我叫林在龙（化名），出生于贵州一个偏僻的小山村里，是普普通通创业者中的一员，从一个大山走出来的创业者，我用自己的智慧和勇气，从一个国有企业的司机辞职创业，将一家小餐馆做成了本地知名品牌。在激情和梦想的引领下，成为了餐饮行业领军人物。
故事要从2005年的夏天说起。当时，我还是一个什么都不懂的青年，初中毕业待业在家，每天面对家门口的巍巍山峦，不知道要干什么？该干什么？胸中一腔莫名的热血和冲动不知道该如何发泄，像一只无头的苍蝇，找不到飞行的方向。
一天，在省城某单位当司机的远房表叔来到我家，当他了解到我的情况后，试探着问我，愿不愿意去当司机，给单位开车？为了走出大山，我二话不说就答应了，就是这个偶然的机会，改变了我的一生。
在表叔的帮助下，我学会了开车并在省城的某国有企业谋得了给领导开车的职业，对这个来之不易的工作，我倍加珍惜：按时接送领导，从不误事业，也从不请假，把我的所有时间都用在开车事业上；一旦有空，我就精心打扫车子，把车子随时弄得干干净净、一尘不染。
不论是生活还是工作，领导都比较信赖我，就这样，踏踏实实的开车开了5年。到2010年，领导到了退休的年龄。退休时，问我是想好好开车还是有什么别的打算没有？开了5年的车，我还从来没有想过我除了开车，还要干什么？领导的发问让我想了好几天，经过思考和评判，我就说想开个饭店。领导也表态非常支持我。
因为领导看我是一个用心的人，平时应酬都带上我，这让我接触了很多有社会地位和有权有势的各种人，出入了很多饭店酒楼。我也用心观察，琢磨，觉得最了解的就是饭店酒楼了。
就这样，在领导的鼓励下，我辞去了稳定司机工作，开始着手筹备自己的餐馆。我先是四处寻找合适的店面，经过一番周折，终于在市中心的一个繁华地段找到了一间合适的铺面。接下来，我开始研究菜品，希望能研发出独具特色的美食。
餐馆开业之初，我坚持用优质的食材和热情的服务，赢得了顾客的青睐。很快，我的餐馆生意不错。
然而，成功并不是一帆风顺的。在经营过程中，我遇到了人生的第一个困难和挑战。我发现生意每天都不错，忙的团团转，到月底一盘点，除去各种成本开支，赚不了什么钱，这是为什么呢？我开始观察，思考。经过认真的筛查，我把目标最终锁定在收银员的身上，发现这个问题后，我不动声色，没有惊动任何人，经过一个星期的证据收集。把收银员私藏单据贪污挪款的事实摆在了她的面前。通过这个事情，我总结不仅仅是收银员的问题，主要责任在于我没有建立良好的管理制度，对人性没有进行很好的把控和规范。所以，要把餐馆经营好，不能只干活，管理非常重要。
为了应对管理知识缺乏的问题，我请教了之前的领导，和行业里的头部餐饮老板，通过一系列的改变，餐馆引进了先进的餐饮管理系统，优化经营流程。注重培养员工的专业素养和服务意识，努力打造一支高效、热情的团队。
在我的改革和带领下，餐馆逐渐走上了正轨，生意越来越红火。逐渐的我培养了一个经理，餐馆基本上都是经理在管理，我腾出了很多闲暇时间。我开始思考下一步的打算，开始谋划更大的发展。要想在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出，必须不断创新和进步。
经过一段时间的沉淀和考察，2015年，我开始拓展业务，将餐馆品牌化，注重品牌和餐饮文化打造，培育分店，将饭店注册成一家连锁餐饮公司。同时，还注重品牌建设和市场推广，通过各种渠道提升公司的知名度和影响力。
经过几年的努力，到2019年，我的餐饮公司逐渐发展成为当地知名餐饮品牌，拥有十来家分店。正当我自我感觉春光无限的时候，一场疫情，将我的企业拖入了破产的边缘。面对一下子归零的营业额和每个月高昂的成本支出，我被打懵了。那段时间，我不知道该怎么办，疫情要持续多久？一切都是未知。
在惶恐中我想到了前领导，他耐心的听完我的诉说，给我建议了几点：第一：缩开支：要做好这种情况长期的准备，建议我逐步关停几个综合评价不好的店面，并和房东磋商取得房东的谅解，降房租和缓缴房租。第二：稳员工，员工的基本生活费要保障，员工和管理人员是重启和东山再起的基础。第三：转思路，传统的顾客上门肯定不行，但是每天的吃是少不了的，让我转变经营思路。第四：担责任，疫情有很多服务人员很辛苦，我把已经采购的物资让厨师做成快餐，让员工送到疫情服务人员社区人员等需要的人手中，承担了社会责任。
围绕以上四点思路，随着疫情的起伏，我的饭店也开一阵关一阵，跌跌撞撞。虽然没有让我的企业发展壮大，但是我抗过了疫情对餐饮行业毁灭性的打击，保存了员工和管理人员团队的完整。并拓展思路，发展上游产业，把饮食安全和原材料质量控制在自己手中。
回首创业之路，创业是一场充满艰辛和挑战的旅程，但只要坚持自己的梦想，勇敢追求，就一定能够实现自己的目标。如今，疫情让我成长了许多，对于目标，内心更加笃定。只要有梦想、有勇气、有坚持和努力，就一定能够在今后的道路上取得成功。为实现人生价值而努力奋斗。
田川是一家有18年历史的日式拉面店，林晨是创始人之一，曾在日本学习工作10年，对日本餐厅的经营管理方式有着非常深入的了解。
林晨经历过2003年发生的非典，当时神田川拉面只有一家门店，位于学院路。神田川属于为数不多的，能对非典疫情做出快速反应的商家，他们采取了不少细致全面的措施。比如：全体员工百分之百持健康证上岗，包括公司管理人员；每日测量体温，及时发现隐患；佩戴口罩上岗；餐厅每日两次，彻底地清洁消毒。
在餐厅堂食区，加装了两处供顾客洗手和消毒的区域，用醒目的标识引导。员工佩戴便携式喷壶，内装消毒酒精，主动为进店顾客消毒双手。
平时担心店铺内部消毒水的味道太重，引起顾客的反感。那段时间，神田川特别强调，要让进店的顾客闻得到消毒水的气味。事实证明，很多顾客闻到消毒水的味道，觉得非常有安全感。
非典期间，虽然营业额明显下降，但是，日式拉面给消费者留下了比较正面的的印象，至少干净、明亮、可信度高。
非典持续的时间很长，神田川为了解决生存问题，想出了各种办法自救。当时还没有外卖平台，只能鼓励员工走出店铺，寻找团餐大客户。学院路有一家飞龙动画的日资动漫公司，有一百多位员工，林晨亲自拜访日方董事长，每天中午为他们提供近百份日式弁当。
正是因为经历过非典，神田川在疫情发生以后，反应相当快速。1月中旬，林晨就和团队核心成员分享了非典期间的经验。1月20号，林晨就从日本订购了近五千个口罩，一个星期之内空运到杭州。不仅保障了公司各门店口罩的需求，还无偿分享了一些给有需要的人。1月23日，一批日本技术的消毒液也到货，分发到供门店使用。林晨回想起来，提前购买口罩和消毒液的决定真是太正确了，特别是口罩的确保。
这次疫情过后，会给餐饮行业带来哪些改变，或者说必须做出哪些改变，才能提高对抗疫情的能力呢？这是经历过两次疫情的林晨一直在思考的问题。
第一、首先是战术层面，完善餐厅各项制度和流程，彻底落地执行。神田川旗下品牌的各家门店，要求厨房员工佩戴口罩和一次性手套作业。坦率地说，在具体实施过程中，执行力度是大打折扣的。
林晨记得2011年日本企业到神田川推销无害消毒液，并现场演示。技术人员的要求是，每十分钟，厨房员工必须消毒双手。当时大家既觉得麻烦，也考虑到成本，所以最终沒有使用。现在想想，很多企业都存在很多类似的问题的。
这次疫情会促使每个餐饮人去反思和反省，食品安全、卫生清洁绝对没有妥协的余地。这次的疫情会倒逼所有餐饮行业提升餐厅的清洁卫生标准，否则必然被消费者淘汰。
第二、品牌和门店的拓展。林晨觉得这个问题可以适当结合日本企业的做法，予以论述。2003年非典之后，中国的餐饮行业迎来了高速发展的井喷期。林晨觉得自己和很多餐饮人，对未来潜在的危机认识不足，热衷于开店，用公司自有资金布局直营店。
而餐饮行业早已不是暴利行业，用公司微簿的利润去支撑品牌的快迅发展，是存在较大的风险性的。顺利的时候，万事大吉。一旦遭遇疫情等突发性状况，很容易出现现金流不足的问题。
许多餐饮行业不重视企业利润的内部留存，无法抵御外部风险。在这个方面，很多日本企业做得比较好，会将相当部分的公司利润，做为内部留存。比如：日本实业家稻盛和夫掌管的京瓷公司，帐上常备七千亿日元的内部留存金。
稻盛和夫有一句名言：既使京瓷七年连续亏损，也不会倒闭。虽然行业不同、企业规模不同，不可以硬性比较，但是很值得参考借鉴。
中国已经进入平稳中低速发展阶段，暴利的行业和机会越来越少，企业的生存应当排在第一位。不可以盲目扩张，不可以拍脑袋做决策，并不代表企业原地踏步，不思进取。该发展的，还是要发展，有机会就不要轻易放弃。
林晨认为，餐饮行业应该重新思考企业发展的模式，应当是柔软而不僵化的，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里的，多元化的发展模式。比如旗下不同的品牌，寻求不同的的发展模式。有些品牌适合直营，有些品牌适合加盟连锁，有些品牌可以寻找区域内有资源、有实力、有共同经营理念的合作伙伴。
同样的品牌，在不同的区域，尝试不同的产品结构。比如：同一品牌所有的门店，是否都要扎堆商场开店？街边店，尤其是社区店，未来是否还有机会？疫情期间，当所有的商场都停止营业的时候，消费者是否愿意去自己所在的社区店，自取食物。
第三、品牌和门店的赢利模式。这次疫情，让林晨感触最深的是，餐饮行业如此脆弱，如此不堪一击。他周边的许多人都觉得餐饮业和其他行业相比，是受互联网冲击最少的行业。消费者需要体验感、需要场景、需要社交平台、需要服务、需要付加价值。而这一切，恰恰是现阶段互联网无法解决的。
现在才认识到之前的想法是片面的。因为没有考虑到极端情况的发生。疫情期间，逆市成长的是线上零售行业，是盒马鲜生，是叮咚买菜，是美团和饿了么平台上的小零售商户、还有康师傅方便面。
除了外卖，餐饮行业很难实现线上销售。同时，不是所有的餐饮品牌都适合外卖，尤其是追求体验感的品牌。下一步，林晨想尝试多种模式的赢利场景：
1.现有的面类、饭类产品，满足堂食和外卖的需求。
2.半成品的加工和销售：例如，原切牛排、配上独特口味的酱汁，满足消费者家庭餐桌的需求。
3.店内产品的商品化：将神田川旗下各品牌的爆款产品，通过一定的生产工艺和技术加工，研发出可供消费者在家庭食用的美食。其目的是增加销售渠道，实现线上和线下客流的转化。神田川已经开始和日本有比较成熟生产技术和研发能力的工厂接洽，会先选择二到三款产品进行尝试。
第四、重新认识外卖。神田川拉面很早就开始介入外卖销售，在这方面，积累了大量成功经验和失败的教训。相对堂食，外卖利润较低。曾经有段时间，林晨和他的团队很纠结，是否需要在外卖方面投入那么大精力，外卖对堂食有多大的负面影响，同一种产品，外卖和堂食的定价是否一致，等等等等。
经历了疫情，现在认识到了外卖的重要性。从现在开始，或许很长一段时间内，也许外卖是拯救餐厅的唯一手段。根据外卖数据的统计：疫情前，绝大多数的外卖是一人食。疫情期间，满足多人消费需求的外卖在增加。
同时无接触外卖、全封闭式外卖、到店自取、食品安全可追溯外卖等等，消费者对外卖提出了更高的要求。餐饮行业必须与时俱进，满足消费者的需求。
第五、门店投资金额的控制。风险无处不在，没有稳赚不赔的生意。小而精、小而美、重软装、不重硬装。经过这次疫情以后，投资少，回收周期短的餐饮项目，是否会重新引来市场的关注。
第六、品牌的打造、知名度和美誉度的提升。疫情时期，人们一定会选择知名度高，安心安全有信任感的品牌。疫情过后，消费者的食品安全意识会不断提升。打造值得信赖的品牌形象，尤为重要。
第七、创建品牌自己的会员系统，打造品牌的忠实客户。不要指望所有的消息者都会认可你的品牌、产品、口味。我们要找到和自身品牌相匹配的潜在消费者。研究他们的消费习惯、消费动机、喜欢的口味。千万百计地满足他们的需求，通过食物和他们形成情感上的链接。
林晨分享了自己从事餐饮行业18年以来学习到的经验和心得，他希望每一个餐饮人都能找到突破口，顺利渡过难关。
<>续创新原动力，2017年6月28日，由江苏省餐饮行业协会指导，餐饮界新媒体、三锦商学院、菜嬷嬷联合主办的“第三届餐饮界创新创业高峰论坛——创新餐饮风暴会”在中国-南京世纪缘国际会议中心隆重召开！
20+餐饮大咖云集南京，为在场的600+餐饮同行打通任督二脉，再次围绕“创新”共同引爆餐饮创新新风暴！
本次峰会论坛邀请了绝味鸭脖旗下网聚资本张卫、云味馆联合创始人何炜、菜嬷嬷联合创始人孙利中、鱼飞鱼&嘻游记创始人\上海交大餐饮研究院研究员刘峰、小茉家亲子餐厅创始人袁影、餐饮界新媒体创始人鹤九、一茶一坐CEO林盛智、Kao铺创始人吕强等颇具影响力的行业大咖现场延续“创新”主题，分享了2016-2017最经典的餐饮创新案例，结合餐饮行业火爆阵地-互联网等话题，继续以“实战、实效、高度、深度、创新、价值”六大价值回馈所有餐饮同行。
今天，参某为大家整理了绝味鸭脖旗下网聚资本合伙人张卫的主题分享《特色小吃轻餐饮连锁企业“1到10如何加速成长”》。（提示：分享内容稍作删减）
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3个维度
了解消费升级背后的逻辑关键词！
未来5年，餐饮在中国是一个非常紧要的关口。
这几年，餐饮行业经常会讲到消费升级。事实上，我们可以从3个维度上去理解消费升级。
维度1：行业进化论
现在餐饮行业正处于一个行业进化的阶段。
这里面存在几个关键词：
洗牌：行业洗牌，也就是品牌大量死亡，优胜劣汰的过程。
分工：品类细分清晰，产业分工初现。
资金技术：大量的人才、资源、资金、技术开始进入餐饮行业。
冠军：开始有品牌冠军涌现出来。
维度2：消费者进化论
这一阶段的消费者也发生了变化。从表面看，是消费者的消费习惯不一样了，深层次讲，是消费者的消费观念发生了变化。
从吃饱饭到吃好饭
消费者开始关注不同的品类
从追求流行到追求个性化
从钟情老字号到喜欢特定品牌
......
维度3市场进化论
现在餐饮已经变成严重的供大于求。未来餐饮需求一种是快餐，解决温饱的问题，一种是社交功能。消费升级的背后其实是市场的三个变化：从单一渠道到线上线下；从单调店铺形式到苍蝇馆子、连锁品牌、米其林；从热门街道扎堆到商业中心社区化。
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餐饮品牌发展的6个段位
餐饮企业如何能从一个单店发展成为一个冠军品牌，它需要具备什么样的能力？
我们可以将餐饮企业的能力和发展分为6个段位。
第一段：爆款产品
做餐饮哪怕就开一家小店，只要东西做得好吃，哪怕环境差一点，也能活下来。在重庆、南京，就有很多小巷子里的苍蝇馆子，活的很滋润。也就是说，你产品做得足够好吃，就会有人来。
第二段：盈利商业模型走通打磨锋利
夫妻店、苍蝇馆子难以拓张的原因，就在于没有将好盈利的商业模式走通打磨锋利。简而言之，就是餐厅要打造具备复制能力的初步商业模型。
第三段：特色品牌建立
第三阶段的重点在于建设品牌。如果品牌建设没有打造好，你哪怕开到了四五十家店，也会出现后继乏力的情况。
第四段：系统化运营能力
想去跨区域开店，有没有供应链？能不能跨区域管理？这时候我们讲系统化的运营能力，和管理半径的突破能力。如果餐饮品牌解决了系统的标准化，你基本上就具备了可以成为全国性的品牌的能力。
第五段：可持续创新能力
我们现在很多国内的企业，大多数能够走到第四段。好比如真功夫和大娘水饺。但是这些企业并没有成为中国第一品牌。这就是因为他们缺乏一个可持续创新的能力。
当你的品牌跨区域时，会面临着几个新的挑战。第一，不同城市不同区域人的认知习惯不同，不创新的话可能就死了；第二，开店要花费好几年时间，之前培养的模型low了，死在原地踏步。
第六段：实现品牌裂变
品牌裂变是什么？就是把餐饮行业做到像国际品牌一样的公司，就像把肯德基变成百胜集团。
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品牌的成长
是商业模型的3个阶段发展过程
我们将餐饮品牌成长为品类冠军的过程分为三个阶段。
第一阶段：0-1（创业磨合期）
在这一阶段，餐饮品牌的任务就是活下来，完成初步模型验证。模型验证为什么那么重要？因为理论和模型实际上是相差很大的，很多人就是因为盲目扩大，没有经过模型验证，最后被拖死了。也就是说，连锁品牌打磨风力商业模型的是你成为冠军品牌的关键。
第二阶段：1到10阶段（初步扩张器）
在这一阶段，餐饮品牌的任务是活得好，并且完成两个重要实力的修炼。
其一，是餐饮品牌的软件能力：品牌力。品牌建设的能力，关系到后期品牌的扩张和发展。
其二，则是餐饮品牌的硬件能力：初步扩张需要的供应链研发外力资源。
第三阶段：10到100（快速扩张器）
在这一阶段，餐饮品牌的任务就是借助商业模型，快速扩张。
这个阶段你的品牌已经非常成熟，你公司内部的管理、部门、系统已经相对到位，接下来就是复制。这时候你需要的是钱的支持，帮助你快速扩张占领市场，以及抢夺消费者心智。
我们反复提到了商业模型的打造，那么什么是好的商业模型呢？我们可以从三个角度去看待它！
1、从消费者角度：够不够惊艳，就是你店环境，产品的呈现，是不是能留下记忆。
2、从生意角度看是：数据，利润、成本，回收期，人效。
3、从市场竞争的角度：可复制性，适应性，护城河，盈利模型。
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借助资本的力量
实现快速扩张！
天下武功唯快不破！
商业模型一旦确定，接下来企业就进入一个快速扩张的阶段。这时候我们需要借助资金的力量，抓住发展的机会。资金方面的支持，我们将其分之为产业资本和财务资本两种。
我们网聚资本就是产业资本。产业资本就是当你在0-1做好以后，1-10需要完善的时候，需要一个懂餐饮，在餐饮上有资源，战略上有资源，懂品牌的人辅导你把商业模式优化起来的基础上把自己壮大，这个阶段，这个阶段一定是懂得的人才能帮到你，不是靠钱帮到。
绝味在全国大概9千家店，零售60个亿，全国24个省都有工厂。我们投资的企业，可以通过我们中央工厂配送、生产加工。
简单地讲，产业资本就是在餐饮品类里寻找下一个具备冠军资格的人，帮助他成为冠军！
财务资本是什么？当你0-1，1-10做好以后，现在想上市，估值不高，我要变得性感一点，通过财务资本，复制店铺，多复制，多开店，甚至开到香港，新加坡，开到国外，让自己更性感，这是财务资本做的事。
此外，站在投资人的角度出发，我们有8类餐饮企业是不会考虑投资的：
不成熟的品类不投
不具备冠军潜力不投
不专注不投
股权不合理不投
不能产生协同效应不投
没有清晰商业模型不投
不符合趋势不投
价值观不一致不投
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