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爆款
从2007年第一代iPhone面世以来，苹果公司每推出一款新的iPhone便会让全世界的“果粉”为之疯狂，引发销售狂潮。苹果公司也因为iphone手机火遍全球，成为全球市值最高的上市公司。
一个企业的成功，离不开好的产品支撑。每个企业都希望在自己的领域做出像iphone一样的产品，取得像苹果公司一样的成就。在互联网等高科技领域的行业，依靠对单品迭代而迈向成功的企业不在少数。然而，这种现象在传统行业却是凤毛麟角。
但是，在中国传统的餐饮业，就有一个像iphone一样的产品存在。它从诞生到现在，19年屹立不倒，销售火爆。近年来，它走进了各大商超，出口5个国家，供不应求；2015年初，它还登上了泰国国宴，成为了诗琳通公主60寿宴最爱的一道菜品；现在这款单品每天最多可卖出7000份！它，就是一根小小的眉州东坡香肠。
眉州东坡厨师团队向泰国公主赠送眉州东坡香肠
中国驻泰大使为眉州东坡香肠点赞
一根小小的香肠如何做出了如今的成绩？眉州东坡集团总裁梁棣日前表示，正是因为经历了如同iphone一般的迭代创新过程，才让眉州东坡香肠有了今天的成就。
眉州东坡集团总裁梁棣
（一）菜品的创新就是做迭代
传统餐饮菜品创新和快时尚的产品不同。以服装行业著名品牌ZARA为例，它的产品更新换代速度非常快，一件衣服从设计到上市周期只有21天，对于互联网等高科技产业，产品更新换代的速度更快，因为对于它们而言，失去时代感便无法立足。
而餐饮业则不同。首先，中式正餐讲求一脉相传，人们都追求地道，正宗的口味。其次，大家的饮食习惯是融入血液和基因里的，很难改变。但同时，人又是一种喜新厌旧的动物，如果你的产品总是一成不变的，那么很快就会让人丧失新鲜感，从而失去竞争力。
因此，梁棣认为，对于餐饮企业来说，所谓的产品创新，不是凭空创造出一个本来没有的菜品。而是要在原有菜品的基础上进行不断的升级迭代。即在原材料，制作方式，甚至菜品盛器等方面进行创新，让菜品不断进行螺旋式上升，这样才有生命力。就如同每一代iphone的诞生，都是保留了上一代的优秀品质与功能，在此基础上做出迭代创新，这样生产出来的iphone才不会让“果粉”们陌生，但同时又有惊喜。
眉州东坡香肠
（二）少即是多，选择有生命力的产品进行迭代
iPhone之所以成功，就是因为它只有一款产品。企业只有聚焦在一款产品上，不断对其进行迭代创新，才有可能做到极致。在餐饮业也是一样，企业想要做大做强，必须要聚焦重点产品，选择有生命力的产品进行迭代。那么，什么样的产品是有生命力的呢？对此，梁棣给出了三个要点：
首先，应该选择消费者喜爱的菜品。好菜品是顾客吃出来的，那些经过时间的洗礼，被消费者认可的产品，才有可能成为经典。眉州东坡酒楼在创立之初靠着一批家常菜，例如宫保鸡丁、眉州东坡香肠和东坡肘子去吸引顾客。之后，在经营的过程中，消费者对眉州东坡香肠的评价最高。于是眉州东坡聚焦于眉州东坡香肠，加大力度对它进行迭代更新，使得眉州东坡香肠有了长足的发展。
其次，选择做迭代的菜品还应具有“南北通吃”的潜力。你的菜品在这个城市被大家喜欢，到了别的城市照样可以被消费者青睐，甚至走出国门，你的菜品依旧可以被别人认为是好吃的！
最后，由于菜品的特殊性质，被迭代的菜品应该是可以被标准化的，即在保证菜品品质的基础上，可以进行大规模复制。眉州东坡香肠，之所以既能够堂食，也可以外卖，还可以进入商超，就是因为它已经实现了标准化，有强大的复制能力。
（三）掌握核心技术，才能代代相传
邓小平曾说：“一个国家或一个企业，如果有一至两个拳头产品，那这个国家或企业就非常了不起了。做好自主品牌，最核心的就是用核心技术，把产品的品质做精，品牌做响，产量做多、通过自有技术、自主创新做大民族品牌。”
聚焦产品过后，想要像iphone一样流行，小平同志告诉我们：企业必须要掌握核心技术，根据时代的发展需要，将每一代产品做到极致。最终，将产品“做精”、“做响”、“做多”。
眉州东坡香肠前后就经历了4次迭代，每一次都是通过核心技术上的突破，实现了产品的升级。
第一代 传承经典，手工制作
眉州东坡香肠属于传统的川味香肠，有着深厚的历史文化底蕴，并且深受大众喜爱。眉州东坡当时把川味香肠从当地挖掘出来，就是因为这小小的香肠是有“根儿”的。
一开始，在眉州东坡只有三五家店的时候，香肠每天的需求只有百八十斤，当时制作香肠的工具就是一把菜刀，一个墩子，一个灌香肠的小工具，纯手工制作，只为能做出地道的原汁原味。
第二代 大规模手工制作，建立标准
然而，当眉州东坡的店开到十多家的时候，香肠的日均需求量达到了三四百斤，问题就随之而来了。随着需求量加大，加工量就会加大，香肠的品质就出现了参差不齐的情况。
于是，眉州东坡香肠的迭代开始了。从一开始的碰运气，赌博一样的制作，做一批好的就留下，不好就扔掉。一点点摸索，温度，湿度，季节……每一个细节都有可能成为保证香肠品质的关键。不知道经过多少次失败，扔掉了多少根香肠，眉州东坡香肠最终才有了相对标准的制作方法，进而才开始进行大规模手工制作。
第三代 模拟手工，国标生产
随着市场需求的不断扩大 ，手工制作已经不能满足市场需求，再加上消费者对食品安全要求的不断提升，眉州东坡开始尝试与全球享有盛誉的著名猪肉加工食品公司荷美尔进行联合生产。
为了保证香肠的品质，梁棣带着自己的团队来到荷美尔的工厂，亲自演示香肠的手工制作方法，之后再让机器去模拟手工方法。通过不断的技术交流，眉州东坡香肠的产量大幅度增加，同时品质也得到了保证，甚至比原来手工生产的品质还要更好。
凭借与荷美尔的合作，眉州东坡香肠成功走出国门，开始抢占国际市场，出口全球5个国家。
第四代 自建工厂，出口全球
2008年，眉州东坡成为北京奥运会餐饮服务商，在这之后，眉州东坡人更加意识到走向国际市场的必要性。想要进一步走出去，抢占国际市场，就必须为产品制定出更高的标准。
因此，眉州东坡建立了自己的食品工厂——四川王家渡食品有限公司。为了能生产出既保有妈妈的味道，又符合国际标准的香肠，眉州东坡又开始想办法。冻的，鲜的，猪身上各个部位的肉都被他们试了个遍。通过几年时间的不断调整、迭代，眉州东坡香肠才渐渐稳定下来，全面掌握了制作香肠的核心技术。
如今，眉州东坡也没有停下迭代创新的脚步。眉州东坡的食品工厂又打起了“4.0工厂”的主意，希望建立更现代化的工厂，寻找更加智能化的机器人，使口味更加稳定，品质更有保障。
经过这样一次次的迭代，眉州东坡将香肠这种来自四川的民间美食真正地实现了“做精”、“做响”、“做多”，卖向全世界。
相信每一个成功品牌的背后，都离不开这样好的产品，而每一个好的产品背后都离不开一次次的更新迭代。正所谓，用产品撬动品牌，用更新迭代激发产品活力！
编辑：内参小然君
<>曹春民
青岛口留香餐饮联合创始人
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丨职业餐饮网王春玲
一家餐饮连锁企业，却主动关掉了自己最赚钱的一家店；
一款业绩占比20%的盈利产品，却被主动砍掉；
第一家门店，不到200平米的面积日流水可达3万；
开五家店的时候则亏损1000万，又向员工借钱重新开店；
最后，扭亏为盈，做成了蛙品类的领导品牌。
到底，在这家餐饮企的身上上演过怎样的桥段？
（蛙来哒创始人罗清）
（蛙来哒创始人罗清）
以上说的是一家叫做蛙来哒的餐饮企业。
2009年由罗浩罗清俩兄妹在长沙解放西路开出第一家蛙来哒街边店，为了探索出不同的商业模式，此后五年内俩兄妹又接连开出三个不同品牌，四个不同类型的门店，这一探索导致俩兄妹直接亏损了1000万元。
此后，俩兄妹重新梳理和定位蛙来哒，聚焦做成牛蛙单品店，2015年1月在商超中开出第一家门店就开始生意火爆，此后进入高速扩张期，截止到目前门店数量已经达到了49家，遍布30多个城市。
近日职业餐饮网记者在深圳，采访到了蛙来哒品牌联合创始人罗清。
罗浩罗清兄妹在从事餐饮行业之前都是高科技行业的从业者，虽然不是厨师出身但哥哥罗浩一直都痴迷于菜品研发，当年长沙最火的一道菜——桑拿蹦蹦虾，就出自哥哥罗浩之手，而妹妹罗清最擅长的事情就是做管理和流程标准化，在哥哥狂热的坚持下，最终兄妹二人决定进入了餐饮行业。
第一家店不到200平米，日流水3万元
起初，罗清罗浩兄妹二人做的是传统湘菜餐厅的模式，牛蛙、烤鱼、海鲜、烧腊是招牌菜，牛蛙是当时蛙来哒招牌菜中的王牌，当时俩兄妹也不懂什么选址策略，没有摸牌、没有调研就误打误撞的把第一家店开在了长沙解放西路酒吧街附近，相隔不远处就有一家做牛蛙做了7年以上的老店。
虽然有强势的竞争对手存在，牛蛙又是一道在长沙几乎家家都会做的菜品，但因为哥哥罗浩在产品上有自己的独到见解，虽然都是做牛蛙做湘菜，但蛙来哒的辣味更有层次一些，环境上也比同一条街道上的老店更靠近年轻人，酒吧街又是年轻人聚集最多的地方，所以没过多久第一家街边店就开始火了起来，每天光排号就要排80几号，不到200平米的面积日营业最高可以做到3万元的日流水。
同时增加四个品牌，导致亏损1000万
营业额不断提高，恐慌感也在接踵而来。
虽然起家店在赚钱，可是俩兄妹也发现了这个时候企业也出现了很多问题，管理跟不上，成本控制不合理，标准化程度不高等问题都困扰着罗浩罗清。而兄妹俩做餐饮的初衷就是想做成一个连锁型餐饮企业。
这时候，俩兄妹看到了外婆家、绿茶等性价比高，装修时尚，客群主要为年轻人的快时尚餐厅正在风靡，觉得这种模式非常好，于是俩兄妹开出了另外三个品牌也沿袭了这种模式，可是谁也没有想到盲目跟风探寻，导致的结果是三个品牌四家门店全线亏损。只有蛙来哒第一家门店还在赚钱，这一场战役兄妹俩共亏损了1000万元。
（升级过后的蛙来哒内部环境）
（升级过后的蛙来哒内部环境）
如何从湘菜馆转型为单品店？
虽然这一场战役让罗浩罗清亏损了1000万，但好在蛙来哒的第一家店还在赚钱，此时也传来了利好的消息，单品策略开始风靡。
这一年罗浩罗清看到了只靠一款焖锅一年能卖上十几亿元的黄记煌，只靠一款麻辣香锅日流水做到30万的一麻一辣，烤鱼竟然还被单独做成了一个店，一时间涌现出了炉鱼、探鱼、江边城外等品牌，而且这些做的好的单品店几乎清一色的全开在了商超里。
这一切让俩兄妹燃起了希望，对，做单品，而且还要去年轻人最多的商超里开店。
可是去哪里找钱呢？赔了1000万俩兄妹已经无钱开店，看好的商超最少也要200万元的前期投入，怎么办呢？
餐饮创业以来，虽然俩兄妹经历过很多困难，但对于供应商都是按时支付货款，而对于员工没有出现过不发、少发或者拖延过员工工资的情况。
兄妹俩只好向员工募集部分资金，凭借着良好的信用背书，很快俩兄妹就筹集到了钱，拿到钱以后的俩兄妹重新对蛙来哒进行了重新梳理和包装。
1、从90种菜品中，提炼出英雄产品牛蛙
无疑，当看到烤鱼被作为单品店存在于市面，并通过了市场检验，迅速风靡到全国，罗清心里单品不足以撑起一个品牌的认知迅速被打消了。
只是必须在自己90多种菜品中，提炼出适合开单品店的英雄产品。
那么什么样的产品才能做英雄产品呢？
（1）必须是让客人记忆深刻津津乐道的产品。
（2）在销售额中是单品销售额的冠军。
（3）在销售额中占比足够大的产品。
最终牛蛙脱颖而出。
2、重新对牛蛙烹饪方式进行包装
把电磁炉改为炭烧：以往做牛蛙很多餐馆都喜欢用电磁炉烹饪，可这样做一个是口感上不如碳烧牛蛙好吃，另外一点是电磁炉的灵活性差，布局走线不方便，还没美感，对于现在吃饭前先让手机吃饱的年轻人来说，显然电磁炉是属于上个时代的产物。所以俩兄妹坚决做碳烧牛蛙。
泡锅+平锅的出品方式：受到了烤鱼锅的启发，俩兄妹决定改变自己的出品方式，从传统的 干锅出品方式改为泡锅和平锅两种出品方式，这样一来泡锅有汤汁吃完顾客可以涮菜，平锅主要出来的牛蛙比较像烤鱼，有种干香的味道。
（蛙来哒泡锅）
3、口味丰富化，从2种蛙增加到12种
做单品最害怕的就是口味单一，现在消费者的味蕾是需要不同口味轮番去刺激。
在做传统湘菜馆的时候虽然蛙是爆款产品，但只有2种口味，而且兄妹俩想把牛蛙开出长沙以外的城市，那势必就要做些不辣更大众口味的蛙。
意识到此后，俩兄妹在口味上进行了丰富，从原来的2种口味增加到了12种口味，现在有香辣味、紫苏味等口味，6种适宜平锅出品，6种用泡锅出品。
还根据一些外埠省份特性，研发了相应的产品，比如根据广东地区饮食特性研发出的黑椒蚝油味蛙，就受到了深圳食客的喜爱。
（针对广东地区研发的黑椒蚝油口味）
4、去掉强势副品占比20%的鱼
很快，俩兄妹产生了第一次分歧。虽然英雄产品锁定了牛蛙，可是对以前占营业额占比20%的鱼要不要砍掉，两人各执一词。
哥哥罗浩认为，鱼占过去蛙来哒整体营业额的20%，如果去掉势必影响业绩。
而妹妹罗清则认为，想做单品店必须聚焦，主角只能有一个，否则会让消费者的注意力涣散，如果要吃鱼那去专门做鱼的店好啦，为什么要来我们蛙来哒呢？
而纵观餐饮强国日本，很多门店都是单品店，集合店很少，而且只要是集合体客单价格都会很高，所以是趋势索然。
在妹妹罗清的坚持下，罗浩还是忍痛割爱把原来3种鱼砍掉只剩下一款。没想到营业额没有降，反而从砍掉的第二月就开始增长。
5、增加五款跑龙套菜品，用加码提高客单价
为了不抢主角的风采，又能够提高客单价和让产品丰富起来，蛙来哒加了五款跑龙套产品，如果你觉得素菜不够吃，还可以加码菜，这样的菜单设计不但让消费者觉得产品简洁丰富，无疑对餐饮企业来说还拉高了客单价。
（蛙来哒电子菜单）
（蛙来哒电子菜单）
从蛙来哒的案例我们可以看出，开一家赚钱的餐厅容易，但开出几十家同样赚钱的连锁餐厅却太难。
不仅需要企业创始人自己找到清晰的定位、挖掘产品的独特竞争力，然后再去建立自己的体系去复制。
而，这些也是现在很多餐饮老板都需要思考的问题，我们到底是只想开一家赚钱的餐厅，还是想做成一个连锁品牌？
（元旦过后将继续给大家带来蛙来哒后续文章，为什么要把自己最赚钱的一家店关掉，以及如何用活动抓住80、90后客群）
（本文作者王春玲，微信号canyinwang168，如有文章方面的探讨请加作者微信号）
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天只做一个菜品，是玉子屋商业模式的核心，并且把各个环节做到了极致，促使它坐上“外卖大王”的宝座，年收入90亿日元。
本文转载自高维学堂（ID：gaoweixuetang）
玉子屋是日本的一家外卖企业，成立于1965年，凭借独特的商业模式，在众多餐饮企业里突围而出，成为日本的外卖大王，每天卖出外卖便当13万份，一年销售额达到90亿日元（约5.4亿人民币），让人刮目相看。
“玉子”在日语中是“鸡蛋”的意思，玉子屋的起源也确实和鸡蛋有关。创始人菅原勇一郎出生于1939年，其父亲经营过一家养鸡场，后搬家至东京后，经营创办一家卖鸡蛋、蔬菜的食材店。
在创立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士银行（现瑞穗银行）工作。父亲的经历加上对白领午餐吃不好痛点的深刻体会，菅原勇一郎产生了专门做一家针对白领午餐的外卖公司的想法，生产和销售“好吃又便宜”的便当。
这就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎确实做到了。
每天只提供一种菜品
通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味，会制作多种不同的菜单。而玉子屋却反其道而行之，它每天只提供一个单品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重样。
玉子屋的便当非常便宜，仅需450日元（相当于人民币27元左右），比同行的主力便当便宜20到30日元。而这个价格，在日本相当于3瓶550ml可口可乐的钱。
菅原勇一郎认为，单一菜品的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
而且，为了做出好吃又便宜的便当，玉子屋严格控制利润，只追求5%的利润，而把50%的成本用于食材，45%用于人工和其他成本。
从上面这张图我们可以看出，玉子屋的人工成本和其他费用比普通的餐饮企业低了15%，然而他们把这些降下来的成本全部投入到食材当中，采购更加丰富、新鲜的食材。
因此，可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。
正是这种独特而精准的定位，让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。菅原勇一郎接受采访时说，每盒1000日元的价格，会有无数竞争对手，但每盒450日元的价格，并没有明显的仿效者。
规模化思维
首先，玉子屋的客户来自各个公司，它不接受10份以下的订单，也就是说其实是某一种程度上的外卖“团购”，而且配送上也能更加高效。
其次，因为每天的菜品只有一种，玉子屋可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。
还有，日本的便当多为饭菜分离状态，而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。“单一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。
正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能追求规模经济。随着订单规模不断增加，单个产品的成本自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。
精准预测需求
玉子屋一天所有的便当，是当天9:00到10: 00接受预定。当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但便当食材却需要提前一天准备，而且便当的制作是在下单前就开始了的。
那么，既要保证数量足够，又不能有太多浪费。这个问题怎么解决？
玉子屋通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等沟通，结合历史数据分析来精准预判。
玉子屋不用一次性的便当盒，而是制作了可回收的便当盒，这其中另有深意：
一是为了降低成本，也为顾客省去扔垃圾的麻烦（日本垃圾分类要求极严）；
此外，回收便当盒还有一个战略性的作用——“了解吃剩的饭菜”。
司机每天下午再次前往客户单位回收便当盒时，会打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。这样既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。
玉子屋工作人员在回收便当盒时，有经典“四问”：
您觉得便当的味道与量怎么样？
您希望菜单里增加什么菜品？
附近有比我们好吃与便宜的餐馆与便当店吗？
您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？
记录回答后，工作人员会将便当盒带回公司，这些信息会通过每日的工作报告实现共享，作为预测订餐量、改善菜品的重要依据。
日本电视台曾经随机抽取一天，检验过玉子屋的预测。采访当天，玉子屋根据这些信息对第二天的预测为6.31万份便当，而第二天的销售量是63126份便当，精准度之高，让人惊叹！
而且，根据长期的经验，他们发现，在下雨或酷热酷冷的日子，他们会接到更多订单，因为人们不想外出。
反之，在阳光明媚的日子，尤其是长期阴雨天之后的晴天，他们会接到比较少的订单，因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。
最大的订单往往是在下雪天，尤其是前一天晚上天气预报未能准确预测的下雪天。
此外，玉子屋发现，在薪水日之前或国家法定节假日之后，他们会接到更多的订单：因为在这些日子里，人们可能已经几乎用光所有现金，无法出去吃更昂贵的午餐。
相形之下，玉子屋订单最少的日子是周末和国家法定节假日之间的日子，因为有些上班族可能会选择休息一天，便当的平均需求量就会下降，不确定性也随之上升。
敏捷供应链管理
当然，预测即使再怎么精准，也无法做到百分之百符合。那么，玉子屋如何通过供应链来实现敏捷反应的呢？
玉子屋的生产基地距离供应商非常近，其目的是为了在出现意外需求时，拥有更高的采购灵活性。
菅原勇一郎在接受采访时，通过一个例子来说明。
例如，某个工作日，玉子屋的初步订单预测是67000盒，最低预测为58000盒。这两个数字都向供应链的所有合作伙伴共享了。
在前一天晚上，玉子屋按照最低订单预测50000盒向供应商订购食材。在开始接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次数据库，并与包括五大供应商在内的所有合作伙伴共享。
这五大供应商地理位置优越，靠近玉子屋，能够参与最后时刻的需求满足过程。他们按照最新订单，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪，制作菜单食品，而这过程又需要15分钟。
至10:30截止接受订单时，由于上午的强降雨，订单总数竟然达到66880盒。
当最后一批配送车于上午10:00离开工厂时，最低预测与实际订单之间多达8880盒的差距已被完全填补。
此外，玉子屋的配送非常科学、合理，他们采用分组送货的配送方法。
负责离中央厨房较远地区的送货车，称为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足。
凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。而玉子屋的废弃率却只有0.1%，因此可以有效控制成本。
当然，玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。
回购饭盒，拉动复购
玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。
所有的营销活动，都是由配送司机完成，因为每天他们都和顾客见两次面，一次送便当，一次回收便当盒。
玉子屋认为：没有比每周见十次顾客更棒的营销了！
玉子屋的宣传方式非常直接，当司机给客户送便当的时候，会给客人送上一份菜单，这份菜单上是下周一至周日的菜谱，每天的便当菜式都不一样。
而且司机在配送便当或者回收便当盒时，会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。
一位司机说，要识别优质潜在客户，相当容易。
“我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能成为好客户。因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。”
另类的用人哲学
在用人方面，玉子屋愿意支付2倍的薪资，鼓励员工创造3倍的价值。
而且，玉子屋的用人哲学也有点另类。菅原勇一郎不喜欢循规蹈矩的员工，而是喜欢敢于挑战，甚至敢于挑战上司的员工。
他说，“我们员工队伍里绝大多数都是‘臭小子’。但是一旦点燃他们心中的火焰，那种爆发力简直无法想象。”
他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大学的辍学者，在常人眼里，是没有前途的人。为何这些“臭小子”能发挥出异于常人的力量呢？
菅原勇一郎用“饲养鱼”与“野生鱼”打了精彩比方。
“饲养鱼”是被喂养的，如果从人群来看，就是那种按照父母及老师设定的路线，以得到他们认可与支持为荣的“好孩子、好学生”。可是，这种循规蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。
而“野生鱼”需要时刻为了生存拼命搏杀，他们也清楚知道自己想要的东西。从人群来说，就是那种不管别人怎么看，都坚持自己的人。
他们看上去离经叛道，但是身体里却储藏着巨大的能量。这种能量的差距，放在工作中就是能力的差距。
在他看来，“野生鱼”首先能灵活机动。玉子屋的便当配送需要因时、因地制宜，有时候根据情况，一天的路线要变化十几遍，而且对应的客户也各种各样，出现的状况千奇百怪，“饲养鱼”很难适应这种频繁的变化。
而“野生鱼”却往往以此为乐，因为他们就喜欢生活在变化之中。
让菅原勇一郎欣赏的是，“野生鱼”敢于坚持自己认为对的东西，甚至不惜顶撞上司。虽然他们的意见不一定都正确，但是这种敢挑战、敢犯上的活跃氛围，却是企业活力的根本源泉。
现在，玉子屋的很多中层干部，就是这种“刺头”。
因为菅原勇一郎发现，“刺头”们往往是工作有效率、善于创新、出成绩的那一群人。
商业模式的整合
玉子屋聚焦于每天一个单品，并且围绕这个定位，将各个环节都做到了极致，从而打磨成一家优秀的外卖企业。
聚焦，能够简化顾客对品牌的认知，产生专家效应。只干一件事，顾客天生就认为你做得最好。而从经济学角度来讲，聚焦意味着达到专业化分工，就会有规模经济效应。
创始人菅原勇一郎也认为，“我们需要靠味道竞争，因此在食材上绝不吝啬，而食材以外的方面就要降低成本，所以选择‘单一菜品’模式，降低采购成本。
但要盈利，就必须在实现规模效应的同时，降低废弃率，为此要提高配送效率。”
餐饮外卖是一个复杂的行业，从原料采购、库存到分发，每个环节都必不可少。
玉子屋长盛不衰的根本，是商业模式的有效整合，而关键的驱动因素就是“单一菜品”。因为单一菜品，一切环节才能联系起来，各种因果关系才会起作用，也促使它坐上日本“外卖大王”的宝座。
· end ·
统筹｜段明珠 编辑｜于聪聪 视觉｜刘凯
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