都一涌而上。
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< class="pgc-img">、董宇辉和俞敏洪，完成漫长分手
2、火锅餐饮界近来人事变动频发
3、流失率高达22%，火锅店如何留人？
第 1643 期
文 | 大龙
20万人涌进直播间留言
董宇辉彻底单飞了！
7月25日，董宇辉离职的消息频频登上热搜，流量顶流与背后公司的拉扯终于以离职画上句号。当晚，与辉同行直播间进场人数达20万，纷纷留言“恭喜董宇辉”。
我们先简单梳理下，本次新闻事件的始末。再来看类似事件跟每个企业的深层次关系。
7月25日，东方甄选发布公告，董宇辉已决定不再担任公司雇员及公司一个合并联属实体的高级管理层。
公告还称，董宇辉（买方）、北京新东方迅程网络科技有限公司（卖方）及与辉同行（北京）科技有限公司（目标公司）订立出售协议。据此，卖方同意出售，而买方同意收购目标公司的100%股权，代价为7658.55万元。
公告发出不久，新东方创始人、东方甄选CEO俞敏洪公开表示，与辉同行就要独立了，为了表示感谢，除了已经支付承诺的全部待遇，已恳请董事会及薪酬委员会并取得同意，把与辉同行的全部净利润奖励给董宇辉。
为了确保与辉同行业务的正常运营，东方甄选经董事会同意将研发好的信息系统无偿交付与辉同行使用。
而董宇辉也洋洋洒洒向老东家表示谢意。
顶流的一举一动都牵扯着大众舆论及目光，自“小作文”事件后，双方“分手”就已经在酝酿，内外部压力下，双方做出了让网友们皆大欢喜的分别。
事实上，该事件中的关键点在于董宇辉拥有一定量的私粉，这些粉丝与东方甄选并非是一条线上的，如若不剥离开，内部不仅可能产生内耗，未来也可能存在不确定的因素发生。
总归来说，东方甄选将与辉同行的所有股份卖给了董宇辉，就此董宇辉完成了跟东方甄选的彻底脱钩，与辉同行也将正式姓董。
近来，火锅餐饮界频现人事变动
除了董宇辉离职事件，实际上，近期火锅餐饮界发生了不少人员变动以及一线员工“被辞”相关事件。
比如海底捞，被誉为“最牛服务员”的杨丽娟转战海外，公司接力棒交到了担任副总经理并负责投资业务的苟轶群的手中。
娃哈哈二代宗馥莉上任后，近期提出辞职，指出在宗庆后董事长去世后，一些股东对她的管理与经营提出了质疑，这使得她无法继续担任职务。不过最新消息显示，其又重掌集团。
餐饮企业中高层离职、变动的事例并不少见，其中有个中发展因素的原因，也有经济下行业绩承压的现实因素存在，更有品牌方向的调整，相互之间观念不同导致的中高层离职。但在餐饮一线，相关事件更加突显。
比如此前manner咖啡，因其精品咖啡定位与性价比追求的冲突，一线门店频频发生咖啡师伙伴与顾客冲突事件。
如果说前几个事件，都是重大人事变动，和许多中小火锅门店关系不太密切的话，那么manner咖啡事件则让众多门店与打工人深深共情。
要知道火锅餐饮界的一线员工工作非常累，也极易出现人员流动状况。
此前，中国饭店协会发布的《2020中国餐饮业年度报告》显示，餐饮业人力成本占营业收入的比例均值为21.35%，年涨幅3.69%；火锅行业一线员工占比81.72%，员工流失率高达22%，是餐饮业员工流失率最高的子行业。
员工流失率高达22%
火锅界如何留人？
一直以来，餐饮行业存在着高流失率的问题，而且多发生在一线岗位。
长久以来，职场上仍流传着马云的那句话，员工离职要么是钱没给到位，要么是心里受委屈了。以下4个方面，帮助火锅老板留人。
1、让晋升、薪酬体系更加清晰
对于很多集团化餐饮企业而言，早已将晋升通道、员工薪酬体系规范化。事实上，大量的中小餐饮门店并没有完善的相关机制。
有火锅老板告诉火锅餐见，他遇到过曾经门店生意一度爆满，在大家忙碌的时候，有员工提出涨薪，否则就离职。
在员工看来，一线工作繁忙，劳动付出没有被尊重。但从老板角度看，员工是很忙，但没有看到明确的成果。
也有部分门店，新老员工提薪、晋升完全跟着老板感觉走，没有完整的管理机制。
吼堂老火锅联合创始人李小孬认为，很多时候人员流动还是在管理上出了问题，特别是在做事时，是不是先明确目标和成果。
拿店长来讲，当把客户满意度、营业额、员工培养这三项重要指标做好，到了相应时间，可以给店长进行奖赏或是晋升。如若拿工作辛苦当提薪的理由，反而没有意义。
“当公司、门店没有清晰的目标，目标就没有办法划分到各个职能部门，职能部门只好拼命干，慢慢就会形成有人很努力，有人不努力。最后没有基于成果的界定与评判标准。”
李小孬称，因为没有形成相关标准，员工的自我判断容易存在偏差，即员工自认为付出很多，没有得到相应的回报。
2、不断提升中层、店长管理水准
餐饮行业，多数店长、管理者是从基层提拔上来，其中部分管理者的管理水平会受限制。表现在用人上面难以发挥人的长处，看到每个人的优点，甚至是如何肯定员工的价值。
对于基层员工而言，他们大体关心两件事：
·吃好、喝好，以及相对公平。
·员工早晚班住宿方便，且卫生、安全。
此外，一些管理者跨行进入管理层，他们个人业务能力比较强，真正有管理经验的并不多，有的一个人把所有事情干完，难以发挥群体作用。
无论是企业的中层、店长，直接对接一线员工，他们能赋能员工多少，就决定了对员工的影响有多大。
3、完善企业文化
今年，火锅行业的连锁化率达到了27.8%，餐饮公司以初创型、中小型公司，甚至是个体门店居多。很多火锅企业没有健全的企业文化。
以至于，当企业没有文化，员工就没有事业使命感，可能只看自己挣多少，这样团队很难扭成一股绳。
也就是说，如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品并没有获得顾客的认同，企业形象没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高而且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成。
当企业没有约定俗成的文化作为向心力，员工缺乏集体认同，也是造成人员流失一大因素。
4、明晰成果、能力的界定，避免试错成本高
此前在跟很多火锅老板交流中，他们都提到一般用人先干几个月，至于做成什么样子，能不能做好，都难以估算。有甚者，曾经换过10多家门店，极有可能跟水平或其它方面不足有关。
事实上，明确目标、方向，以及如何来界定交付的成果与能力标准，都是减少企业与员工时间、试错成本的重要方面。
来了就做，不行就换，势必导致门店员工的高流失率。
总结
透过董宇辉离职事件，企业需要有清晰的补位制度，以及人才梯队建设，抵御高层人员的不确定性因素。
除了以上4个关键因素外，门店对员工的尊重、平等、人情味等都是留人、提高积极性的方式。
对于火锅餐饮店如何留人，你有什么高见，欢迎留言。
中国饮食文化中，聚餐首选无非是火锅和烧烤，对于食客而言，这两个品类通常没有太大的地域和口味限制，价格也相对亲民。但也正因这些不可替代的优势，火锅和烧烤成了餐饮领域竞争最为激烈的两个赛道。
2018年，海底捞带领火锅行业走进资本市场，由此，火锅店迎来了一次“服务主义”的大洗礼。餐饮店们躬身奉行“顾客就是上帝”的原则，递毛巾、擦皮鞋、做美甲，从各种细节加强服务意识，但长此以往，火锅行业形成了一种“一流服务、二流口味、三流菜品”的怪象。
对于一些“口味刁钻”的食客来说，这显然不是他们想要的。
有需求就会有市场，于是，一场火锅革命正在悄然兴起。一个发源于郑州，时时刻刻把海底捞当作对手的火锅品牌——“巴奴”摩拳擦掌，凭借着做到极致的产品主义，试图变革火锅市场。
目前，在诸如北京等一线城市，巴奴的排队数、翻台率已经力压海底捞。本想围剿巴奴的海底捞，在经过贴身肉搏的巷战后，显现出败势。
那么，巴奴毛肚火锅，为什么可以在红海中撕开一道线？
1做餐饮，服务和产品哪个更重要？
2020年12月30日，吴晓波在“预见2021”年终演讲中，展望了未来新经济的若干趋势。在演讲中他提到，在目前的火锅行业中，第一是海底捞，第二是呷哺，而第三，则是一家黑马品牌——巴奴毛肚火锅。
然而就在3月1日，海底捞却发布了净利润下滑90%的盈利警告，呷哺呷哺也在3月4日发布了纯利下滑90%的盈利预警。
有趣的是，在火锅界两大巨头纷纷发布预警公告的同时，火锅行业却仍处于高速增长期：作为中国餐饮市场最大的细分品类，2019年，全国火锅业实现收入9600亿元左右，2020年更是突破万亿。
火锅市场风起云涌，行业排名也即将随之更迭变换。
那么，如今，消费者们到底更需要什么样的火锅店？餐饮店又该坚守什么原则，才能在激烈的竞争中胜出呢？
在文章的开头，我们提到，海底捞用服务主义革新了一次火锅市场。但现在，当人们想到海底捞时，似乎也只能想到其周到的服务，但如果让你推荐旗下的特色菜品，却很难想到其中的某一类。
没有锁定具体产品优势的海底捞，给人的普遍印象是“出品稳定性高，但单品不惊艳”。海底捞的服务主义，变得“不香”了。
不仅如此，海底捞甚至还陷入“过度服务”的声讨中。
在微博上关于海底捞的话题讨论中，越来越多的人表示，原本只想安安静静的吃个饭，但过于热情的服务，给人的体验是“失去了边界感”。毕竟，人们在用餐时，需要的是一个相对放松、独立的环境，这一点，哪怕“闹腾”的火锅店也不例外。
在危机之下，火锅行业再次迎来了改变，而在变革之后，餐饮行业势必会回归到产品主义本身。
什么是产品主义？就是一切化繁为简，回归原点，对于做餐饮来说，就是回归到食材本身。
而巴奴，正在做的就是这件事。
其实，在成立初期，巴奴也曾尝试海底捞的服务至上原则。但学来学去，效果一般，巴奴只能算是郑州这座城市中生意比较好的火锅店，但并不是最特别的一个。
后来巴奴的创始人杜中兵发现，每天收拾餐台时，总能收出一大堆茅台盖和红酒瓶，但这些，在海底捞几乎没有。也就是说，虽然同是火锅行业，但两家的消费群体并不一致，巴奴在北京是180元的客单价，海底捞则是120元。
在认准了差异后，巴奴开始琢磨自身的定位到底是什么。2012年，巴奴进行了品牌战略的升级，全面践行以产品为核心的价值理念，在营销层面、沟通层面做出全面调整。在产品上，巴奴选定了在火锅的所有品类中最受欢迎的毛肚，坚持将毛肚单品做到极致。
其广告语也由此更迭为“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，名字也由原来的巴奴火锅调整为巴奴毛肚火锅。
巴奴正在全面锁定“产品主义”的定位。
另外，为了给顾客更好的体验，巴奴将自身定位为40℃的服务温度，通过更加含蓄、克制、到位，来理解来确立服务与客人之间的关系边界，热情但不打扰，到位但不啰嗦。
如今，巴奴的新slogan更改为“服务不过度，样样都讲究”，从“既服务消费者的人和又要服务消费者的嘴”上来定义自身。
目前，根据数据显示，仅有75家门店的巴奴毛肚火锅一年营收可达15亿。而在其发迹地河南，已先后出现“400桌顾客等位”“三小时排队大军”的火爆景象，甚至留下了“食神”蔡澜飞到郑州“千里奔巴奴”的美名。
2020年12月，巴奴南京首店开业当日，队伍最长排到了490号。有报道称，现场甚至出现专门的跑腿、代排队现象，“服务费”竟一度炒至2000元。
上述的数据或许可以证明，销售“最好的产品”，永远是商业中颠扑不破的真理。而巴奴，则选择了一条正确的道路。
2产品主义的魅力究竟在哪？
产品主义最大的魅力，就是想顾客之所想，解决顾客之所需。
2001年，杜中兵在安阳开第一家火锅店时，生意很是火爆。有一天，他去逛海鲜市场，看到了惊心动魄的一幕：在工业烧碱、双氧水（过氧化氢）甚至福尔马林（甲醛的水溶液）的发制下，如毛肚一样的诸多产品迅速膨胀变大、变白，个个水灵、饱满。
一个商贩在加入一种不明化学液体后，甚至骄傲地露底：原来可保鲜三五天的产品，加了东西后一个月也不会腐烂！
那时，整个火锅市场都是如此。传统的厨房就像一个黑箱，厨房以外的人，永远不知道厨师往菜里放了什么。
杜中兵看了之后心里很不是滋味。在他的认知中，做餐饮就是做良心，不能为了赚钱失去自己的原则，但毛肚、鸭肠、黄喉是火锅的三大件，也不能一刀切完全放弃这几个品类。于是，早期的巴奴只能买干毛肚回来自己用开水发，到肉联厂买鲜鸭肠、黄喉回来自己加工。
但这样的方法缺点是费工费时，并且出品率极低，开水处理毛肚，一斤只能出八两。鲜的鸭肠和黄喉，加工起来也很麻烦，杜中兵经常和员工一起抠鸭肠里面的黄油，扣得指甲生疼。
后来，杜中兵远赴重庆寻找新的毛肚发制方法，花大价钱从重庆买到了一种“木瓜蛋白酶嫩化技术”，这种技术完全采用生物酶嫩化技术来发制毛肚，让毛肚更脆嫩的同时也更加安全。
但另一面，毛肚的成本也随之提高了。别人家的毛肚8两卖12元，端出来一大盘，堆得满满的。而巴奴的毛肚4两卖18元，定价看上去高了一大截，但实际利润率却比人家还低了一大截。刚刚起步的巴奴，在还是一家名不见经传的小店的时候，却推出这么高的产品定价，顾客是很难接受的。
于是，杜中兵不得不和顾客们解释自家毛肚的故事，讲着讲着，巴奴的毛肚越来越受欢迎，点击率高达139%，成了桌桌必点的超级单品。
毛肚，是巴奴抢下的第一片“黑海”，但，巴奴的“黑海”绝不止于毛肚。
为了与“高端品质火锅”的定位相匹配，巴奴在食材、菜品、锅底、酱料以及服务、环境等影响食客体验的各方面因素上，几乎做到了无不讲究，从原产地采购、食材处理、冷链配送、保鲜技术乃至涮菜技法等专业环节入手，对火锅重新定义、升级，改变了传统观念里火锅“没有技术含量”的印象。
可以说，杜中兵为了原材料没少折腾。巴奴就是要用最讲究的产品，打动顾客的心。为此，从2013年5月起，巴奴的菜谱进行了数次迭代，数量上从原来的100多个单品删减到了现在的30多个，技术上既有大手术，也有微优化。
正如梭罗所说：“减法比加法更能使灵魂成长。”
菜品少了，消费集中度就会提高。单品采购量规模化，就能提升对供应商的议价权和管控力，缩减沟通与博弈成本。同时也降低了公司采购、加工、仓储、配送等诸多环节的管理成本以及出错率。而突出主打的“毛肚”，则可以快速在消费者心目中建立特色认知，从众多竞争对手的同质化厮杀中“彰显”出来。
在杜中兵看来，今天已经是单点极致的时代，要持续在一个地方打井，把一个事情挖得足够深；今天是杀鸡要用牛刀的时代，少做一点事情，把事情做到极致，就能成功。
巴奴通过“产品主义”一招制敌，这是巴奴的胜利，也是产品主义的胜利。
而随着产品主义持续发酵，河南餐饮业也发生了不少变化。郑州中餐馆更是刮起一阵更名风。比如，煜丰美食更名为煜丰美食·烤鸭、百宴拉面也更名为“百宴菌菇拉面”，有“中华餐饮名店”“中国驰名商标”等荣誉的豫菜名店“阿五美食”更名为“阿五黄河大鲤鱼”。
这些更名的品牌，通过以一个单品为入口，聚焦到了更加细分的领域。据了解，煜丰美食在更名一个月之后，其烤鸭销量就提升了20%
或许，定义产品主义的是非成败现在还言之过早。但无疑，产品主义已经在中国餐饮业成长史上，落下了相当浓重的一笔。
3 绝不做机会主义者
这些年，伴随着互联网的兴起，餐饮业出现了不少机会主义者。他们按照流水线的思维打造了很多网红的餐饮品牌，大家都在争先恐后地造话题，玩营销，炫装修，拼服务…
这些机会主义者们认为，只要装修够时尚、模式够奇特、体验够新鲜，餐饮店就能成为“风口上的猪”。
受其影响，传统企业的餐饮们纷纷慌乱转型，一大批从事传统行业的老板表示，哪怕倾尽前半生的积累，也要拼死一搏，跟上各种机会。
这些店铺们在前期确实创造了一些暴富神话。但绝大部分都是昙花一现，风口过后，没有支撑点的网红店铺们被淘汰出局，成了机会主义的牺牲品。
这些机会主义者们，虽然懂营销，懂运营，但却唯独缺少了对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。他们不知道，一个餐饮品牌的成功，还有很多其他的必备要素：产品研发、出品品控、食材供应链、成本结构优化、选址以及团队，每一个环节都不能出现较大的短板。
否则，你可能成于“造势”成功，却可能死于“造饭”失败。
杜中兵曾不止一次表示，他在品牌管理上有三个“绝不”：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。只围绕产品原点，不断在根部浇水施肥，等待成长为参天大树。
这种保守克制、孤注一掷的战略打法，乍一看很难在竞争激烈的餐饮业立足，但最终却能在更长的时间轴上靠产品主义取得渐进式成功，厚积薄发，赢得高端市场、精英客群的选择。
去年，海底捞和呷哺呷哺曾在预警公告中解释，纯利净利下滑是因为疫情影响。但是巴奴却在2020年3月16日获得番茄资本的亿元融资，这足以证明巴奴的实力。
在这种近乎“逆互联网”思维的指导下，巴奴不贪图赚快钱，也不盲目开店。在其他火锅品牌大规模开店扩张时，巴奴却不断地为门店数量做减法。
2013年，巴奴把全国的加盟店压缩了50%。2014年，又砍掉了剩余的2/3，2015年年底仅剩六七家，2016年，其加盟店全部取消，巴奴实现了品牌全直营。从2012年年底到2015年年底，巴奴在全国的门店从100多家下降到40家左右，但是直营店却从12家上升到34家。
就直营店的业绩而言，巴奴早已是河南餐饮界当之无愧的领军者，即便放眼全国，也足以排在靠前的位置。
另外，为了保证食品的卫生和食材的安全。巴奴在2020年6月投资1.5亿打造新中央厨房，第三代供应链更好的为顾客提供优质产品。目前，巴奴所有的菜品不是在餐厅后厨做成，而是在距门店几十公里的中央厨房统一制作、加工、分包，进而全程冷链配送到各个门店，解冻、装盘、上桌……
巴奴以中央厨房为核心的物流中心，带来的不仅是标准化，更是从食材源头到店面上桌各个环节严格把关，毕竟，只有从源头上锁住产品品质，才能确保顾客的饮食安全。
高瓴资本的创始人张磊曾在《价值》中提到，“在社会、经济、科技、人文迅速发展变化的当下，对机会主义尤要警惕。从事任何工作和事业，只要着眼于长远，躬耕于价值，就一定能够经受时间的考验，找到迎接挑战的端绪。”
杜中兵曾经说过“餐饮其实是一个很简单的行业，你多出力、多用心，就能更好。”
这样看来，杜中兵和巴奴，正用自己的方式，改变着世界。
