京报讯（记者 王萍）据海底捞发布的公告显示，由于公司内部组织架构调整，舒萍已请辞公司非执行董事及审计委员会成员之职，施永宏请辞执行董事之职。杨利娟获委任为公司副首席执行官。8月25日，海底捞方面对此向新京报记者回应称，海底捞董事会变动为正常人事调整。

公开信息显示，舒萍为海底捞创始人之一，也是公司创始人、董事长张勇的妻子，2015年成为公司董事，并于2018年调任非执行董事，主要负责监督集团的管理与战略发展。施永宏是海底捞的“二把手”，也是创始人之一，2015年成为公司董事，并于2018年调任执行董事，主要负责参与并监督集团的管理以及战略发展。除在集团任职外，施永宏还是海底捞旗下火锅料供应商颐海国际的执行董事及董事长，并在海底捞旗下多个成员公司担任董事职位。海底捞2020年年报数据显示，舒萍和张勇合计控制海底捞36.125亿股；施永宏为公司第二大股东，持有海底捞8.45亿股股份。对于此次人事变动，公告称，舒萍以及施永宏均确认，与董事会并无任何意见分歧。

与此同时，杨利娟被任为公司副首席执行官，蔡新民被任为公司审计委员会成员。并新增杨利娟、李朋、杨华、刘林毅、李瑜、宋青、杨立七位执行董事，新增马蔚华、吴宵光两位独立非执行董事。42岁的杨利娟自2018年1月17日起担任海底捞首席营运官。2015年7月至2018年1月担任公司董事。杨利娟于1997年6月至2001年3月担任四川海底捞餐饮股份有限公司经理。自2001年4月起，担任四川海底捞董事，并于2018年1月调任为四川海底捞的非执行董事。

公开资料显示，新增执行董事成员多数为海底捞体系内成长起来的管理人员，这与海底捞的接班人计划要求相契合。2020年，海底捞启动接班人计划，选拔机制面向所有员工开放，计划周期为10至15年。

新京报记者 王萍

编辑 秦胜南 校对 刘军

饮服务是面向服务的酒店业的一部分。它可以是大型酒店或旅游业务的一部分，也可以作为独立业务运行。餐饮服务团队的成员必须执行各种各样的任务，包括准备服务，向客人打招呼，下订单，结算账单以及在客人离开后执行其他各种任务。

让我们看看酒店的餐饮服务，餐饮部门的结构以及酒店的辅助服务。

酒店的餐饮服务

大多数星级酒店都在其酒店中提供多种餐饮服务。他们可以是-

• 餐厅
• 休息室
• 咖啡店
• 客房服务
• 池畔烧烤/烧烤服务
• 宴会服务
• 酒吧
• 外部餐饮服务

餐饮服务部的结构

餐饮服务人员负责为客人提供所需的确切体验。该部门由以下职位组成-

餐饮服务经理

餐饮服务经理负责-

• 确保在每个财务期间，餐饮服务的每个部门均实现利润率。
• 与厨房联络的各种服务区域的计划菜单。
• 为餐饮服务部门采购材料和设备。

餐饮服务助理经理

餐饮助理服务经理了解并调适了餐饮服务经理在上级缺席的情况下执行和执行的所有工作。

餐厅经理

饭店经理负责饭店的整体运作。该工作人员的责任包括-

• 管理餐厅的功能
• 订购材料
• 盘点或库存检查。
• 监督，培训，修饰和评估下属
• 编制员工和销售报告
• 管理预算
• 处理日常销售并与收银员协调

客房服务经理

客房服务经理负责-

• 选择，培训，鼓励和评估所有初级员工
• 确保符合餐饮部门/机构的文化价值观和核心标准
• 通过人员编制，预算和计划来控制人工费用
• 处理客人的投诉
• 提供特殊要求

宴会经理

宴会经理负责-

• 制定宴会服务标准
• 预测和分配各种类型的事件的预算，例如会议，会议等。
• 实现食品和饮料销售
• 控制瓷器，餐具，玻璃器皿，亚麻布和设备
• 处理装饰品和客人的投诉
• 提供特殊要求
• 通过遵循适当的采购程序购买所需的库存
• 通过接收来宾反馈来跟进每个功能并将其提交给餐饮经理
• 参加部门会议
• 计划和定价菜单
• 底层员工的培训，修饰和发展

酒吧经理

大律师经理负责-

• 预测客户的每日流量
• 根据客户涌入量分配合适的员工数量
• 从商店到酒吧管理和监视酒吧库存
• 跟踪所有类型的饮料销售
• 分配清洁和招标任务

食品安全主管（FSS）

食品安全主管是受过培训的人员，负责识别和预防餐饮服务业务中与食品处理相关的风险。他持有的FSS证书年龄不得超过五年。一家餐饮服务公司需要他，以便他可以培训和监督其他员工关于食品安全操作的知识。

餐饮辅助部门

餐饮部门依靠以下部门的支持-

厨房管家

厨房管理部门致力于确保商用厨房的清洁，整备和整齐，以便厨房员工能够有效地工作。它还可以确保特定餐食或烹饪任务所需的所有工具和餐具均已正确清洁并准备就绪。厨房管家是餐饮服务和商业厨房之间的工作纽带。

洗碗

洗碗部负责清洁和干燥供应玻璃器皿，瓷器和餐具，以用于酒吧，宴会，休息室和餐厅服务。

洗衣房

餐饮部门在洗衣部门或外包洗衣服务方面非常可靠，可以及时提供干洗和无皱纹的亚麻布。

餐饮员工的态度和能力

餐饮部门层次结构的每个成员都需要具有以下特征和技能-

知识

意识到自己的职责和角色，对食品，食物和饮料的搭配，礼节和服务风格有适当的了解，是在为客人服务时建立信心的一种很好的方法。

出现

它给客人留下第一印象。餐饮员工必须在值班时保持个人卫生，整洁和专业的外表。

专心

细心专心于细节，记住客人的需求，并尽其所能尽善尽美地及时满足他们。

身体语言，暗示

餐饮服务人员需要表现出非常积极，充满活力和友好的姿态。

有效沟通

与同事和客人交谈时，这一点至关重要。使用正确的语言和色调进行清晰正确的通信方式可以使服务工作流程顺畅。它可以为客人带来真正的增强体验。

守时

餐饮服务人员在为客人服务时需要了解时间的价值。真诚的时间安排和紧迫感有助于保持服务流程顺畅。

诚实和正直

任何一个受过良好教育的人的这两个核心价值观对于服务酒店业的客人都是至关重要的。

#头条星厨计划#

门店达到一定规模，连锁企业通常会遇到几个问题：战略不清晰、模式选型不明确、标准化体系不懂梳理、不敢放开做加盟，还有关于机制的问题：连锁股权的布局问题。

今天通过5种模型，来讲讲企业想扩张成连锁店，股权如何操作?

先做直营再变加盟

很多连锁品牌的套路都是先做一两家直营旗舰店，然后就开始大力推广自己的品牌加盟服务。

一开始严格按照品牌标准化流程来运营，待直营旗舰店运营良好和数据客观后，开始将店面的股权100%的卖给投资人，附加条件是投资人要全部委托经营托管！

典型的案例有：肯德基和麦当劳。

采取此类模型迅速扩张开店，同时解决现金流不足以及经营管理的一致性。这个模型适用于标准化程度高，总部运营能力强，同时有一定的品牌知名度的餐饮企业。

先加盟再变直营

有些餐饮企业为了快速的开店，同时也有迈进资本市场的目标，阶段性运用加盟和直营模式，成为一种路径。

发展初期为了裂变店面，用更多的店面来迅速占有市场和打开品牌知名度，就不断地开展加盟店，让加盟商独自运作，来实现店面的存活率。

作为品牌方可在同里提前约定：加盟商实现店面盈利并达到总部合并财务报表的标准时候，品牌方有权回购其51%股权实现控股！

星巴克当年在郑州开店的时候用的就是这个模型，从而到达了迅速开店的计划！这个模式适合总部运营能力乏力的餐饮企业，不仅解决资金，同时能快速开店，为未来谋求资本市场的时候打通入口！

对赌开店

如果餐饮企业自身的运营能力很强，同时品牌的议价能力很高，但不想加盟，可选择对赌开店的模式。

具体操作：假设单店投资30万，12个月回本。投资人出资30万占单店股权25%，品牌方不出资占75%。

单店分红比例为：品牌方25%，投资人为75%，如满足投资人分红收回成本，并盈利翻倍时，下一年开始分红比例按照各自股权比例分配！

经营对赌条件为：经营过程中亏损算品牌方的，如三年投资人未收回成本或者店面连续两年亏损，则品牌方的控股股东有义务按照每年24%的价格，加上具体的年数回购投资人的股权！

此类模型，解决了快速开店的资金问题，同时也解决了管理问题，最重要的是借别人的鸡下了一颗属于自己的蛋！当然，此模型非常考验品牌方单店运营能力和盈利水平，如果单店投资回报率太低，则很难吸引投资人投资！

共同合伙创业

现在开店不仅仅只有资金问题，还有选址、人员管理、运营运作等等系列问题。

比如：有创业者准备有丰厚的资金问题，但是遇到选址难关？店铺资源者想合伙，怎么做？

此类模型可以这样来做，品牌方股东出资40%，店面经营团队出资40%，资源出资20%，共同创业！华莱士就是采取这种投资模式迅速开出了上万家的店面！

当然，此模式的个体户参与者较多，总部除了合伙制清晰，对于总部如何有效锁住管理，保障所有店面运营的标准化复制也是重要考核的！

平台内裂变

任何一个餐饮品牌在发展的过程中，都会逐步孵化很多优秀的店长，以及更高层级的管理者，如果都基于升官来实现个人价值，不如在平台内共同创业才是实现价值的最大化体现，共赢共和！

每个优秀的店长以及更高级别的管理者，晋升通道就是开疆扩土走出去开店！
具体操作：单店经营团队以店长为核心单店投资35%，总部赋能支持部门的老大都必须强制跟投，合计14%，剩余51%总部托底跟投！

店长愿意出去开店的，需要完成内部的融资，说服总部和赋能部门相信其开店的运营方案！对于总部及赋能部门看到有店长愿意出资，并且有能力开店的要跟投开店！
如此，优秀的店长可实现各个店面都有投资，年入千万不是空穴来风了！

此类模型适合已经储备很多优秀人才，苦恼没有上升空间的企业！为了防止优秀人才为他人所用，需要给公司变成一个平台化公司，孵化内部人创业！海尔集团的转型就是依托类似的模型，实施平台内创业！

· 结语 ·

企业连锁规模化，需要股权来撬动各种优秀人才、资源、资金的、只有如此才能快速裂变，实现连锁店面的第一个新高度，实现100家连锁店面！

重视顶层设计和布局

小武股权服务过很多连锁行业，发现连锁门店有个体户、有加盟店、合伙店等各种模式存在，导致很多连锁企业发现原有模式无法满足现在的扩张需求，无法引进更多的投资人投入更多资金做大整个产业，也无法吸引更多优秀的人才加盟做事业。造成这些的原因，则是创始人一开始不重视股权顶层设计和布局。

因此，连锁门店的股权架构设计，不能仅局限于单店的估计，而应统筹布局，长远考虑十店、百店规模级别，从顶层做好架构设计，避免扩张过程推倒重来，白白浪费时机和财力。