一年收入上百亿元 一文看懂海底捞是怎么做生意的

于一些吃货来说，他（她）不在吃火锅就在去吃火锅的路上。作为火锅的重要大本营，川渝一带可谓是火锅的“战国时代”，群雄逐鹿，没有哪家服气谁。

而从全国范围来看，同样是起源于四川的海底捞，似乎成为了火锅界的霸主，在火锅的江湖排行榜上长期排名第一。

《每日经济新闻》记者注意到，海底捞今日开始正式进军资本市场，准备到香港交易所挂牌上市。而它的生意秘籍也就此揭开。

一年收入超百亿元

海底捞第一家店是1994年于四川省简阳开设，随后不断进行扩张，1999年开到西安、2002年开到郑州、2004年开到北京、2006年开到上海、2012年开到新加坡、2013开到了美国??

随着海底捞不断扩张，最新数据显示，其在全球已经开设了320家门店。由于门店数量不断增加，海底捞的收入也不断增长。2017年，该公司收入达到106.37亿元，净利润也达到了11.94亿元，其中餐厅经营的收入占其总收入的绝大部分。

了解餐饮的人都知道，餐厅的翻台率是其能否赚钱的关键。据《每日经济新闻》记者了解，海底捞的整体翻台率达到了5。

说到餐饮，似乎“洋餐饮”容易形成巨头割据的状况，比如麦当劳、肯德基、星巴克等。而中式餐饮，似乎显得更加分散，虽然也有一些品牌，但规模还是相对较小。

根据第三方机构的数据，按照收入、客流量等数据，海底捞均在中式餐饮品牌中排名第一。数据显示，海底捞一年服务的客户超过了1亿人次。

张勇、舒萍夫妇财富大增长

作为海底捞的创始人及控股股东，目前张勇、舒萍夫妇持有海底捞62.7%股份。根据2017年胡润百富榜榜单，张勇、舒萍夫妇以50亿元的财富排名第825位。

不过《每日经济新闻》记者注意到，随着海底捞的上市，他们二人的财富有望倍增。

根据同在港股市场的呷哺呷哺的火锅连锁店30倍市盈率估算，海底捞的市值可达到358亿元；而根据张勇、舒萍夫妇的持股比例，市值将达到225亿元，将提升至2017年胡润百富榜榜单的第129位。

规模化增长是关键

论火锅的味道，其实这是一个仁者见仁的问题；但是论规模，海底捞肯定有自己的一套。

在2015年初，海底捞的门店数还只是112家，到了2017年底发展到了273家，目前已有320家。需要注意的是，海底捞的门店一般在1~3个月内实现首次盈亏平衡。2015年及2016年，大部分的海底捞门店在6~13个月内实现现金投资回报。

根据2017年的数据，海底捞原材料及易耗品的成分占收入的40.5%，员工成本占收入的29.3%，物业租金及相关开支占收入的3.9%。

作为餐饮行业，食品安全永远是企业最重要的底线。而在去年8月份，有媒体暗访北京海底捞劲松店4个月后，曝光其后厨存在“清理地面和墙壁的扫帚、抹布与餐具一同清洗”“洗碗机油污未清洁”“火锅漏勺用于掏下水道垃圾”等卫生问题。海底捞随后发出《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件的致歉信》称，经过内部调查后发现，媒体披露的后厨卫生问题属实，“向顾客朋友表示诚挚的歉意”，同时该公司已经布置海底捞所有门店进行整改。

每日经济新闻

底捞一直以来都是“万能的服务”著称，就连小米创始人雷军都要向海底捞学习，并说出来一句非常漂亮的话，“学口碑，把市场营销全部干掉。”但海底捞被称为中餐盈利之王，又似乎靠的不仅仅是服务。那么，海底捞究竟是怎么赚钱的？

火锅行业是一个极度分散的市场，火锅餐厅市场前五名品牌市场占有率仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，呷哺呷哺仅占0.8%。另外，海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%。目前，海底捞在全球有768家门店，年营业额265亿。另外，海底捞还有几个最关键的经营数据绝对胜出：一是它每年服务的客户超过1亿人次；二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万，二线城市484万；三线及以下城市的是357万。这些数据在行业内绝无仅有且大幅度领先。而一般情况下，在一线城市，一家独立运营的1000平米的火锅店，月营收能做上200万就已经非常不错了。根据公开资料显示， 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡，6—13 个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。如此看来，说海底捞是中餐盈利之王毫不为过。

那么，海底捞的利润从哪里来？当然要从顾客那里来。这是谁都知道的道理。顾客是企业利润的最终来源。可是如何才能获得这个利润的来源？前提就是让顾客对产品感到满意。对一个生产企业来说，它的目标是让消费者对产品感到满意，而对于服务型企业来说，服务和产品都要让客户满意。

1994年，张勇在四川简阳开的第一家海底捞，生意并不好。为了招揽生意，他开始提供一切可以满足顾客的服务，拎包、看娃、擦鞋样样都有。3个多月后，张勇第一次看到门店围着很多人等座时，他还以为是在打架。这一年，海底捞就成为了简阳最大的火锅店，甚至在当地开出了第2家。创始人张勇曾经当过服务员，他明白让公司吃小亏，从服务上能让顾客占便宜，海底捞才能感动顾客。网上有一个段子，说去海底捞吃饭，吃完饭上了一个果盘，果盘切的西瓜，没吃完结账的时候问服务员能不能带走，服务员说不能带。其实很多餐馆都说是不能带，结完账以后这个服务员送了整个西瓜给他，说切开的西瓜带回去不卫生，就给了顾客整个西瓜。

如何保证第一家店的服务，能够快速复制到第二家、第三家呢？海底捞初期设置是将店员的服务标准化。例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。效果呢？既有好的反馈，也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了，不用加了。不行，必须加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，结果他趁你不注意时，偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。再后来，海底捞开始考核间接指标，考核翻台率。“翻台率”，指的是一个饭店里一张桌子每天的平均使用次数。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。结果翻台率上来了，却也遭到了客户投诉：不订，绝对没位置；订了座，晚去几分钟，也没位置。最后考核指标是顾客满意度。因为没办法用指标直接去描述，所以张勇让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成ABC三级：A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。这样一来，海底捞的服务是跟着顾客的需求走，不再是跟着员工的考核指标走。只有尽可能满足顾客的需求，顾客才会满意。而且海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。

事实上，海底捞不仅服务好顾客，也会服务好员工，给员工人性化的关怀，不管是生活还是工作上的。生活上，海底捞员工的住宿、生活条件，都是同行所没法比的。在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。北京的交通太复杂，服务员工作时间长，需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。值得一提的是，海底捞一个店长离职，只要任职超过1年，就给给8万元嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了。在张勇看来，海底捞店长大多是20多岁的姑娘，对公司奉献了自己的青春。如果是小区经理走，给20万；大区经理走，直接送一家约800万的火锅店。

工作上，海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。海底捞服务的底层逻辑不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理或店长，员工需要脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，主要学习制度制定和实操案例。

海底捞初级员工的月薪约3000元，成长为店长后固定月薪约在35000元左右。店长要干到月薪12万元，则要依靠三级分销模式。即店长可以通过培养徒弟店长来提成，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。固薪加上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10-12万元。当然，不是每个月都能拿到这么多，如果店长管理的本店不评为A级，也不能享受徒弟和徒孙店的提成。而海底捞所有店长都是从招聘初级员工一步步培养起来的。

员工生活和工作上都感到满意之后，他会如何回报老板和企业？那就是做好自己分内的工作。海底捞的员工为了回报企业对他们的优质“服务”，不自觉地将自己所得到的人性化服务的体会传递到了顾客的身上。让顾客帮助自己的企业进行口碑推广的效果，最终使企业获利。

虽然海底捞高收入的背后和服务有很大关系，但是对于餐饮行业来讲，让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。9分的口味配上5分的服务有人吃，比如一些苍蝇馆子，但是5分的口味配上9分的服务，消费者也不会来第二次。在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放，向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市，颐海国际只有50%的收入来自于海底捞关联交易。布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。

此外，海底捞高盈利背后，低租金也是一大推手。财务报告显示海底捞租金成本只占4%。它是怎么做到这么低的租金的呢？一个是它对物业方的议价能力非常强，是物业引进的，第二个原因是坪效很高。坪效, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额。而麦当劳一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，也就是3万元/平方米，租金应该占到7—8%之间。也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还低。

简而言之，海底捞之所以能如此赚钱，靠的不仅仅肉眼所见的优质服务，更多的靠着全产业链保证菜品品质和高人工成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务，以及低租金保证净利润。

任何优秀的企业都无法完全复制，优秀的企业也同样存在问题。近年来，海底捞也屡屡曝光一些问题，为了使这锅海底捞持续沸腾下去，海底捞必须不断改进成长。

谢谢观看，敬请期待！

/ 何己派 编辑/ 谭璐

卖火锅比卖房还赚钱？海底捞做到了。

最新发布的《2019胡润百富榜》显示，海底捞创始人张勇、舒萍夫妇以1200亿元财富登上榜单第九位，比肩前中国首富王健林家族。

仅一年时间，张勇夫妇的财富猛涨118%。按吃喝划分的食品类目，张勇夫妇超越了海天味业的庞康，以及娃哈哈的宗庆后家族。

与创始人的快速造富步调一致，海底捞如今的市值近2000亿港元，已稳坐上市餐饮企业一哥位置，接近龙湖地产等地产巨头。

掌舵海底捞25年，张勇靠什么锻造白手起家的火锅神话？

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慷慨的“暴君”

“用双手改变命运”，这是张勇常挂在嘴边的一句话。生于四川简阳的一个大杂院，父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教师，贫穷充斥着张勇儿时的记忆。尽管技校毕业，没背景没学历，但张勇很敢闯。

不甘心做电焊工，20岁出头的张勇四处寻找生意机会，做过博彩生意，倒卖过汽油，还卖过麻辣烫，但都以失败告终。

1994年，张勇拉女友和好朋友入伙，四人凑了8000元买来四张火锅桌，开始经营一家火锅店，这便是初期的海底捞。

刚开业时，张勇不会炒料熬汤，甚至连毛肚是什么都不知道。他常常左手拿书，右手炒料，边炒边学。在火锅店遍地的四川，竞争的激烈程度可想而知。当时海底捞的火锅口味一般，加上店铺选址不佳，生意很冷清。

“门外汉”张勇知道，靠口味无法取胜，但服务却能留住客人。“想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。”张勇说。

为了打出服务的金字招牌，张勇帮客人带孩子、拎包、擦鞋，为喝酒伤胃的客人准备小米粥，给夸辣椒酱好吃的客人免费赠送几罐，尽量满足各种需求。渐渐地，海底捞在简阳的名气越来越大。

1999年，张勇走出简阳，把店开到外地，而后海底捞逐步拓展至全国各地。在创业的第8个年头，海底捞走出国门，在新加坡开出海外首店。

从夫妻小店成长为餐饮巨头，服务的理念始终贯穿于海底捞经营的方方面面。在张勇看来，餐饮行业尽管复杂，但多年下来的核心问题，无非今天卫生没有打扫好，明天客人没有服务好，而这些问题，他已经解决了二十多年。

被视为几近“变态”的海底捞服务体系，缔造者是成千上万的员工。在员工待遇上，海底捞是出了名的慷慨。

公司内部有个关于“嫁妆”的说法，若店长离职，只要任职在1年以上，就送8万元的酬劳费作为辛苦工作的“嫁妆”。

海底捞2019年半年报显示，公司有约8.8万名员工，按员工成本36.52亿元人民币计算，员工的人均月薪近7000元，远超多数同行。

“我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。”谈及利润与员工报酬问题，张勇曾表示，店长的赚钱能力很重要，但更重要的是，有没有能力凝聚员工和保证顾客满意度，这才是实现长久利润的前提。

为激活一线员工的积极性，驱动满意度提升，张勇研究出“计件工资”的制度，这源于他在国外走访时对小费制的观察。

从顾客进店至离开餐厅，运营过程中的每项任务都被计入员工工作量，与薪酬直接挂钩，多劳者多得。张勇说，“我没有办法改变客人而采用小费制，但是我有办法引进计件工资。员工如果做得好，就让他多干。”

在外界印象中，海底捞给钱慷慨、管理温情，但张勇本人却表示自己“一点都不善良，算账很清楚”，他认为“家文化”仅是外界的误解，“狼性”才是公司文化。

将海底捞一举推上神坛的《海底捞你学不会》一书，直接给张勇扣上“暴君”的称号。在多位员工的描述中，张勇脾气暴躁，看到不顺眼的地方说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象。

一次张勇同高管外出旅游，时任副总经理的杨小丽随手摘了一朵野花，瞬间引发张勇变脸，当着所有干部的面，将这位海底捞唯一的副总经理骂哭了。

张勇的不留情面，也体现在对待合伙人施永宏的处理方式上。2007年，海底捞正值快速发展期，张勇却让创业起步时就一起打拼的好友施永宏下岗，并以原始出资额的价格向施永宏夫妇买回18%股份，自己成为公司的实际控制人。

对于这一豪夺式的做法，张勇并没有感觉愧疚，认为“没有为什么，就是必须这样”。目前，施永宏是海底捞底料生产商颐海国际的首席执行官。

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“网红鼻祖”的扩张野心

消费者永远喜新厌旧，在新品牌频频崛起的餐饮市场，即便是“网红鼻祖”海底捞，也不敢掉以轻心。

张勇常常枕着危机感入睡。2015年，乐视烧钱杀入多个行业，彼时的张勇毫不掩饰自己的担忧，曾追问贾跃亭会不会开火锅店，“因为我实在搞不懂什么是互联网思维，这个问题这两年吓得我觉都睡不好。”

2018年，海底捞服务1.6亿人次，营收同比增长59.5%至170亿元。2019年上半年，公司营收增幅达59.3%，净利润同比增长41%。

业绩高速增长背后，是门店的急速扩张。截至2018年底，海底捞全球门店共466家，这一数字在6个月后飙升至593家。这意味着，2019年上半年，公司平均每月新开门店超过20家。

尽管猛开新店带来规模的扩大和不错的业绩增幅，但隐忧开始浮现。

自上市后就一直被看好的海底捞，今年7月收到国金证券的“减持”评级，认为其新增门店中小店占比不断提升的趋势下，单店平均贡献营收、利润规模会继续下降。与此同时，一线城市的门店分流效应显现，翻台率呈现“天花板”迹象。

一个明显趋势是，海底捞正在押宝下沉市场。截至2019年6月底开设的593家门店中，有550家位于中国内地的116个城市。

与去年同期相比，海底捞在一线、二线和三线及以下城市的新增门店数，分别为68家、104家和62家，下沉趋势明显。

海底捞上市时，张勇曾说，“我肯定不是做高端，而是又便宜又好，而且我还赚钱多。”

在这位掌门人的带领下，海底捞布局食品、底料、冷链物流运输等多个领域，火锅版图依然在向外延伸，但如何平衡激进扩张与质量，将成为其面临的长期议题。