业大了，必须要授权。以前我曾经整理过一个关于分权的十六字方针：“集权有道，分权有序，用权有度，授权有章”。哪怕你理解了这十六个字，但实际工作中可能还是不知道怎么授权。所以授权在管理领域最体现领导者的艺术。既要让下属拼命做，有活力，还不乱，不失控，这个度的拿捏非常难。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">1、授权不授责
什么是责？这里的责就是企业代理经营之责。譬如说董事会选举总裁负责企业的经营发展，总裁就是要承担代理经营责任，这个责任不管你采取什么样的经营和管理的方式，哪怕你把权力都授予出去，让别人行使。但是你的责任，必须还要你来接承担是不可推卸的。下面各级经理也是如此，道理都是一样的。
2、目标不可授予，但可商讨
没有企业会把目标授权，目标是不可以授权的。目标一旦授权，企业就会乱套，大家想怎么做就怎么做，但是目标在确定之前可以商讨。
3、责、权、利、能、四项匹配是机制的核心，不能错位
这也是授权的前提，非常重要。什么是好的机制？好的机制就是责、权、利、能的匹配，就是承担责任的人必须赋予权力给他，做好做不好要有利益匹配，最后还要看他是否有能力承担这个责任。很多餐饮企业做不好，就是由于责、权、利、能是分裂的。有权利的人没责任；有责任的人没权利；有责有权的人，做好没利，做不好可能还有处罚；有权有责但是没能力，又不给他培训，那也做不好。所以权责是永远不能脱身的，这两个是“亲兄弟”，是手心手背，有权一定要背责，有责一定要赋权，这是根本的前提和出发点。而利是结果，把事做好，享受利益，能力则是责权利匹配的前提。
4、激发善用每个人的权利，少用自己的权
责权利在这里涉及到两个词，这个责权利指的利是“权利”，而不是“权力”，这两个词不一样。 “权力”是指让别人去做他不想做的事，比如你是部门负责人，有权力让下属做他们不愿意做的工作；而“权利”是指自己做自己想做的事，比如宪法所讲的每个人都有生命权、自由权、追求幸福的权利，这些都是权利。我们讲人权指的是“权利”，而“权力”是强制性的。
所以好的领导要把每个人的权利激发出来，少用“权力”。“权力”用多了之后，领导力会大打折扣。正确的做法是，要告诉下属做这件事很有意义，会获得很大成就感，同时也很适合做这件事，做完之后还有好处。他听完后会发自内心地愿意做，那么他的“权利”就被激发出来了。
5、授权要有阶段性
授权要有阶段性，比如：你是一个小店的老板，就没有太多必要授权，而应该踏踏实实从基层管理一点一滴做起。所以授权要考虑组织规模、文化复杂程度、决策重要性、企业文化等N个因素。授权不是管理的必修课，不是建立组织一定要有授权。如果你觉得有持续而充沛的精力能管理好现有的体系，那么不授权也没问题。关键是要能够对管理的结果负责任。但往往企业做大了之后就不行，因为一个人的精力、能力是有限的。
6、授权可行在于逻辑闭环
很多老板会说：“我现在还不能授权，因为下属的能力不行，我担心授权给他会失控。”这句话肯定有道理，能力不行授权给他肯定会失控。但如果再去问员工，员工也会说：“我能力很强，但是领导不信任我。”这是大多数餐饮企业所面临的问题，从逻辑上看它是一个死循环。下属没有权力，也就没有机会培养能力，没有能力老板就不会授权给员工；老板不授权给员工，那么员工更没有做事的意愿，更无法提升能力。
那么这个逻辑死循环一旦形成之后如何打开？应从主控一方打开(在员工面前，老板或者领导代表着权力的主控一方，即权限比员工要大)。作为主控一方，这个逻辑死循环要主动先解。即使员工能力不行，也要放权。员工能力不行，可以再找员工能力强的或通过培训提升能力，但是“放”这个动作一定要先做。
7、组织中的信任是基于两点：一是契约，二是业绩
组织当中的信任是理性的，一是契约，二是业绩。你只有不断打胜仗，不断创造业绩，才能得到信任。所以在用人的时候，不能上来就称兄道弟，不谈规则，没有业绩要求，肯定会出现问题。
组织的信任区别于人与人之间的社会信任。社会信任是一种中国文化，它基于圈层文化和血缘文化。不能把社会信任带到组织中来，会出现问题，这也是许多家族企业做不大的原因所在，因为它没有建立契约，没有建立基于业绩考核的标准，或者即使建立了也是空的。如果你放权给跟了你10年的人，那不是放权，是默契。
我们不能把狭隘的社会信任带到组织里，应该大胆任用陌生人，把契约内容和业绩要求说清楚，该怎么做就怎么做。
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权，是管理的艺术。如果高管们想使工作更富有成效，就必须向下属授权，而且是有效授权。
第一步：明确需要授权的任务。
授权说起来简单，但真正操作起来并不容易。在授权时，高管必须明确哪些权能授，哪些权不能授。
< class="pgc-img">在确定授权任务之后，授权者还需要问自己5个问题，进行自检。
1.这项工作与我完成重要工作职责紧密相关吗？
2.是否对授权工作的风险、代价做了客观评估？
3.这项工作可以帮助员工发展吗？
4.随工作授予的权限是否与实际要求相适应，有没有过大或者过小?
5.是否做好心理准备，自始至终对授权工作负责？
以总经理为例。总经理应负责酒店的整体运营与管理，建立和完善企业的管理系统，开发和维持企业的核心竞争优势，使企业能够实现远期与近期的各项营业目标，并能持续不断的壮大和发展。
总经理具体岗位职责和任务分类如下：
< class="pgc-img">通过对总经理岗位职责梳理，不难发现高管授权应该遵循“二八原则”，即掌握20%的策略，授权80%的细节。高管可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责，必须要对结果负责。
< class="pgc-img">第二步：指定被授权者
高管在选择授权者时，首先要界定该任务的所需技能，选择具有相应能力，并且积极主动、心怀大志的下属作为被授权者。
同时考虑以下三个问题：
1.被授权者是否有相关工作与被授权内容承接？
如果有，则表明可以胜任，适合被授权。若一时无法胜任，需要考虑被授权者是否值得培训，如果值得培训，就可以安排时间和计划。
2.被授权者是否有时间接受新的任务？
如果有，就授权给他。
3.被授权者是否有热情、有责任感、有自信去承担新任务？
若热情不够，则考虑能否激发其状态。
若责任感不够，则培养、增强其责任感或者放弃。
若缺乏自信，则要给予更多的鼓励和支持。
第三步：有效进行授权发布
高管有效授权，员工才能有效完成任务。因此，授权之前应该准备好任务说明，确保任务的方方面面没有遗漏。
< class="pgc-img">落地一个完整的管理体系对企业而言并不容易，授权说明书能够最大限度帮助高管进行有效授权，确保工作顺利实施。
针对重复性工作，譬如每一季的菜品更换、重大节假日的全面安全检查、重要客户的跟踪回访等，高管也不能掉以轻心，要及时跟进授权任务，通过沟通保证被授权者全面知晓自己需要完成的任务状况。
授权之后，高管要及时通知各部门和相关人员，使下属能够名正言顺，运用其权限推进工作。
第四步：进度监督确保授权成功
北京某中餐企业的人效比较低，为了改变现状，总经理授权公司旗下一店长拟定一份绩效考核方案，在总经理会议上提交、讨论。但在授权过程中，总经理并未给出指导思路，也没有给予店长查阅关键财务数据的权限。
店长担此重任，想表现自己，更想借机锻炼，便向各方求援，却从未主动向总经理汇报沟通，总经理也没有及时跟进。最终，店长提交的绩效考核方案完全不具有讨论价值。
如果这位总经理在授权店长草拟绩效方案时能够提供一份授权任务说明书，并且设立一个有效且反应迅速的跟进制度，例如授权工作控制表，了解任务的进展情况，这次授权或许就不会失败。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">高管在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，下属在完成任务的过程中出现一些错误是正常的，要让下属百分百按照管理者的意图来完成工作是不可能的。
其次，管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，在远离工作细节的同时给予及时帮助。只要代价不太大，授权就是可行的。下属犯错的机会也是得到锻炼的机会，只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，就是一次成功的授权。
第五步：评估总结论功行赏
在任务完成以后，授权者应与被授权者一起评估工作结果，对整个进展过程进行复盘。既要肯定被授权者在任务过程中的出色表现，进行赞扬，也要找出任务过程中的不足和改进点，进行讨论、总结，提供建设性反馈，为以后的工作开展积累经验。
奖励设置原则：
员工处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越多；
员工越往高层晋升，对于抽象的人格性价值追求越多。
本文摘自《中国好餐饮杂志》
<>1请问：如何提高员工工作的积极性，让他们像海底捞的员工一样快乐工作？
施总：我认为这个问题的答案比较简单，首先是要让员工有比较高的薪酬；第二就是要让员工有很清晰的升迁路径。
Q2授权真的可以做到百分百没疑问吗？
施总：任何管理和制度都没有百分之百是完美的，当任何制度的出台我们作为管理者都要权衡一下它的利弊，只要利大于弊，那么就可以去执行。
Q3海底捞的服务员是怎么提成的？
施总：海底捞的服务员是没有任何的酒水和菜品提成的，我们公司采用的是没有底薪的计件工资。计件工资怎么做我们以后将在微海的课程中单独的介绍。关于餐厅经常用的酒水提成的问题，我个人是坚决反对的，因为这样做就会导致服务员为了多提成而向客人推销不需要的酒水。
Q4怎样才能使服务员授权到位呢？
施总：关于这个问题，我在课程中有介绍到，就是多鼓励员工使用授权，哪怕是他用的不好，你都不要去批评、处罚他，反而要多鼓励他，然后跟他一起分析，争取下次把这个授权做好。
Q5请问：那50元最终是员工出还是公司出？
施总：刚才在微课中有一个案例就是说服务员掏了五十块钱给客人洗裤子，我这里声明一下，在授权制度执行的过程中产生的所有费用，都是由公司出的，员工是不用出一分钱的。
Q6如果50元是公司出的那么服务员是否会乱来呢？怎么来制约？
施总：我们要相信公司的员工，因为他们不会这样做的，我在课程里也讲过了，我们二十多年的经验已经证明了他们不会这么做。所以说不需要去控制，再加上平时我们是有检查的，基于检查的威慑，他们就更不会这么做了。
Q7很多时候员工老是考虑自己，不为店里考虑，该如何管理？
施总：这个问题我认为管理者应该站在员工的角度去看一下，是不是我们平时对他们的关注不够？对他们的考虑不够？员工才有这样的看法。我们不要带着有色眼镜去看我们员工，其实大部分员工心里面都是跟公司一条心的。除非是管理方法让他们觉得不公平或者不关注他，他才会有这种想法，我建议多关注一下员工的需求，多为他们考虑一下。
Q8当新员工的能力超越老员工的时候，如何平复老员工因新员工走向管理岗位而产生的不满情绪？
施总：新员工和老员工其实谁得到管理岗位是根据他的工作能力和他的人品来决定的，我觉得这个不能以工作时间长短来定。只要公司形成了这个文化，用成绩来说话，而不是用年限、工龄来说，我认为老员工就不会有什么意见。
Q9请问：什么样的培训才是最有效的？
施总：就是师傅带徒弟。
Q10如此放纵授权，毛利率你们都不在乎吗？
施总：你试一下嘛，这样“放纵”授权的话，你的毛利率是会上升的。
Q11授权之前是否对服务员有培训？因为这个度每个人的把握不一样，就像课里讲的能打折的却免单。到底怎么控制这个度呢？
施总：首先，授权之前肯定是要对员工进行培训的，要他听懂了以后才能给他授权。第二，这个授权的度确实不好把握，不管谁来做都是不好把握的，所以不好把握的我们就不去把握了，只要他使用这个授权就可以了。
Q12请问：授权是根据岗位的不同来设定不同的额度吗？比如店长每月授权1000元，主管500元，店员300元这样？
施总：关于授权额度我们公司是没有规定的，因为如果产生了大金额的支出，那么可能已经是发生了很严重的问题了。一般这时候，管理者比如店长和他的上级小区经理等都会参与进来的，所以像平时这种授权我们是没有金额限制的。
Q13请问：无底薪怎么吸引人？怎么留人？普通员工大概可以拿到多少薪酬？
施总：我这里说的无底薪其实是指通过计件工工资来计算员工的薪酬。实际上我们还有一个保底工资，当计件工资高于保底工资的时候，就给他发计件工资；如果计件工资低于保底工资，我们就给他发保底工资。反正哪一个高就给他发哪一个。但是总体来说，我们的员工基本上都可以拿计件工资的。
Q14怎么防止员工串通客人一起来骗公司钱？
施总：我们查了这么多年，没有发现过一起。
Q15定岗定位或灵活换岗，哪种方式更有效？哪个岗位最适合给予授权？
施总：这个问题我觉得可能要针对企业的实际情况来判定。像我们以前店比较小的时候，是没有固定岗位的，前厅和后厅其实是混在一起的，是一岗多能的。等店开大了、企业大了才开始分岗位。至于给哪个岗位授权最合适，目前来说，凭我的经验来看，服务员这个岗位，是最需要授权的。
Q16保底工资设多少合适？
施总：保底工资的设定是只要达到你餐厅所在城市的行业平均入门工资就可以了。
Q17如何以最快的时间，最低的投入培养找到公司在发展的各个阶段中所需要的人才？
施总：培养人才这个事情是急不来的，千万不能急，否则就像拔苗助长一样，一拔就会死掉了，所以要慢慢来。
Q18员工授权该怎样启动？怎样让大家充分认识？
施总：授权的启动只要是你把你公司授权的规定写出来，培训好员工，给大家讲解清楚，就可以了。
Q19对于新员工的授权如何进行管控？
施总：要对新员工进行培训，培训之后就把这个权利给他，至于他执行的好不好，你们可以在后期边做边跟他一起分析，我相信他会越做越好的。
Q20很多人反应海底捞服务确实不错，但是都集中在服务了，产品上越来越差了
.施总：我想你这里指的产品可能是菜品吧，对于一个餐饮企业来说，菜品如果都做不好的话，可能就没办法做餐饮了。实际上我们对菜品的要求是非常非常严格的。其实，菜品只是我们众多产品中的一个，只不过我们服务这个产品更受到大家的关注，相对而言大家可能较少关注我们对菜品的精心挑选与严格把关。希望有机会大家可以到我们的物流站、到我们的加工厂去看一看，就知道了。
