务员的劳动力成本不断上升已经是不可逆的事实，且这一趋势完全没有衰减的迹象。于是麦当劳、肯德基、吉野家带头开启了自助点餐的探索，而一切的开始是从自助点餐机开始。在2015年麦当劳曾在北京王府井开辟体验店，彼时的自助点餐机博得了一众媒体的关注。

自助点餐机的问世，可以让顾客自助完成点餐，不仅节省了餐饮企业的劳动力成本，顾客因为无需等待服务员，点餐效率也大幅提升。

而如今，所有麦当劳、肯德基里的自助点餐机，几乎都盖上了防尘套...

对于顾客来说，自助点餐机通过大屏展示菜品，对于菜品的介绍也更加清晰和直观。同时，自助点餐营造了更轻松的点餐氛围，顾客获得了相对独立的点餐空间，不需要再面对来自店员和排队人群的双重“催促”压力。

自助点餐机中的电子菜单是基于信息化打造的，餐饮企业可以根据顾客的选择频率，及时了解到门店最受欢迎的菜品、套餐、顾客消费水平等信息，并进行针对性的产品、销售、运营等策略的调整。

电子菜单的应用，也避免了因菜品迭代而造成的菜单反复排版和印刷，进一步降低经营成本，菜单更新换代速度也更快。

虽然自助点餐机对于餐饮企业“降本提效”有着显著的效果，但其自身所存在的问题，加之可替代产品的出现，让自助点餐机没有得到广泛应用。

自身缺陷

使用成本高

虽说自助点餐机能够降低人力成本、菜单制作成本，并带来销售额的提升，但是前期部署成本确实十分昂贵的，我们来算一笔账：

1、首先是自助点餐机的采购成本。根据麦当劳内部人士称，麦当劳在2016年时采购成本约为8万元/台，随着规模化生产，预计成本可降至3-5万元/台。标准店设置有4个点餐点位。因此对于一家餐厅来说，设备的采购成本约为12-20万元；

2、其次自助点餐机对网络要求很高。餐厅需要对网线进行改造施工，每家餐厅的情况不同，这部分成本暂且记作1万元；

3、厚重的设备占用餐厅经营面积。按照每台自助点餐机和对应的点餐区域占用1.5m2计算，4台设备需要6m2，一线城市的商用房租按照每天10元/m2计算，一年的租金约为2万元

4、自助点餐机需要定期维护，出现故障需要工程师上门维修。这部分成本不低于1万元/年；

5、新设备的使用势必需要对员工进行培训。除了需要梳理流程，准备培训教材之外，餐厅服务人员也需要付出时间成本接受培训，保守起见，这部分成本算作2万元。

一家餐厅部署自助点餐机的成本约为18-26万元。对于连锁餐饮企业来说，这个数字更是惊人，即便仅部署6家餐厅，成本就可能超过百万。

普及难度大

除了高昂的价格外，普及应用难度大是自助点餐机面临的另一个严峻挑战：

1、自助点餐机最大的硬伤来自应用场景的局限性。自助点餐机适用于快餐吧台点餐的场景，对于桌台点餐的餐厅来说，安装点餐机会改变餐厅动线。顾客原本进店后从原本的就座等待服务员变成自行走至自助点餐区，习惯发生了改变，风险是极大的。

2、另外使用难度也是不可逃避的问题。由于顾客不熟悉自助点餐机的操作流程，在刚开始使用时，餐厅仍需要安排专人指导顾客使用，短期内并不会降低服务人员的人力成本。甚至会出现高峰期询问自助点餐机使用方法的顾客量激增，原本的服务员根本忙不过来。

可见，虽然自助点餐机的种种优势吸引了行业的广泛关注，甚至一度成为餐饮服务商和投资商们争相探索的风口，但其成本高、难度大等自身缺陷让众多餐饮企业望而却步，也制约了自助点餐机的广泛普及。

而此时，另一个因素——新型自助点餐工具的问世，更是直接让自助点餐机变得黯淡无光，并最终沦落为“昨日黄花”。

替代产品的挑战

扫码点餐在继承了自助点餐机的顾客自助点餐、电子菜单等种种优点的基础上，还让上述自助点餐机遇到的问题变得迎刃而解。克服了成本高、难度大的缺陷。

更低廉的使用成本

与自助点餐机不同，扫码点餐不需要餐饮企业单独购置点餐硬件设备，一下就节省了至少12万元。

扫码点餐通过链接点餐电脑（或收银机），就能让顾客使用自己的手机扫描二维码即可实现自助点餐，因此无需支付额外的网络改造施工成本。全部的硬成本仅仅是几十元的二维码的制作成本。

更丰富的点餐场景

扫码点餐让自助点餐的方式也不再仅局限于吧台点餐的场景。

顾客进店就坐后，通过扫描餐桌上的点餐二维码，餐厅的电子菜单即可展示在顾客的手机上，顾客使用自己的手机即可实现菜单浏览、下单、支付等环节，同样不需要服务员的帮助。

释放更多经营面积

即便在吧台点餐的场景下，对比自助点餐机，扫码点餐依然具有优势。扫码点餐没有固定的点餐设备和点餐区域，因此不会像自助点餐机一样占用餐厅经营面积。

甚至因为可以将二维码设置在任意位置，扫码点餐让“去吧台化”也成为了当下餐饮经营的主流。

去掉吧台后，腾出来的地方可以增设餐位提高坪效，或是改造为互动打卡区，帮助餐厅吸引客流。

更便捷的顾客体验

相对于自助点餐机，顾客对自己的手机的操作系统更加熟悉，操作起来更加便捷。

随着生活中各种扫码功能的普及，扫码点餐即便在前期也不必安排专人指导顾客操作，真正做到了节省人力，而人员的精简也大大节省了培训和管理带来的时间成本。

为餐饮经营提供更多帮助

拓展更多经营场景

扫码点餐在同时满足餐厅吧台点餐和桌台点餐需求的前提下，还将点餐场景拓展到了店外，顾客到店前也可以通过手机进行点餐。

餐厅可以将店内点餐、预点餐、自营外卖等场景融入点餐码中，为顾客提供更加丰富的点餐场景。

借助微信群等线上营销工具，将点餐码发送给顾客，顾客则可以在到店前看到餐厅的菜单，并进行点餐，到店直接吃。在当今这个追求效率的年代，口味相差无几的两家餐厅，具备预点餐功能的餐厅的客流量可想而知。

协助打造私域流量

在餐饮行业供给侧数字化改革的背景下，“合理利用数字化工具才能实现成功转型”已成为行业共识。其中，“点餐”作为餐饮消费的起始环节，点餐工具最先受到餐饮从业者的重视。

甚至有业内专家表示，餐饮行业可以将数字化点餐工具的使用看作数字化转型的起点。

究其原因，数字化的建设离不开消费者，点餐作为与消费者贴得最近，接触时间最长的环节，更便于产生丰富的数据。因此餐饮企业可将点餐视为将线下消费者接入线上系统的“天然入口”，是构建“数字化资产”的重要渠道。最重要的是，扫码点餐才真正可以被称之为私域流量的“天然入口”。

扫码点餐通过顾客手机完成点餐操作，餐厅可以在法律允许的范围内，将点餐功能植入微信公众号中，并在点餐页面中通过会员特价菜等方式，吸引顾客一键授权手机号注册会员。这样一来，扫码、点餐、注册会员、优惠下单操作一气呵成，顾客不会觉得烦琐同时也获得了实惠，获取私域流量的效率便有了很大的提升。

通过扫码点餐下单，餐厅还可以在顾客用餐完毕后将评价提醒推送到顾客的手机上，邀请顾客对本次用餐体验进行评价，以便获得顾客的真实用餐感受，对于进一步提升QSC（Q-菜品质量、S-服务质量、C-清洁状况）也有很大的帮助。

数字化时代点餐工具的必选项

在智能手机还未普及的年代，自助点餐机率先将电子菜单搬上了大屏，可谓是对数字化自助点餐工具的积极尝试。

自助点餐机在实现了顾客自助点餐的同时，通过对顾客点餐数据的分析，帮助餐饮企业及时了解顾客消费水平和菜品欢迎程度等信息，从而可以有针对性的对产品、销售、运营等策略进行调整，提高餐饮企业的盈利能力。

而伴随着餐饮行业对于数字化建设的新要求，扫码点餐让自助点餐机变成了从传统点餐向数字化点餐的过渡产品。

在数字化时代的点餐工具中，虽然扫码点餐不具备自助点餐机高峰期流量合理分配和播放引流视频的能力，但却凭借着积累私域流量和拓展店外经营场景的能力在功能上脱颖而出。

在实际应用中，扫码点餐突破了对餐厅动线的限制，适用于吧台点餐和桌台点餐。顾客使用手机进行点餐，其操作界面也与外卖相差无几，已经被外卖平台的操作方法教育过的用户，使用起来自然更得心应手。同时，凭借着部署成本更低、占用空间更小，逐渐被大部分餐饮企业所接受并使用。

也正因如此，扫码点餐逐渐成为数字化时代餐饮企业的必选项。就连当初率先尝试自助点餐机的麦当劳，现如今也在大力推广起了手机点餐。“欢迎光临麦当劳，这边可以扫二维码点餐或者在我们全新升级的App内直接下单。”成为了顾客到店时的标准话术。自助点餐机的“星星之火”终究没有燎原。

结语

数字化点餐工具凭借着与消费者的双向互动能力，为餐饮企业积累丰富的数据资产，顺理成章地成为数字化建设的基础。

扫码点餐和自助点餐机，是餐饮从业者们在不同时代背景下、采用不同思路对数字化自助点餐工具的探索，两者对推动餐饮行业数字化转型都具有积极意义。扫码点餐作为后起之秀，凭借着出众的表现和更低的门槛，取代自助点餐机，成为大多数餐饮企业的必选项。

然而值得注意的是，数字化点餐工具是餐饮数字化改造的起点，但不是数字化改造的全部，提效降本、智慧经营、科学决策也绝不是扫码点餐这么简单。

餐饮数字化建设任重而道远，仍然需要餐饮从业者既往不恋，继续向前探索和创新。

近一位做中餐的老板跟我说，他对自己的餐厅出品一直不是很满意，问有没有什么办法或什么工具可以帮助员工做好产品管理。

我说你确定要讲产品管理吗？产品管理涉及的范畴可就大了，几本书也写不完啊。

我问他你看到了些什么现象吗？

他说是经常看到自己餐厅的出品“时好，时坏”、“不稳定”，也经常会接到顾客投诉，点评上产品投诉率也不低。

你看，我们的一些管理者、经营者，通常要把问题讲清楚还真不容易，通常需要几个回合才能把问题定义清楚。

好了，终于确定要谈“稳定性”的问题了。的确，“稳定性”事关重大，为什么？

1、餐饮经营的底层逻辑是QSC（产品、服务、环境）。有很多人反对，说这是把麦当劳的东西生搬硬套，这是不适合咱们中餐的。但我还是坚定地认为，麦当劳这套经营逻辑，其实已经无私地分享给了全世界餐饮经营者了，早懂早受益。

2、做餐饮不是做工业产品、不是简单地卖东西赚钱。餐饮的第一经营要素还是产品，毕竟顾客进店的第一需求就是吃东西，而不是进商场看电影或购物。所有做餐厅生意的门店，无论大品牌还是小夫妻店，其经营逻辑都是一样的。

3、为什么要讲“稳定性”呢？很简单，客人今天吃的和昨天吃的同一道菜不一样（或甜了、或咸了、或凉了等等，总之跟之前顾客的体验不一致），那还能使顾客下次再来吗？如果没有了下一次（餐饮的高频消费特点）这样的生意还能继续吗？如果通常客人都只来一次，或勉强进店也是没得选择，那这样的门店还能继续生存下去吗？

所以，讲稳定性，其实就是谈到产品经营的核心，也是餐厅生意能不能持续的关键所在。

那如何才能使产品保持稳定性呢？可能每家企业都有自己的作业系统和方法论。就连一个小夫妻店、大排档他都可能有自己的办法来保持产品稳定性，但尽管如此，稳定性的问题依然存在。

为什么会这样呢？因为餐饮的产品和工业化产品（如手机、化妆品等）制造过程相差悬殊。

大家都知道工业化产品的生产流程，大致经过研发、设计、打样和批量生产环节，而控制产品质量的质检部门的位置、角色都都相当重要。

在传统制造业车间，品质的稳定性（即产品质量的监控）基本上由质检人员进行把关。而先进的智能化生产车间，批量产品生产早已由生产线上的机器人取代，质检这个岗位也已经实现智能数控了。

像上述制造业车间的产品生产流程和品质控制模式在餐厅生产环境中几乎是不可能实现的。很重要一点就是，餐饮业的绝大多数产品生产环节仍然需要人来做，这就带来了产品稳定性、缺陷和误差的问题。

即便是麦当劳、肯德基这类被认为标准化程度很高的西式快餐，像汉堡、薯条、炸鸡这类产品，仍然需要人工制作。现场供餐的消费场景需求，也使这类产品是无法进行大规模制作的。

餐饮产品的不稳定性，正是餐饮这个行业发展的硬伤。餐饮行业的分散性和劳动密集性决定了这个行业的本质特征——即很难真正意义上实现工业化生产。它的生产效率、规模效益也一定不能与制造业和科技行业相比较，这里就不再展开。

说回餐饮产品稳定性问题。有没有什么办法解决这个问题呢？不能说彻底解决，但可以持续改进。

持续改进的理念，是普遍适用企业经营管理、品质管理的一套优秀管理思想和管理工具。尤其在工业化、标准化普遍不高的服务业、餐饮业，则更加需要这类贴近行业特征的，手工劳动性很强的和非常依赖于人工制作产品的管理思维。

本公众号也有几篇文章是关于经营和质量管理的，如TQM全面质量管理、产品生产管理等，但都是站在管理思想和管理流程的角度。今天要介绍的一个专门针对产品的改进工具，我相信会对大家改进产品稳定性会有一定的帮助。

这就是“DMAIC”。虽然，它更多的仍是为工业企业、制造业所广泛使用，但其内涵实质、实操性仍然适合于服务业和餐饮业。

“DMAIC”其实是由五个英文单词组成的循环改进步骤，重点：它是一个循环的过程，有点类似PDCA，只不过PDCA更关注的是工作过程管理，而DMAIC更专注于产品质量改进。下面我们就展开来看看“DMAIC“的构成。

第一步：D（DEFINE，定义）

指定义质量问题。如，是关于外观还是份量的问题，又或是关于其他方面的质量问题，都必须要定义清楚之后才能展开后续的行动。

如何定义呢？首先我们要对提供的餐饮产品制定品质标准，每家企业、不同品类的产品，它的质量标准不一样，我们可以站在顾客的角度思考：顾客对产品质量的要求是什么？

可能你会说是“好吃”，对不起，好吃很难成为质量标准，因为每个人对好吃的体验不同，对同一道菜，有人说很好吃，有人会说一般，因此，如果将好吃当成质量标准的话，那么将会很难判定质量优劣。

好吃是很难被测量的，那外观可以吗？产品外观，俗称卖相，就可以成为一个质量标准，这也是顾客关注的（如出品长相难看一定会让顾客失望），那怎么测量外观呢？我们后边再讲。

除了外观，温度、份量都可以列为品质标准。总结起来，餐饮产品质量标准大致可以有这些维度：

外观——长相难看，没有颜值，就不受欢迎

温度——冷饮要冷，热菜要热，这是最基本的质量

份量——大小多少要有个数，一般都会有份量和规格标准

那么生熟、口感这些能列为质量标准吗？可以！只要能被测量和监控的都可以列为品质标准，不仅如此，在半成品加工阶段都可以有质量监控，关键在于对你来说这方面是不是重要和优先的，毕竟每一样管理的增加都是需要成本的。

第二步：M（MEASURE，测量）

定义产品质量标准就是为了能在日常被监测，以便形成一个质量管理程序。

测量，就是根据产品质量标准对照正在销售的产品进行定期和不定期的检查，而后进行分析误差和找出品质改进的机会。

在传统餐饮中，由于较少有监测手段，一般都是靠厨师随机品尝一下是否合格就出餐了，可想而知，这样对产品稳定性起到的作用不大。

很多年前我在西式快餐工作的时候，对产品质量的监测就已经做得非常好了，我觉得一些做法至今值得其他企业学习。

最常用的是外观对照表，就是目测。每个产品都有事先拍好的颜色对照图，产品一出餐就需要对照墙上张贴的标准产品颜色卡进行对照并找出误差。

其实目测是成本最低和最容易实现的测量方法，关键在于要订出标准，如颜色、外观、形状，这些都是可以通过目测来判断的。

还有就是使用温度计。我记得那个时候，我们做值班管理都要在口袋中挂个温度计，在整个值班管理中，经理都要对各类产品用温度计测温，并记录下结果。如经常要测温的就是现调可乐，可乐的出餐温度必须要保持0度，所以就要加冰块，如果没加冰块的可乐温度就达不到要求。除了饮品，起他汉堡、鸡肉等产品都有明确的温度要求，这些都要用到温度计。

那个时候每家餐厅都会配备一个测量工具箱，里面包含温度计、糖度仪、卷尺、重锤、电筒等各类工具，你看看这个配置，就知道麦当劳、肯德基他们是为什么如此重视产品质量的了。

当然，现在科技进步很快，对产品质量的监控很多已经实现机器设备的智能化和数字化管理。但对传统中餐和一些小餐饮企业来说，仍然差距较大。

第三步：A（ANALYSIS，分析）

测量的目的就是分析原因找出造成品质误差的原因。

一般来讲，造成品质误差的原因可能有这些方面。

员工操作造成的产品质量误差：

1、员工没有按标准进行操作。这点在餐饮行业非常具有普遍性，因为员工在长时间重复工序中难免会出现误差。

2、如果是操作问题引起的误差，这时就要进一步分析，是员工不会做，还是员工会做却没有做好。

3、再深入一步，如果是新员工没做好，那是为什么？如果是老员工没做好又是为什么？

4、要逐一找出原因，不要停留于问题的表面现象。

机器设备造成的产品质量误差：

机器设备如果维护不好、老化，都会造成产品质量问题，在一家专业餐厅，机器设备要求：

1、定期保养和维护

2、经常性地保持清洁

3、监测参数是否正常

其他方面的原因：

1、物料是否正确

2、工作流程是否顺畅（流程阻碍会导致产品没有在正确的时间内生产）

第四步：I（IMPROVE，改进）

前边讲到持续改进这个理念。改进是一种工作方式，尤其在餐饮业，它很难像制造业和高科技企业一样大规模和高效生产。餐饮是一个很重视现场生产、制作的业态，非常依赖于人工作业，所以也很讲究团队协作。

持续改进的理念既是一种团队文化，又是一种工作方式。这种方式的总结起来有三个特点：

1、所有的产品和流程都有操作标准，都有据可循。透明化才能体现高效，而不像中餐那样，模棱两可。不断地去定义清楚什么是标准，不断地去规范标准、维持标准。

2、不要求一次做到极致，而是时刻保持协同。如丰田，就很讲究现场管理，通过看板来公布质量问题和改进行动，目的就是人人参与，共同做好质量管理。所以，餐饮管理是很讲求协同效应的，核心就是发动群众的力量。

3、不断做好就需要一种领导力，那么现场主管、店长就非常关键了。就像车间的班组长一样，现在主管担负产品质量监测、人员协调和激励。

4、持续改进用在餐饮业，就不需要像制造业一样，用非常严格的六个西格玛来衡量误差。餐饮是持续连贯的，以顾客体验为重的一种现场作业，那么管理的核心就是员工，因为一切的产品交付皆依赖于每一位员工，所以持续改进的焦点还在于员工的培训和发展。只要员工优秀，产品交付和顾客满意就不成问题，这跟制造业是很大的不同之处。

餐饮的经营重点就是产品，这是顾客的基础诉求。因此，把改进这一步贯彻好，对于产品质量改进和维持标准是相当重要的一环。

第五步：C（CONTROL，控制）

这一步很关键，做不好会功亏一篑。

很多传统餐饮管理都在这里就止步了，很可惜，没有将改进的成果进一步咀嚼提炼，形成可供复制的新知识讨论体系。

所以，最后一步需要做到：

1、巩固改进成果。

2、建立新的标准。

3、优化和升级工作流程。

如何巩固改进成果？不只是简单的总结、表彰和激励，这些当然是需要的，但不应止于此。

我们要巩固的是成果，但什么是成果？餐厅的进步很难用一两项指标来进行界定，也很难以一两项独立因素来衡量成果。

那究竟我们应该巩固什么呢？其实是行为！这也是餐饮这个业态比较重要的特点。

从个体来说，一个人因为建立了正确良好的行为习惯才导致他有可能会取得出色的工作成果。

从群体来说，正是众多的正向行为的持续累积，才导致了整体的成果达成。

说得再简单一些，就是作为管理者你要用心去看，要去发现组织内每个人的变化是什么。他有没有改变，改变了哪些行为习惯。这是对管理者的挑战，尤其是传统餐饮管理者，过度关注绩效结果而忽视员工的行为过程，这种简单粗暴的管理方式将很难再有市场了。

其次，通过持续改进，形成了新的工作标准。这些新的产品操作标准，可能来自于基层和一线员工，往往这种底层的实操经验可以提供给组织创新以不同的视角。

比如，麦当劳就推出“make for you”为你定制汉堡，这项变革旨在满足消费者对汉堡千篇一律毫无创新的回应。消费者可以根据自己的爱好，挑选汉堡肉馅的种类和片数，同时在点餐系统上也做了定制开发。

这项改变就是来自一员工经常被顾客询问，“能不能加量？”“能不能换中肉馅？”的呼声。

实际上根据顾客订制的模式员工需要付出更多操作步骤和工序，也会影响效率，但相对于顾客满意，损失一些效率看起来得到的更多。这就是来自于一线的最佳实践案例（best practice）

最后就是优化和升级工作系统。个人和组织是相互交织、跌交的有机体。个人如果不升级认知和能力，最终也会影响组织难以沉淀出优秀的工作经验和流程（这称为组织资产）。

总结：如果想改进产品稳定性，做点对点的整改，通常难以奏效。正确的做法是导入一种管理思想和理念模式，进而不断去强化和培养正确的思维习惯，这就是持续改进的理念。同时，如果没有系统性的监测、分析和改进机制，餐饮的产品管理将变得愈加复杂困难，DMAIC就是这样一个管理闭环，透过每一步的实施，深入挖掘原因和背后的行为习惯，并通过不断实践、优化，持续总结出可复制的产品管理方案，进而沉淀为组织优势能力。

质量管理,Quality Management

月7日，必胜客在北京升级改造了一家智慧餐厅，包含了可以“测试骨密度、肌重”等健康指标的智能镜子，以及“可以发送弹幕”的互动屏幕等。

3月8日，我们走访了这家位于五道口的餐厅。据说之所以选择在五道口，是因为这里被誉为“宇宙中心”，科技公司多集中在这里，包括为必胜客提供科技设备的联想集团。

“智慧餐厅”四个字闪烁在餐厅正门的右上角，盘旋至二楼的用餐区，这里的装修风格增加了不少金属元素，二楼入口放置了一面联想智镜，站立于镜子下方的体重秤上即可进行全身扫描，在屏幕上看到自己的皮肤水分、骨密度、体重、蛋白、基础代谢率等各项身体指标。

镜子旁边的提示说明也告诉顾客如何与镜子互动，在界面新闻测评的2个小时中，多数用餐群体中，儿童更喜欢关注这面镜子并愿意和机器互动。

进入点餐区，如果你的座位正好在开放式厨房正对面的两条长桌上，店员会主动给顾客打开桌子上方的投影仪，播放一个大约1.5分钟的4D动画视频，内容是制作披萨的过程，这会让你的等餐时间不是那么乏味。店员也会询问看一遍是否过瘾，如果不过瘾还可以再播放一次。

此外，消费者还可以通过扫描二维码在入口处的一块大屏幕上发送弹幕，这尤其适合聚餐或者派对，也会有学生就因此来询问店员包场的事宜，不过在界面新闻记者测评时段，这块大屏幕因网络问题并不能使用。

此外，这家智慧餐厅的另一个小瑕疵是，其宣传的“可以通过手机、平板电脑进行移动自助点餐”等更高效点餐功能并未体验到，实际的情况是，仍然由店员拿出纸质菜单让消费者点餐。对此，必胜客向界面新闻解释，最近几天自助点餐系统正在进行维护无法正常使用。

其实这并不是必胜客第一家科技餐厅。去年冬天，必胜客在上海尝试着开了一家名为“PH+”的概念餐厅，店内的高科技元素包括：可以为顾客完成领位服务的机器人，还有一个面积达65寸的显示屏，顾客可以通过这个屏幕完成菜品的DIY选择。比如，像使用iPAD一样的多点触摸功能，去改变披萨的大小，通过一系列的手指滑动，选择配料等等。

说起科技或者智慧餐厅，多数餐厅更多关注与消费者的互动，去年1月，麦当劳也将王府井门店升级为智慧概念餐厅，除了自助点餐台之外，餐厅内还设有智能灯光调节系统，可根据时段调节光线，二楼设有独立派对房，可容纳70个人的派对，且提供微信照片上传和打印等免费服务，以及开设了首个“线下游戏体验空间”。