迅名言：“荒田无可耕，一耕有人争。肚里无食无人知，身上无衣受人欺。合伙租船船会漏，两家喂驴驴会瘦。”

一切关系，都是利益。看似牢不可破的关系，在利益面前，脆弱得不堪一击。

一家经营十年，已有十几家门店的老牌餐饮，纵使是在疫情期间，生意也红红火火，让同行羡慕不已。

如鱼饮水，冷暖自知。这家餐饮企业股东们都不开心，甚至闹得要分家，如果这么好的生意就这样散伙了，着实可惜，后来经过调整，这家企业重新焕发生机。

是合伙共赢，还是分道扬镳

合伙人制本质就是大家一起分利、分名、分市场、分未来。

分钱不均是第一道坎，也是容易跨过去的坎。

这家企业主要矛盾和小股东们集体和大股东不和，认为大股东独断专行，又脾气暴躁，不尊重其他股东的建议，导致让其他股东形同虚设。

我们分别和各方股东深入沟通了解，彼此之间主要是因前期的未有明确的“责权利”的协议约定，并非人品好坏之争，建议和解好好经营是最好的方式。

合伙想长久，需做到五清楚：想清楚、说清楚、写清楚、算清楚、干清楚。

因此股东之间要建章立制，从过去靠感情治理转向靠规则治理。

经过沟通，大家在利益面前，选择让步，确定继续合作。

制定上中下三策

合伙这道题怎么做都有遗憾，但是既然已经选择，就应逢山开路，遇水架桥。

毕竟彼此之间的积怨已久，一时难以彻底放下，又对未来信心不足，基于此，我推荐了三个合伙策略：

上策：公司未来大发展，制定三到五年甚至更长的战略目标规划，用梦想引领企业发展。

中策：维持现状，止血养伤，规范管理。

下策：共用品牌，分而治之。

经过几轮沟通，股东基于现状，选择中策，大家都认定在彼此重拾信心后，再考虑未来的长远发展规划。

确立品牌的归属

一无所有者最革命，有恒产者有恒心。

合伙创业之初，品牌是登记在大股东名下的，随着企业的发展壮大， 这让很多股东们没有安全感。

当前首先要确定品牌的所有权，要明确品牌非大股东个人所有，而是创始股东共有。

股东共同成立一家公司，将商标过户至新公司名下，并明确各股东在公司的股权比例，股东之间签订规范的股权合作协议。

品牌的所有权清晰后，股东才更好找到自己的身份定位。

完善公司治理

确定品牌的共有属性后，下一步完善公司的治理，在公司搭建股东会、执行董事、监事等架构，明确股东会的职责，执行董事的职责、监事的职责。

鉴于大股东脾气暴躁，不适宜直接从事具体的管理工作。

重新选举新的执行董事负责公司的运营，大股东在股东会按照规则行使权利，不至于对公司的运营造成伤害。

大股东也意识到自己过去管理行为欠妥当之处，股东之间按照各自的擅长点进行分工，大股东表示接受。

激活员工

在理清股东之间的责权利之后，对店面的管理层进行授权和激励。

利益共生，加大对一线员工的激励，让店长厨师长、前厅经理、三年以上的员工在店面入股分红，激发一线员工的狼性。

店面生意好，员工都知道，经过激励，店面的业绩不仅节节攀升，更重要的是员工看到了未来。

下一步，员工要去开店，要抢占市场，公司的发展就会更加稳健。

写在最后

毛主席曾说：“我们揭发错误、批判缺点的目的，就像医生治病一样，完全是为了救人，而不是为了把人整死。”

切忌，讳疾忌医。公司的发展出现问题不可怕，重要的是面对问题，找到出现问题的根源，针对性地解决问题。

经过修整，目前这家企业重新回到轨道，制定了新的发展目标，三年成为区域头部品牌，开店100家。

多企业在发展中有这么一个困惑：直营扩张慢，加盟管控难。导致直营给大家普遍一个印象：慢！

其实直营≠慢，本质在于机制！

如果说木屋烧烤的200家全是直营门店，值得称赞的话，那西贝莜面村的400家直营，简直是逆天：集团60亿的营收，平均每家门店单店营收1500万。

圣人畏因，凡夫畏果，让我们揭开层层迷雾，找到本质。

西贝集团是如何实现门店复制，内部裂变的？

首先西贝莜面村是经历了两个阶段：复制+裂变

• 能复制是因为具备复制的前提：能力系统——可盈利复制的标准化
• 可裂变是因为具备裂变的系统：机制系统——全国15个创业分部+赛马制

即：标准化（前提）＋机制（加速）

▼ 西贝莜面村的复制与裂变

上次分享了西贝的《门店运营标准》PPT，深受读者的喜欢，今天不讲标准化这个板块。

西贝莜面村丨52页《西贝单店标准化》PPT（纯干货）（点击回顾）

今天剖析西贝集团的连锁股权布局及内部合伙机制，看看西贝集团连锁之路是怎么走的。

这是西贝集团的股权布局图：

内蒙古西贝餐饮集团是有9个股东持股，其中包括了：

• 2个自然人：贾国龙、张丽平
• 2家有限公司：北京西贝企业、北京静衡投资
• 5家合伙企业：呼和浩特人生喜悦、北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长。

这里跟其他公司有什么不一样的？

其中【呼和浩特人生喜悦（有限合伙）】有34个合伙企业；

这34个合伙企业中都是什么人？

是跟贾国龙一起创业奋斗的高管和员工们，即【人生喜悦合伙公司】是西贝的员工持股平台。

但是控制权还是牢牢在贾国龙手里，因为北京西贝作为GP（普通合伙人）控制【人生喜悦合伙公司】，持有份额非常少，只有0.0003%。

同样地，还有四家合伙企业：北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长，也是预留了股权，以后可以成为员工激励的持股平台。

目前这4家合伙企业都是贾国龙持股，还没有分出去，以上是股东持股的层面，下面来看看西贝集团都投资和控股哪些公司？

主要分为两类：

一类是100%持股的食材、牧场供应链的公司：餐饮连锁的布局，肯定离不开供应链的整合，一个是为了稳定菜品的品质，一个是提高公司的核心竞争力，不管是海底捞、正新鸡排、麦当劳、肯德基都是如此。

同时还有贾国龙投资的【贾国龙功夫菜】，这是比西贝更大的机会，西贝的正餐业务最多是100亿，但是贾国龙功夫菜的市场份额可以上到1000亿。

一类是持股60-75%的餐饮子公司：共有100多家，是开展西贝门店业务的，100多家子公司开展了全国的400多家门店，这就是西贝餐饮稳定的现金流。

那这400多家是怎么开起来的？一般公司是公司直接开门店，而西贝的秘诀：创业分部+赛场制合伙人计划。

1、创业分部

海底捞的合伙是师徒制，是门店层或者区域层，抱团取暖，而西贝是公司层的合伙，权限更大，因为西贝跟分部既是品牌授权关系，又是投资关系，而且每年15个创业分部排名竞赛，用机制激活门店持续盈利。

什么叫创业分部？

举例：北京西贝龙之梦餐饮管理有限公司

该公司的股东结构是：

西贝集团：持股60%

北京莜品餐饮合伙企业：持股40%

其中【北京莜品餐饮合伙企业】有4个自然人股东，高泽平占股67.5%，是西贝的内部创业人员，而这个【北京莜品餐饮合伙企业】就是创业分部。

那西贝集团和创业分部如何分工？

• 西贝集团：提供西贝的经营牌照，即品牌授权，还有3个月的开店资金，和软硬件设施。
• 创业分部：3个月内必须盈利，同时要有考核指标，例如客户评价、用餐环境、菜品创新等等，有权按持股比例分红。

我查了一下，这个创业分部一共投资了6家公司，分别是：北京西贝龙之梦，天津西贝泽平、西贝印象、西贝人家、西贝情，还有广州西贝泽平，共开了20家西贝直营门店。

一个创业分部就开20家门店，据了解，全国一共有15个创业分部，你以为这就结束了？西贝贾国龙又做了另外一个机制：赛场制。

2、赛场制：全国大排名

什么叫赛场制？

在全国范围内做排名对比，在利润、客户评价、用餐环境、菜品创新，各个团队进行比较，在赛场制下就会出现马太效应，排完名之后，排在后面的30%的团队，要收回牌照，团队重组（要么打散、换人、调岗），提供二次开店机会。

收回牌照后，交给排名靠前的团队，继续开店。

从西贝集团母公司的股权设计来看，优势在于：

第一，规避风险以及提高融资能力：

西贝集团，底下投资供应链、食品研发、产品销售公司，如子公司发生经营风险，母公司将股权进行转让，可有效规避风险。

同时西贝集团又投资其他品牌，多品牌的投资凸显母公司品牌价值，投资者可选择不同主体不同层级进行投资，有效提高融资能力。

第二，掌握控制权和激励奋斗者：

合伙企业北京千城、北京万店等作为持股平台，可保证公司股权的稳定。持股人发生变化，只需在合伙企业中进行股权变更操作。

独立设立外部投资者持股平台与员工持股平台，有利于两个不同作用持股平台的估值核算及管理方式的制定。

从创业分部和赛场制计划来看：

不管是合伙计划也好，还是股权激励也好，这个制度都会遵守基本原则：尊重人性。

什么是人性？

员工进入公司工作，都有一个诉求：通过自己的努力获得上升通道，活得有尊严。

这个就需要老板思考有没有相应的制度，能让员工发挥出真正的价值，好的机制是能够激发人性的光辉。

希望对你有启发！

资界有这样一句话：“让我投资一个只有一个创始人的企业，除非真的发生奇迹。”对于创业的人来说，合伙人制度很重要，但合不好很要命。很多餐饮老板认为股权就是1+1>2的道理，两个人或者多个人合伙，未来可以分到更多钱。但实际应用起来，却发现公司里天天上演“三国演义”、“五王争霸”。

花万里餐饮设计

都是做股权设计，海底捞、喜家德的合伙人制度为什么可以给他们带来质的改变。都说股权是企业的第一堂课，也是最后一堂课，那么关于股权，我们到底应该学什么？今天，给大家总结了“餐饮人必备的7条股权知识”，分享给大家（建议收藏）。

1、股权分配中的四个要点

分股：在股权划分上，既要设计资金股又要设计管理股，随着企业发展，管理股的作用会大于资金股。

分工：分工明确，不能一个人管所有事。

分权：创业初期，一定要有一个在企业中做最终决策的人。而这个人的能力不以资金多少评论，而是以对企业的贡献度来衡量。

分利：按照贡献多少进行分配，即采取同股不同利的方式进行股权分配

2、股权退出的6大条款

股份代持：在一定期限内，约定股权由创始股东代持，期限满后登记在工商局章程上。

股份分期成熟：例如20%的股权，分期四年，每年考核合格，成熟5%。

退人退股：股东中途退出，其他股东可以按照溢价回购股权。

违约金：增加违约方成本，督促其变更股权。

限制条款：例如可以约定财务现金低于100万时不能退股、新店开业半年内不能退股等。

期权池：股东提出转让股份时，可以按公司最近一期财务报表的净资产价格向期权池转让。

花万里餐饮设计

3、成长性的餐企，股权激励方案

干股激励：所谓的干股激励，就是员工不用出资还能分享企业的红利。

期股激励：期股类似于我们日常生活中的按揭买房，即授予员工一定比例的股权，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项。这种按揭入股的方式，可以调动员工入股的积极性。

掏钱买股：让员工一次性掏钱买股，员工越愿意掏钱入股，说明员工对企业的信心越足，正好印证钱在哪儿，心在哪儿

这三种方式既可以单独使用，也可以混合使用，例如喜家德的358模式，就是干股与银股的混合。

4、餐厅获得投资前需要考虑的问题

·想清楚对方为什么要跟你合作，你为什么要选择和他合作？

·投资款项的属性要明确。如果是股权转让款，这笔钱归你。如果是增资扩股款，这笔钱就归公司。还要明确其中涉及到的税款应该谁来承担。

·获得投资后，你的控制权还有多少？一定要在合同中写明每一股的价格，以及回收、购买股分的条件，并且约定好签字权的范围，尤其是财务审批权。

·在经营中，要不要工资、奖金？建议签合同时谈到这一点，因为企业做大以后，你心态会不平衡。

·万一合作不成怎么办？如遇到：对方资源款项没有兑现、公司突然倒闭、突然退股等情况时该怎么办？

这些问题，不是为了防范对方，而是为了长久合作的需要，不能让自己陷入被动。

花万里餐饮设计

5、创始人如何保障自己的公司控制权

行动一致原则：简单来说就是大股东说，兄弟们听我的，有事儿一起上。

·表决权委托：小股东把自己的表决权委托给创始股东。

·持股平台：把小股东的股权装在一个持股实体，让创始股东成为法定代表人或者执行董事，管理持股平台。

·AB股制度：在我国不允许有AB股的存在，但是我们可以施行同股不同权的方案。

·一票否决权：创始股东可以对公司投资、人事任免等重大事情有一票否决权。

·代持：对于不太熟悉的合作伙伴或者员工，可以采取签股权代持协议的方式。

·对赌：融资时跟投资人签协议，并设定经营目标，如果完成投资人转让股权给创始人，如果没有，则无偿把自己的股权转让给投资人。（风险很大，谨慎使用）

·控制公司董事会：尽管创始股东的股权不到50%，但有权利委派董事会里面的多数成员。

花万里餐饮设计

6、什么是“同股不同利”的股权分配方案

在设计股权方案时，首先要设定餐厅的经营战略和目标，并围绕目标，合伙人进行分工，营销、管理、厨房、资金等工作落实到每一个人，之后对个人工作进行阶段性考核。如果考核不合格，尽管你享有之前约定的股权，但也没办法分到预期的利益。这就是所谓的“同股不同利”，避免了吃大锅饭的现象。

7、什么是“增量分红法”？

如公司中A和B是股东，股份平分，双方处于僵持状态，我们采取如下方法：

假设去年利润是150万，如果A经营, A保证B的分红不低于去年分红的75万。在年终利润超过150万的部分, A多分，比如说150万到180万，超出30万，则A分60% ， B分40% ，180万到200万的部分，A分70%，B分30% ，200万以上A分80% ；同时约定对赌机制， A经营低于150万，要保证B分到75万。即A挣得多，分得多，挣得少，要保证不参与经营者的利益，此法称为增量分红。

预先做好股权划分，往后不仅仅能避免因为股权而引起的合伙人纠纷，也可以提高企业的工作积极性。大家工作的时候就不仅仅只是想着给公司打工，也是在给自己创业。

声明：本文由花万里提供，公司业务：餐饮品牌定位与文化梳理、品牌形象VI设计、餐厅室内外空间设计与厨房规划、活动营销策划等。

公司官网：www.hwlsj.com