界中餐业联合会时尚休闲委员会副主席、新辣道集团创始人、董事长兼总裁李剑
2004年成立以来，新辣道已经在中国开设了近百家店，其中直营店占比80%，年销售额近8亿元，俨然已经成为鱼火锅行业的标杆企业。那么它是如何利用差异化来构筑竞争壁垒，如何完成企业的阶段性建设，如何打造品牌战略，如何管理团队的？
日前，新辣道创始人李剑出席黄协餐观团私享会并接受采访，他以新辣道的“三化”理念为核心，用浅显易懂的语言一一解答了以上问题。
为何要做鱼火锅？
“一定要想办法做个既简单又差异的东西。”
新辣道是如何定义鱼火锅的呢？在李剑看来，最关键的问题是差异化。在新辣道主要的产品会议或一些主要的工作会议上，李剑也始终不厌其烦的谈新辣道的“三化”：差异化、简单化、标准化。他认为，产品如果没有差异化。消费者就不会付额外的溢价，同时也会把产品放入一个硕大的红海市场去竞争。
餐饮企业都有独到的工艺，有很好的厨师，差异化有的时候是好做的。但是第二个问题就来了：差异化都是有个性的，往往不够简单。差异化不难，难的是简单化，又差异又简单，这就不太好找了。为什么要追求简单化呢？因为只有简单化的情况下，才能有机会标准化，才能有机会做大。
正是“三化“的理念，带领着李剑和他的新辣道开始思考自己的商业模式，一个产品是不是又能简单化，又能差异化。有一些产品差异化很强，但不太简单，能不能做呢？也能做，可能真的就不要寄希望于开很多家店，因为开的过程中间，需要控制的点就会特别多，或者差异化本身只要一复制就不是差异化了。很多企业没想好，有一个店就特别想做很多店，在做的过程中会发现，管理的边际成本非常高。
当然，也有些产品简单化够，但差异化不够，这种产品也能做，但往往需要你在其他地方建设，或者说它的竞争比较激烈。比如成都小吃，一个普通的面条，往往生意没问题，但一般情况下卖的都比较廉价，又不简单又没有差异的，这种产品就不要去做了，又复杂，差异度还不够，纯粹一开始就选择了一条不归路，得付出硕大的精力，一件事还不一定能做成。
关键问题，大到一个品牌，小到一个产品，最重要的问题是在创立之初，一定要想办法做个既简单又差异的东西，同时尽快能够标准化。
如何构建品牌壁垒？
“什么叫壁垒？
一定是你过很好过，别人过不去。”
差异化是不是会永远有？李剑的回答是“很难”。他认为，企业都希望能构建自己品牌的壁垒，产品的壁垒。什么叫壁垒？一定是你过很好过，别人过不去。你也过不去，别人也过不去，叫一堵墙；你也很容易过，别人也很容易过，那连门槛都谈不上。
所以，成功的企业就要在标准化的过程中，把差异化和简单化的核心战略变成一个企业的门槛。如果这些都想清楚了，就持续不断地建这个门槛，持续不断地加强标准化的建设，持续不断地加强差异化的卖点，久而久之，品牌的护城河就会越来越高，这时候是有机会把一个产品或者一个品牌能做长远的。这个世界上百年流传的，无一例外的在坚持这三化。
那么如何解构差异化？如何打造“门槛”或是构筑“壁垒”？
李剑认为，构筑竞争壁垒，设个门槛，这个门槛怎么去构筑，都是基于企业早期作为一个婴儿的时候，就要围绕“三化”开始着手的。一开始一个企业一个店，一个店没有什么壁垒，就是让厨师别跑。到了一百个店，到了五百个店，壁垒就是供应链，不同阶段有不同的壁垒。但是，所有的壁垒一定是围绕着核心差异化的战略，核心的企业的品牌的策略去构筑的，而不是瞒天过海。因为你每构筑一个核心能力，都意味着有成本的支付，这个成本的支付，要么转嫁给顾客，要么会变成你的经营成本，总体看起来，最后竞争力还是不够，所以找到那个你想打的靶心，那个靶心就是企业的差异化的那个点，好好痛击它，不断地构筑这样的护城河，久而久之，你就有机会在这个行业里做老大。
如何完成企业的阶段性建设？
“有两亩地，用的工具是镰刀，
只需要雇一个农民用镰刀割麦子就够了。”
想要保持产品稳定性，源头在于产品的标准化和简单化，如果源头未达到，产品的稳定性一定寄托于人，或者寄托于多个控制点。食品工厂做出的东西是大量复制的量化产品，但不太好吃；依靠烹饪技术做出的东西好吃，却很难标准化。所以，将此二者结合起来，是企业长远发展的关键，亦可能是是推动未来中国餐饮业的关键。新辣道在这两方面做了比较好的结合。
那么要做哪些工作？首先要尽快标准化。这个标准化，最好的老师就是麦当劳、肯德基。如何规划标准，构建标准，修正标准，推广标准。这在工业上有很成熟的逻辑，有很成熟的经验，大家还是要往在这个领域里更高的企业学习。
比如说标准的修订，今天切个豆腐丝是3厘米，到明天技术部说5厘米的好吃了，如何保证一两百个店把3厘米的豆腐丝改成5厘米，就要把标准修正了，这很重要。
然而李剑认为餐饮业在这个问题上是偏落后的，完全可以向一些好的食品工业企业学习，尤其是一些日本企业。我们太过的企业，花了太多的精力构建标准，但没有去思考构建一套管理方法，确定这个纸面的东西能不能实际操作。李剑表示，新辣道有好几回遇到一个问题，精力全部搞标准化，结果标准化无法执行。所以说，需要尽快的一边构建核心标准化的规矩的时候，要尽快把你的团队建立起来，标准要和团队能力匹配。
他举了一个种地的例子：你原来有两亩地，用的工具就是镰刀，只需要雇一个农民用镰刀割麦子就够了，这个镰刀就是企业的标准化工具，这个人就是你员工的水准，这一亩地就是你企业的规模。如果这时候非得弄个收割机回来割这一亩地，没有必要。再一个，用镰刀的那个工人根本搞不了这个，一上机器连原来会割的地都搞不了了。所以正确的做法是，一亩地的时候一把镰刀一个人就能干活，10亩就得换个拖拉机，配一个开拖拉机的高手，或者把你的员工培养好，他升级不了，你也得外请一个，到了100亩地，得上联合播种机，直升飞机播种，培养个驾驶员。在企业扩张过程中间，保证的不仅是产品稳定性，更要保护整个体系的稳定性。
为什么要自建供应链？
“近年新辣道在门店的获利里，
现在为止没分过钱，基本上都砸在这上面了。”
餐饮圈都在追求轻模，为什么新辣道自建供应链？
李剑表示，其实最早新辣道做供应链是被逼的，新辣道想做鱼火锅的时候，最早是活鱼现杀，单锅炒料，从第一个店到六个店都是这样。后来意识到，想搞上百个店活鱼现杀绝对不可能，因为太复杂，风险太多了。
机缘巧合，李剑和朋友去吃日本料理，想要现杀的活鱼，但发现没有活鱼现杀现烤的，都是冷冻鱼，口感反而很好。回来后新辣道就去找，但国内找不着这样的企业，也没有人愿意做。后来李剑和一些技术负责人联系了日本最大的淡水鱼养殖企业，说服了他们。
新辣道在江北最大的温泉城山东聊城建立了养殖基地，百分百温泉鱼，整个园区5000多亩都是山东省渔业养殖示范基地，有大几百养鱼的人，还有现代化工厂。鱼从养鱼塘到工厂都不用见天。为什么会自建供应链？源头就是市场没有供给的时候，你还希望做一个品牌，这个品牌逼迫着你需要在供应链，在产品上做品质的坚持。
做鱼需要泡菜，但新辣道这种做餐饮的没有什么贷款，始终资金链都是很紧张的，当时想能不能不再建工厂了，一建又是几千万。新辣道在全四川跑了大大小小的泡菜厂，发现品质达不到要求，没办法就一定要把泡菜厂子建起来。
李剑称，近六、七年新辣道在门店的获利里，到现在为止没分过钱，基本上都砸在这些上了。但这些东西有助于把我们的护城河做的高一点，所以说新辣道鱼火锅始终没有出现极强的竞争者。
怎么看多品牌战略？
“要争取做一个榕树林，不要做灌木丛。”
对于单品牌、多品牌，专业化、多元化孰优孰劣的问题，李剑没有给出定论。他同时认为全世界的企业都不会有定论。专业公司做的特牛的有，做多元化做的很牛的公司也有，所以没有什么对错。
回到餐饮，到底单品牌对，还是多品牌对。李剑的看法是：多品牌不能成为灌木丛。比如不能说企业有10个牌子，每个苗都那么小。真正的多品牌战略是要培养榕树林，一些企业在资源或能力不够的时候，过早的多品牌，都是一些小兵嘎子，很容易就养成了一批灌木丛，一看名牌挺牛的，七、八个牌子，但是每一个都不大。所以，新辣道如果走多品牌战略，要争取做一个榕树林，通过相对较容易的模式，做了特别大之后，慢慢孵化。不要做灌木丛。
多品牌是不是什么都做？不对。王品是多品牌企业，它就有它的逻辑，它的逻辑是什么？高客单价，都是套餐解决。所以说，多品牌一定有逻辑，没有商业逻辑，多品牌只不过就是拍脑袋。
怎么看待行业竞争？
“得回过头来深吸一口气，
踏踏实实的把餐饮的内功练好。”
餐饮的竞争亘古以来就那么几点，相对较容易，进入门槛不高，每个人都有做好餐厅的情结，这意味着它永远都是个高度竞争的行业。在这个行业里不要寄希望没有竞争。李剑认为，餐饮的供给已经大于了需求的增长，但是结构上仍有很多问题，一定存在着机会。餐饮企业特别要在某一个垂直细分的缝隙结构里找好准确的品牌定位，不要人云亦云，要独立思考，找到市场上的空白点，并坚持把自己的核心能力构建起来，就有机会获胜。
“餐饮业就是个马拉松赛跑。这个行业就是个传统的挣慢钱的行业，这是它的弊病，也是它的优势，别人想赢你，一样得这么熬。你花心思慢慢雕琢产品，慢慢打造供应链，意味着这样一个行业，别人也很难把你五年、十年间迅速的颠覆。这个行业的竞争只是相对的，你永远和你同行在相对进行赛跑，所以说，还得回过头来深吸一口气，踏踏实实的把餐饮的内功练好。”李剑说道。
新辣道是如何管理团队的？
“解决温饱，略微富足，
永远在去往天堂的路上。”
新辣道在这个问题上，一个是尽量顺着人性治理，当然做的也不够好，第二要筑个坝，这个坝要控制一下，别让洪水蔓延，因为人性很贪婪，很容易就不顾一切，绩效很好，过高的绩效导向，就是造假，分红很棒，分的过多了就是懒惰。
新辣道也一样，企业股东一直保持适度即可，兜里放好几个亿，第一个不想干活的就是你。所以，解决温饱，略微富足，永远在去往天堂的路上。最后重要的问题是能让人有幸福感，真正变现了，两个亿，每天吃喝嫖赌抽，算害了这个人，他从今以后找不到理想，找不到目标了。
在企业管理层面，李剑认为美国的管理体系很值得借鉴。第一要有“信仰”，或者一个企业有文化，这会让管理成本极大的降低。第二，美国的法律法规确实很细，但是，他却监管的很松。李剑距离一个例子：在美国一个司机去接机，上车就问我们家孩子几岁了？多高呀？我问他为什么问的这么细，他说我拉着你，你不系安全带，顶多罚你200块，如果是个孩子，不坐安全儿童座椅，我的驾照就会被吊销。所以，制度很细，执法成本很低，但处罚的力度很大，这也是一个值得借鉴的点。
在管理团队这个问题上，是实践科学，每个企业家都有很多各自沉淀和思考。管理者必须深度思考，多问一万个为什么，别人为什么这么做，你为什么这么做，这个事想不清楚，往往就是人云亦云，说出来的都是套话。
消息来源：中国食品安全报
编辑整理：刘延正 阮思喻
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摆小摊、卖麻辣串做起，到拥有自己的公司，做到年流水3亿，27岁的他提早过上了“富豪”的生活。打牌赌球，短时间内败光家产，最后落到公司破产、兄弟反目的境地。痛定思痛，3年后他卷土重来，凭借一家火锅店，再次做到了年营业额8亿，成为餐饮界不可忽视的人物。他就是新辣道掌门人李剑。
李剑在公司破产之后，十分郁闷。一次他去成都的时候，遇到一家叫徐妈梭边鱼的店，店面不大，但每天都排着长队，他去体验过一次之后，就觉得味道非常好，当下就把老板徐伯春请出来聊了聊。当时两人聊的很投机，李剑就邀请徐伯春合伙把店开到北京，但徐伯春并没有答应。李剑却没有放弃，一年间多次飞往成都，与徐伯春进行沟通，这才打动了徐伯春。
两人决定把它改良成火锅，首先味道好，变成火锅后更容易标准化，而且在火锅市场来说，特色鱼火锅的差异化很强。于是2004年第一家新辣道特色鱼火锅店在北京开业。
为了保证能够做到这一点，新辣道还专门成立了产品委员会，围绕鱼火锅来进行产品研发。对于新辣道来说，最重要的特色产品就是梭边鱼和底料。为了实现鱼和底料的标准化，新辣道开始布局上游，在山东建立了养殖基地。如果有些品种的鱼，基地不合适养殖，新辣道就挑选大型供应商进行合作，保证原材料的安全可靠。在底料方面，则坚持原产地采购。
这条产品之路，新辣道走了十几年，时至今日，新辣道的特色鱼火锅扩展了百家门店，旗下相继孕育出良记、辣倒兔等不同类型的子品牌，年销售额达亿元。
最近，新辣道之所以引起关注，主要是因为这个鱼火锅大佬开始玩起了小龙虾外卖，推出了全新线上子品牌“良记”。这一品牌的成立，也就意味着新辣道对于产品的追求延续到了线上。
三年前，新辣道集团投资1亿资金，在湖北建立了自有小龙虾生产养殖基地，从养殖端开始切入，保证小龙虾产品质量。同时，在养殖基地旁边建立了工厂，实现全程标准化操作。
从高潮到低谷，从低谷再次崛起，李剑凭借的不是运气，而是在新辣道里付出的心血。成功的道路总是相似的，新辣道李剑的二次崛起之路，希望能够带给每个餐饮人启发。
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前，新辣道与闪送正式达成战略合作。根据合作内容，新辣道将指定闪送为同城速递合作方，负责其火锅及相关餐品的外送服务。
据悉，现阶段新辣道采用的是企业自有配送系统。通过此次合作，闪送将为新辣道解决自有运力不足时的配送需求，并且双方的合作还将极大地扩展新辣道的同城配送范围。
新辣道集团成立于2004年，是一家以连锁餐饮为主业的大型食品企业，总部位于北京，现有员工5000余人，年营业额超5亿元，旗下拥有“新辣道鱼火锅”连锁餐饮品牌，门店数量达百余家。
闪送则是同城1小时速递领域的领军企业，主要满足用户急需的配送需求，可配送文件、合同、证件、钥匙、鲜花蛋糕等，还可提供代买等其他O2O服务。
(据亿邦动力网)
