日必胜客在广州开出的新店型“Pizza Hut WOW”引起网友讨论。在大众点评上，有网友晒出菜单，该店人均消费约37元，面、饭售价15元起，饮料6元起。较必胜客传统店型的人均消费几乎“打对折”。必胜客方面表示，Pizza Hut WOW店是必胜客正在探索的新模式店，产品上主推“高品质性价比”。
新京报记者注意到，最近很多知名餐饮品牌都有“降价”动作：5月中旬，呷哺呷哺宣布价格调整，套餐均下调10%；南城香、嘉和一品在早餐时段推出低价战略，打出“3元自助”“粥品2.8元”。
业内认为，近年来消费者越来越注重餐饮消费的性价比和质价比，消费观逐渐回归理性，餐饮会走向更加明确的消费分级。除了降价，新的门店模型也给消费者提供了更丰富的选择。
必胜客测试新店型，未来或将铺开
新京报记者在大众点评网上看到，Pizza Hut WOW于今年5月15日正式开业，餐厅主打披萨、意面、炒饭、甜品等。在网友晒出的菜单中，多款产品价格在10元-20元之间，例如韩式炸鸡等单品价格低至9元，奶香芝士披萨轻享装售价为19元，饮料在6元-12元。
网友晒出的必胜客新店型“Pizza Hut WOW”的菜单。大众点评App截图
对此，必胜客方面对新京报记者表示，Pizza Hut WOW店是必胜客正在探索的新模式店，产品上主推“高品质性价比”。菜单设计上，餐厅在保留经典特色产品的同时，对部分产品进行了份量的调整和优化，同时也推出了很多全新产品，包括12元的瓦伦西亚风味烤蛤蜊、19元的安格斯牛肉酱意面等。“近期，餐厅还会陆续推出更多高价值感的产品，例如49元的芝士焗小青龙等，满足消费者对更丰富的用餐体验的向往。”新京报记者了解到，目前，这一模式仍处于测试阶段，未来视反馈不排除会在更多市场铺开。此外，该模式店未来可能还会探索会员模式。
公开信息显示，截至2023年，必胜客已经在中国680个城市开设了3000家门店，2022年净新增门店313家。在2023年投资者日活动上，百胜中国表示，面对中国市场的下沉化趋势，未来与特殊渠道、偏远地区以及五六线小城市的加盟商合作，特别关注卫星和紧凑型门店等较小型格式，都是必胜客战略的一部分。在销售策略上，必胜客将扩大价格范围，开拓更低价格带，增强促销活动。
根据红餐大数据，在比萨品牌中，尊宝比萨人均价格为34.52元，达美乐为为59.47元，乐凯撒为64.95元。必胜客则相对较高，人均消费为73.82元。业内人士认为，比萨并非是餐饮中的“必需品”，必胜客想要保持高速扩张的速度就需要更加贴近消费者的生活。下沉市场、降低客单价、开出新店型，才能进一步拓宽市场边界，实现与更广泛消费者的深度连接。
多个餐饮品牌下调价格
近两年消费环境出现变化，消费者对价格愈发敏感，性价比和质价比成为大众首要看重的因素。很多知名餐饮品牌也开始从价格入手进行调整。此前，必胜客就在公众号宣布“进入39元新时代”；麦当劳则推出“10元吃堡”活动，涉及产品包括板烧鸡腿堡、不素之霸双层牛堡等。
在火锅方面，客单价下降也十分明显。《中国火锅经营发展报告（2024）》显示，2023年上半年，海底捞人均消费从去年同期的105元下降至102.9元，为2019年以来的最低点；九毛九集团旗下多品牌客单价均下调，太二酸菜鱼从78元调到75元，怂重庆火锅厂从130元调至121元。
5月15日，呷哺呷哺对外上线的新菜单显示，单人套餐及双人套餐价格全面下调，单人餐均价58元，双人餐均价130元，平均客单价不超过60元，其他餐品也有不同程度优惠。对比此前，呷哺呷哺新菜单套餐均价降幅超10%。
早餐市场除了南城香的“3元自助早餐”，嘉和一品的“2.8元粥品”，最近，吉野家也开始推出平价早餐，包括锅贴、千层卷饼、手握卷饼以及豆浆、粥品等，主食价格在5.9元至8.9元，饮品与粥品均可优惠换购，并免费续杯。
有调查显示，中国人消费一顿中式快餐，43.7%的人预算金额都在20元以下，85.2%的人可接受价格不超过30元。万店盈利智库创始人兼CEO陈志强曾说“选品如选命，定价定生死”，他认为，低价不是一种选择，是一种能力。餐饮业内人士表示，餐饮调价的本质在于提高价值感，而不单单只是调整价格。当下消费者对于性价比和质价比同样看重，单纯的降价并不足以打动他们。因此，优化单店模型、保持产品的创新进化、调整菜单结构，同时通过提高产品与服务的方式，增加产品整体的“附加值”，才能适应餐饮性价比的“新常态”。
新京报记者 王萍
编辑 王琳
校对 柳宝庆
面新闻记者 | 卢奕贝
界面新闻编辑 | 许悦
3月14日，必胜客通过官方微信宣布，进入39元新时代。
必胜客的一款新品“爆香大粒鸡披萨”售价为39元，但限时、限量售卖。此前，必胜客也推出过如59元2件、29.9元新品披萨这类低价促销活动。
尽管是限时促销，但这或许释放了必胜客要向更平价定位靠拢的信号。
在如今中国披萨赛道的头部品牌中，必胜客是最贵的。根据窄门餐眼的数据，尊宝比萨、达美乐、乐凯撒的人均价格分别为33.2元、58.24元、63.85元，必胜客则为70.26元。而这已经是必胜客疯狂促销的结果。
从中国市场消费大环境看，回归平价与高性价比，成为如今餐饮消费的主流。2023年，乐凯撒曾通过其微信公众号宣布降价，并强调不是短期促销而是长期调价，部分产品降幅为20%-25%，例如核心的一人食从49.9元降至34.9元起，主力二人餐由149元降至99.9元起。
而必胜客的策略似乎并非直接降价，而是通过多种促销组合进行调整。
比如主打外卖的必胜客宅急送会比堂食推出更多优惠套餐。其小程序菜单中，宅急送能找出7、8个优惠套餐，折扣力度从5.6折到8.5折不等，组合涵盖小吃到主食。但堂食或外带则只有2、3个类似促销。
必胜客母企百胜中国首席执行官屈翠容在最近的财报会议上表示，百胜中国在价格策略调整上会比较谨慎，通过推出不同价格的产品组合，既有50元的套餐，也有20元的入门级别套餐，进入不同的细分市场。
高达70元的客单价，或许已经成为必胜客规模扩张、向下沉市场渗透的阻碍。
2023年9月14日的投资者活动上，百胜中国立下了未来三年的发展目标。其中包括，计划到2026年门店数达到2万家，将2023年净新增门店目标从之前的1100-1300家提高至1400-1600家。其中必胜客的目标是，未来三年将保持每年400-500家净新增店数。
为实现这个目标，必胜客打算开更多短回报期的卫星小店。
“卫星店”采用的是“一托多”、“子母店”的模式，扩大了外送范围半径。屈翠容曾在2022年11月提到，必胜客在当年新开门店中约有5%是小店或者卫星店。而必胜客的卫星店模式在2023年将门店投资回报周期缩短至两年左右，同时加密了商圈的门店密度，帮助必胜客提升了在外卖市场的份额。
而以卫星店模式拓展无疑能帮助必胜客更灵活地进入下沉市场。百胜中国曾表示，在2022年新开门店中，肯德基、必胜客安排在三至六线城市的门店数占比过半。
所以必胜客也需要进一步建立大众对它的性价比的认知，毕竟它的对手们已经以超低单价与加盟的模式展开了对下沉市场的争夺。
目前披萨这一品类在中国市场的格局中，论份额，必胜客仍是老大。根据达美乐中国招股书的行业概览，按2022年销售收入计算，必胜客中国占据35.2%的市场份额；尊宝比萨市场份额在5.6%，排名第二；之后是达美乐中国，市场份额在5.3%。
但如果从门店规模上看，尊宝比萨已经逼近了必胜客。窄门餐眼数据显示，必胜客目前门店数量为3396家，尊宝比萨为2816家，它们目前在三线及以下城市的门店数占比均超30%。
而对比必胜客70元客单价，尊宝比萨常规菜单上，8英寸的奥尔良烤鸡披萨售价不到25元，55元能买到包括8寸披萨、奥尔良烤全鸡、两杯饮品在内的双人餐。
轻门店、重运营的轻量化打法，和注重便宜性价比的定位，让尊宝比萨实现快速扩张。据尊宝比萨加盟公众号显示，2018-2022年，其门店数量分别为700、1100、1700、2000、2200家，即疫情前其门店增速约为每年500家，疫情期间则为每年200-300家。
此外，达美乐中国在过去一年延续了以往大力扩张的势头，门店数从2022年的588家增至2023年的768家，2024的拓店目标是240家，2025-2026年则要分别再开200家至300家新店；乐凯撒在2024年1月正式开放特许经营，推出单店特许经营和区域特许经营两种模式，希望借此将门店网络延伸至新一线城市和二线城市，同时开拓社区型门店。
在这样的市场格局之中，未来的必胜客也将面临进一步的挑战，它也需要适应这个平价为王的消费时代。
麦当劳在全球餐饮市场上居第- -位 ,但在中国餐饮市场上,居第- -位的是百胜[Yum! .Restaurants (China)Investment Company Limited]。
截至2008年,百胜已在中国450多个城市开店, 其中肯德基餐厅2100多家,必胜客餐厅398家,必胜宅急送餐厅60多家,东方既白餐厅14家。公司多年来-直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。百胜(中国) 2008年的运营收益为22.3亿美元,占百胜全球运营收益的31%。在中国市场上,在店铺数量和销售额方面, 肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。据2005年8月英国《经济学家》杂志(Economists)披露，百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。
大中华区总裁苏敬轼领导的百胜(中国)成为百胜集团赢得全局的关键。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3 ,每年的扩张速度高达70%。百胜全球总裁诺瓦克(Novak)说:”中国是我们投资回报率最高的市场。”创新经营模式是百胜(中国)发展的重要原因,而许多国家的百胜团队都对百胜(中国)的经营模式表示不解。
“为中国而改变”
在麦当劳标榜自己的"洋”身份时，百胜(中国)在着力打造“合乎中国入需求的中国第一品牌”。从餐饮业的核心一产 品开始颠覆,肯德基的产品种类从4种增加到50余种,肉类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中,且不断进军中国8大菜系,现平均每月推出两款新品。每天早上,肯德基向消费者提供有营养的中式早餐。百胜中国真正的卖点不是它的食品,而是它在适应中国市场的需求,为中国而改变。必胜客在中国实行的本土化策略包括:
原料本土化。必胜客进入中国市场初期70%的原料依靠进口,现在本土采购的份额已经占了95% ,大量原料本土化,不仅使原料的新鲜度大大增加,而且节省了大量物流及采购成本,最终在价格上使消费者得到实惠。
产品本土化。必胜客进入中国后先后推出了一系列华夏美食精品,如中西合璧的“腊味丰年”比萨、颇具川味的“蜀中大将”比萨;中华数千年的饮食文化与比萨的结合,不仅能让消费者贴近本土的口味,又可让其品尝到国际饮食文化的风范,博得了顾客的赞赏。
人才本土化。中国人更了解中国消费者。必胜客- -直致力于中高管理层人才的本 土化。
特许经营
百胜在全球更多依靠特许经营扩张,百胜全球75%的店铺采取特许经营的加盟模式。但在中国,却反其道而行之。至今,中国肯德基的特许经营商不到5% ,必胜客的特许经营商为零。为什么这样?进入中国市场初期,百胜曾依赖本地合作伙伴进行扩张。由于中国市场法律环境和管理特许经营的体系在一-段时间内尚未完善 ,百胜因为那些特许经营店的失控、下降的食品和服务质量而头疼不已。为此，百胜(中国)放弃了在其他地区市场熟练运用的特许经营的扩张方式,转而用自己并不熟稔的直营模式开辟疆土。
2004年5月,百胜(中国)将必胜客在内地唯一-的特许 加盟代理商怡和集团(JardineGroup)挤出了中国，后者从1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。早在1996年，百胜曾在香港同太古集团(Swire Pacific Limited)中断了合作,后者在1985年获得肯德基在香港的特许经营权。百胜(中国)在2002年决定调整必胜客餐厅的主题,从“休闲”转为"欢乐"。但在当时怡和控制的华南地区,怡和采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超出其他店铺15% ,而且对百胜(中国)总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。
2005年特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华商人特许经营权,随后,百胜推出"不从零开始”的政策,即百胜建好店铺并培训好员工,然后转让给加盟商。
在上海徐家汇商业中心, 要十分仔细才能找到一家麦当劳.而有5家肯德基环绕着位于美罗大厦的百胜(中国)总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法,而百胜(中国)是出于不给竞争对手机会。
本土供应链
麦当劳1990年进入中国后,倾向于让美国企业为中国提供货源,而肯德基更早认识到,本土供应链(local supply chain)的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键因素。"肯德基85%的鸡肉原料都来自国内,我们从第一天起就开始打造这条供应链。” 百胜在中国自己建立和管理着物流网络,这和百胜在其他国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于 公司业务的庞大规模,中国没有一家第三方物流企业或食 品服务公司能够为我们提供这项服务。”百胜(中国)物流公司(Yum! Logistics China)总经理托德纳尔逊(Todd Nelson)解释说。
2003年9月，肯德基在新疆克拉玛依的新店火爆开业,肯德基当天收入10万元，并很.快实现单店盈利。为了维持在这个中国偏远城市的生意, 肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首府乌鲁木齐用卡车运送,费时4个小时,而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送系统是一个新的考验。
《财富》杂志(Fortune)评价说:苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功的关键性因素。“从我们到中国的第一 天起 ,就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来"苏敬拭说,“作为-个直接面对消费者的品牌,我们很早认识到,全球经验不是单纯的一套方法,而是需要整合许多的个人经验,并结合当地市场的特点。”2005年年初,百胜宣布,其大中华区机构脱离隶属百胜国际餐饮集团( YRI ,统-掌管美国地区以外的国际业务), 直接向美国总部汇报工作。
1、试分析百胜(中国)在中国市场成功的原因及策略。
答：创新经营模式是百胜(中国)发展的重要原因
①它为中国而改变,产品品种从4种增加到50种,进军中国的8大菜系,每月推出两款产品;
②做到了原料本土化,产品本土化和人才本土化;
③特许经营:严格控制特许加盟店的比例,把成熟的店转让给加盟商;
④打造本土供应链,长期竞争力的关键因素。
- 试指出百胜(中国)在营销中存在的问题。
答：①快餐文化与饮食营养方面冲突
②食品安全问题、大众媒体传播问题
③开店密度高后的同业竞争问题
