每周更新原创，这是我分享的餐饮经营“创”系列的第【022篇】原创文章
<>饮6T管理法
6T为6个天天的简称；即；天天处理，天天整合，天天清扫，天天规范，天天检查，天天改进。
（一），天天处理
1，工作场所不能有不需要的物品，包括破损餐具等。
2，仓库物品按安全性及用量，分高，中，低档次存放，玻璃器高不过肩。
3，将食品仓库与非食品仓库分开。
4，工作场所没有私人物品，将私人物品集中存放，贵重物品置锁柜。
5，根据需要每人一套必备工具或文具。
6，班前会控制在15分钟以内，部门主管会控制在1小时内。
7，节约资源，环保回收，循环再用，水，电，气等定额标准，明确责任。
8，厨房现场原料及用具，工具分类集中存放。
9，有个人工作职责及每天工作清单（即工作流程）。
10，设无烟区和无烟标志，洗涤用品不含磷，污水，烟等，污染达国家标准。
（二）天天整合
1，工作现场物品统一标签和固定摆放位置。
2，工作现场每个区域要有物品平面图，负责人照片，姓名与休班替代人。
3，食品存放有透明加盖，物品摆放方便合适。
4，有物品文件存放总表及原料，餐具的存档总表和上限下限存量指标。
5，物流按排有先进先出，左进右出的指引，原料等标明使用期限，自制物品标明制作时间。
6，集中存放之一共用工具集中悬挂式存放。
7，集中存放之二印刷品，文具，布草，服装等物品集中存放。
8，餐厅活动圆台面，玻璃转盘，书架式集中存放。
9，增加透明度，非保密物品，以层架明档摆放为主。
10，30秒内可取出及放回文件和物品。
（三）天天清扫
1，有岗位责任区分布图，有清洁责任人的职责，每个员工都要有自己的职责。
2，为使清洁和检查方便，物品存放柜架都离地面15厘米以上。
3，注意清洁炉灶底，柜底，顶，坑渠死角等隐蔽地方。
4，有清洁检查表及有关问题跟进负责人。
5，厨房地面无积水，油污及杂物。
6，动物性食品与植物性食品分开清洗处理。
7，厨房布局生熟分开，出品与收盘分开。
8，仓库有防鼠，防潮，通风及温度计设备。
9，清餐具，洗手消毒流程合理，设保洁设施。
10，餐厅有良好的通风系统，无油烟味，专间有空气消毒及温控，预进间和纯净水设备。
（四）天天规范
1，所有物品以透明胶盒开架式存放。
2，各岗位布局以直线与直角为主，增加空间和减少碰撞。
3，在各区张贴消防逃生路线图，有紧急事故应变指引，全体员工均能辨识警报声音。
4，配齐消防栓装置及灭火设备，有紧急出口标志，消防措施完好有效。
5，电器及电器功能标识齐全，电线等，符合安全用电规定。
6，节约能源，根据工作需要，电器，水，气以用则开，冰箱等有温控器，温度符合要求。
7，采用视觉管理法，管道有颜色区分，设安全斑马线。
8，原料采用视觉管理法，生（红色）熟（蓝色）水果，蔬菜（绿色）
9，垃圾桶保持清洁加盖，垃圾分类处理。
10，设备使用安全操作说明，有员工搬运重物的安全指引。
（五）天天检查
1，制定员工守则及相应奖惩，激励及监督制度，并保证，公开，公正，切实执行。
2，制定各岗位员工制服标准及仪容仪表标准，更衣室设整容镜。
3，一线员工有健康证，自定员工收市前必做的6件事。
4，设置展示实施餐饮（6T实务）管理成果记录的墙报，前后对比。
5每月，每周，每日，工作计划表，下班前每人检查每天的工作流程是否完成。
6，酒店服务宗旨和组织架构表展示在醒目处，责任人有照片与职责描述。
7，员工参与编制（6T）工作手册。
8，定期对（6T实务）审核，制定审核结果的改进措施。
9，各部门发动员工参与编写“细节决定成败”的优质服务用语，提高服务文化。
10，实放（6T实务）管理的资料，积累完善，改善前后对比照片存档。
（六）天天改进
1，有企业高层人员负责长期保证（6T）的执行。
2，酒店对（6T）的实施成果能根据市场的变化和管理的新要求不断改进提升。
3，酒店对新一轮现场管理的目标要求制定计划。
4，企业对未涉及的食品材料，采购标准化管理展开调研。
5，企业向餐饮行业协会申请（6T实务）达标审核。
店铺管理其实就是涉及门店的人、财、物，将这几方面管理好就可以了。
< class="pgc-img">下面为大家总结了店铺管理的十个技巧：
1、控制流失率
任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。
2、因人定岗
商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧。
3、恩威并治，实行人性化管理
商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软;但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。
4、适当地运用激励
营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。
5、店长负责制
在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。
6、划区管理、充分授权
大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。
7、发挥晨会的作用
每天的早晚会总结前一天的问题，安排新一天的工作，这是早会的一个基本内容，但早会还要起到培训的作用，这个培训除了管理人员来做之外，还可以充分调动营业员的参与！
8、坚持不懈地培训
单单晨会培训是不够的，除参加商场统一组织的定期培训之外，楼层管理者还要组织有针对性的培训，坚持每周进行一次，日积月累的培训会对营业员的素质有所提高。
9、管理者要具备培训、指导能力
小哥建议：管理人员培训营业员，首先要自己先明白，商品知识、销售技巧、商品陈列等，作为一个管理人员自身能力要强，除了定期培训，现场管理也是一个培训指导的过程。
10、学会应用表格管理
在进行经营管理中，很多信息的收集、数据的汇总都要通过表格进行，建议下发规范的表格下去，将所需内容列出，营业员只需填上相关内容就可以了，最后一栏让营业员写分析，因为营业员是前沿服务人员，她提供的很多信息正是宝贵的可利用资源。
< class="pgc-img">近一位做中餐的老板跟我说，他对自己的餐厅出品一直不是很满意，问有没有什么办法或什么工具可以帮助员工做好产品管理。
我说你确定要讲产品管理吗？产品管理涉及的范畴可就大了，几本书也写不完啊。
我问他你看到了些什么现象吗？
他说是经常看到自己餐厅的出品“时好，时坏”、“不稳定”，也经常会接到顾客投诉，点评上产品投诉率也不低。
你看，我们的一些管理者、经营者，通常要把问题讲清楚还真不容易，通常需要几个回合才能把问题定义清楚。
好了，终于确定要谈“稳定性”的问题了。的确，“稳定性”事关重大，为什么？
1、餐饮经营的底层逻辑是QSC（产品、服务、环境）。有很多人反对，说这是把麦当劳的东西生搬硬套，这是不适合咱们中餐的。但我还是坚定地认为，麦当劳这套经营逻辑，其实已经无私地分享给了全世界餐饮经营者了，早懂早受益。
2、做餐饮不是做工业产品、不是简单地卖东西赚钱。餐饮的第一经营要素还是产品，毕竟顾客进店的第一需求就是吃东西，而不是进商场看电影或购物。所有做餐厅生意的门店，无论大品牌还是小夫妻店，其经营逻辑都是一样的。
3、为什么要讲“稳定性”呢？很简单，客人今天吃的和昨天吃的同一道菜不一样（或甜了、或咸了、或凉了等等，总之跟之前顾客的体验不一致），那还能使顾客下次再来吗？如果没有了下一次（餐饮的高频消费特点）这样的生意还能继续吗？如果通常客人都只来一次，或勉强进店也是没得选择，那这样的门店还能继续生存下去吗？
所以，讲稳定性，其实就是谈到产品经营的核心，也是餐厅生意能不能持续的关键所在。
那如何才能使产品保持稳定性呢？可能每家企业都有自己的作业系统和方法论。就连一个小夫妻店、大排档他都可能有自己的办法来保持产品稳定性，但尽管如此，稳定性的问题依然存在。
为什么会这样呢？因为餐饮的产品和工业化产品（如手机、化妆品等）制造过程相差悬殊。
大家都知道工业化产品的生产流程，大致经过研发、设计、打样和批量生产环节，而控制产品质量的质检部门的位置、角色都都相当重要。
在传统制造业车间，品质的稳定性（即产品质量的监控）基本上由质检人员进行把关。而先进的智能化生产车间，批量产品生产早已由生产线上的机器人取代，质检这个岗位也已经实现智能数控了。
像上述制造业车间的产品生产流程和品质控制模式在餐厅生产环境中几乎是不可能实现的。很重要一点就是，餐饮业的绝大多数产品生产环节仍然需要人来做，这就带来了产品稳定性、缺陷和误差的问题。
即便是麦当劳、肯德基这类被认为标准化程度很高的西式快餐，像汉堡、薯条、炸鸡这类产品，仍然需要人工制作。现场供餐的消费场景需求，也使这类产品是无法进行大规模制作的。
餐饮产品的不稳定性，正是餐饮这个行业发展的硬伤。餐饮行业的分散性和劳动密集性决定了这个行业的本质特征——即很难真正意义上实现工业化生产。它的生产效率、规模效益也一定不能与制造业和科技行业相比较，这里就不再展开。
说回餐饮产品稳定性问题。有没有什么办法解决这个问题呢？不能说彻底解决，但可以持续改进。
持续改进的理念，是普遍适用企业经营管理、品质管理的一套优秀管理思想和管理工具。尤其在工业化、标准化普遍不高的服务业、餐饮业，则更加需要这类贴近行业特征的，手工劳动性很强的和非常依赖于人工制作产品的管理思维。
本公众号也有几篇文章是关于经营和质量管理的，如TQM全面质量管理、产品生产管理等，但都是站在管理思想和管理流程的角度。今天要介绍的一个专门针对产品的改进工具，我相信会对大家改进产品稳定性会有一定的帮助。
这就是“DMAIC”。虽然，它更多的仍是为工业企业、制造业所广泛使用，但其内涵实质、实操性仍然适合于服务业和餐饮业。
“DMAIC”其实是由五个英文单词组成的循环改进步骤，重点：它是一个循环的过程，有点类似PDCA，只不过PDCA更关注的是工作过程管理，而DMAIC更专注于产品质量改进。下面我们就展开来看看“DMAIC“的构成。
第一步：D（DEFINE，定义）
指定义质量问题。如，是关于外观还是份量的问题，又或是关于其他方面的质量问题，都必须要定义清楚之后才能展开后续的行动。
如何定义呢？首先我们要对提供的餐饮产品制定品质标准，每家企业、不同品类的产品，它的质量标准不一样，我们可以站在顾客的角度思考：顾客对产品质量的要求是什么？
可能你会说是“好吃”，对不起，好吃很难成为质量标准，因为每个人对好吃的体验不同，对同一道菜，有人说很好吃，有人会说一般，因此，如果将好吃当成质量标准的话，那么将会很难判定质量优劣。
好吃是很难被测量的，那外观可以吗？产品外观，俗称卖相，就可以成为一个质量标准，这也是顾客关注的（如出品长相难看一定会让顾客失望），那怎么测量外观呢？我们后边再讲。
除了外观，温度、份量都可以列为品质标准。总结起来，餐饮产品质量标准大致可以有这些维度：
外观——长相难看，没有颜值，就不受欢迎
温度——冷饮要冷，热菜要热，这是最基本的质量
份量——大小多少要有个数，一般都会有份量和规格标准
那么生熟、口感这些能列为质量标准吗？可以！只要能被测量和监控的都可以列为品质标准，不仅如此，在半成品加工阶段都可以有质量监控，关键在于对你来说这方面是不是重要和优先的，毕竟每一样管理的增加都是需要成本的。
第二步：M（MEASURE，测量）
定义产品质量标准就是为了能在日常被监测，以便形成一个质量管理程序。
测量，就是根据产品质量标准对照正在销售的产品进行定期和不定期的检查，而后进行分析误差和找出品质改进的机会。
在传统餐饮中，由于较少有监测手段，一般都是靠厨师随机品尝一下是否合格就出餐了，可想而知，这样对产品稳定性起到的作用不大。
很多年前我在西式快餐工作的时候，对产品质量的监测就已经做得非常好了，我觉得一些做法至今值得其他企业学习。
最常用的是外观对照表，就是目测。每个产品都有事先拍好的颜色对照图，产品一出餐就需要对照墙上张贴的标准产品颜色卡进行对照并找出误差。
其实目测是成本最低和最容易实现的测量方法，关键在于要订出标准，如颜色、外观、形状，这些都是可以通过目测来判断的。
还有就是使用温度计。我记得那个时候，我们做值班管理都要在口袋中挂个温度计，在整个值班管理中，经理都要对各类产品用温度计测温，并记录下结果。如经常要测温的就是现调可乐，可乐的出餐温度必须要保持0度，所以就要加冰块，如果没加冰块的可乐温度就达不到要求。除了饮品，起他汉堡、鸡肉等产品都有明确的温度要求，这些都要用到温度计。
那个时候每家餐厅都会配备一个测量工具箱，里面包含温度计、糖度仪、卷尺、重锤、电筒等各类工具，你看看这个配置，就知道麦当劳、肯德基他们是为什么如此重视产品质量的了。
当然，现在科技进步很快，对产品质量的监控很多已经实现机器设备的智能化和数字化管理。但对传统中餐和一些小餐饮企业来说，仍然差距较大。
第三步：A（ANALYSIS，分析）
测量的目的就是分析原因找出造成品质误差的原因。
一般来讲，造成品质误差的原因可能有这些方面。
员工操作造成的产品质量误差：
1、员工没有按标准进行操作。这点在餐饮行业非常具有普遍性，因为员工在长时间重复工序中难免会出现误差。
2、如果是操作问题引起的误差，这时就要进一步分析，是员工不会做，还是员工会做却没有做好。
3、再深入一步，如果是新员工没做好，那是为什么？如果是老员工没做好又是为什么？
4、要逐一找出原因，不要停留于问题的表面现象。
机器设备造成的产品质量误差：
机器设备如果维护不好、老化，都会造成产品质量问题，在一家专业餐厅，机器设备要求：
1、定期保养和维护
2、经常性地保持清洁
3、监测参数是否正常
其他方面的原因：
1、物料是否正确
2、工作流程是否顺畅（流程阻碍会导致产品没有在正确的时间内生产）
第四步：I（IMPROVE，改进）
前边讲到持续改进这个理念。改进是一种工作方式，尤其在餐饮业，它很难像制造业和高科技企业一样大规模和高效生产。餐饮是一个很重视现场生产、制作的业态，非常依赖于人工作业，所以也很讲究团队协作。
持续改进的理念既是一种团队文化，又是一种工作方式。这种方式的总结起来有三个特点：
1、所有的产品和流程都有操作标准，都有据可循。透明化才能体现高效，而不像中餐那样，模棱两可。不断地去定义清楚什么是标准，不断地去规范标准、维持标准。
2、不要求一次做到极致，而是时刻保持协同。如丰田，就很讲究现场管理，通过看板来公布质量问题和改进行动，目的就是人人参与，共同做好质量管理。所以，餐饮管理是很讲求协同效应的，核心就是发动群众的力量。
3、不断做好就需要一种领导力，那么现场主管、店长就非常关键了。就像车间的班组长一样，现在主管担负产品质量监测、人员协调和激励。
4、持续改进用在餐饮业，就不需要像制造业一样，用非常严格的六个西格玛来衡量误差。餐饮是持续连贯的，以顾客体验为重的一种现场作业，那么管理的核心就是员工，因为一切的产品交付皆依赖于每一位员工，所以持续改进的焦点还在于员工的培训和发展。只要员工优秀，产品交付和顾客满意就不成问题，这跟制造业是很大的不同之处。
餐饮的经营重点就是产品，这是顾客的基础诉求。因此，把改进这一步贯彻好，对于产品质量改进和维持标准是相当重要的一环。
第五步：C（CONTROL，控制）
这一步很关键，做不好会功亏一篑。
很多传统餐饮管理都在这里就止步了，很可惜，没有将改进的成果进一步咀嚼提炼，形成可供复制的新知识讨论体系。
所以，最后一步需要做到：
1、巩固改进成果。
2、建立新的标准。
3、优化和升级工作流程。
如何巩固改进成果？不只是简单的总结、表彰和激励，这些当然是需要的，但不应止于此。
我们要巩固的是成果，但什么是成果？餐厅的进步很难用一两项指标来进行界定，也很难以一两项独立因素来衡量成果。
那究竟我们应该巩固什么呢？其实是行为！这也是餐饮这个业态比较重要的特点。
从个体来说，一个人因为建立了正确良好的行为习惯才导致他有可能会取得出色的工作成果。
从群体来说，正是众多的正向行为的持续累积，才导致了整体的成果达成。
说得再简单一些，就是作为管理者你要用心去看，要去发现组织内每个人的变化是什么。他有没有改变，改变了哪些行为习惯。这是对管理者的挑战，尤其是传统餐饮管理者，过度关注绩效结果而忽视员工的行为过程，这种简单粗暴的管理方式将很难再有市场了。
其次，通过持续改进，形成了新的工作标准。这些新的产品操作标准，可能来自于基层和一线员工，往往这种底层的实操经验可以提供给组织创新以不同的视角。
比如，麦当劳就推出“make for you”为你定制汉堡，这项变革旨在满足消费者对汉堡千篇一律毫无创新的回应。消费者可以根据自己的爱好，挑选汉堡肉馅的种类和片数，同时在点餐系统上也做了定制开发。
这项改变就是来自一员工经常被顾客询问，“能不能加量？”“能不能换中肉馅？”的呼声。
实际上根据顾客订制的模式员工需要付出更多操作步骤和工序，也会影响效率，但相对于顾客满意，损失一些效率看起来得到的更多。这就是来自于一线的最佳实践案例（best practice）
最后就是优化和升级工作系统。个人和组织是相互交织、跌交的有机体。个人如果不升级认知和能力，最终也会影响组织难以沉淀出优秀的工作经验和流程（这称为组织资产）。
总结：如果想改进产品稳定性，做点对点的整改，通常难以奏效。正确的做法是导入一种管理思想和理念模式，进而不断去强化和培养正确的思维习惯，这就是持续改进的理念。同时，如果没有系统性的监测、分析和改进机制，餐饮的产品管理将变得愈加复杂困难，DMAIC就是这样一个管理闭环，透过每一步的实施，深入挖掘原因和背后的行为习惯，并通过不断实践、优化，持续总结出可复制的产品管理方案，进而沉淀为组织优势能力。
< class="pgc-img">质量管理,Quality Management
